计划管理考核实施细修订本.docx
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计划管理考核实施细修订本
计划管理考核实施细则
(2014修订版)
计划管理考核实施以来,对公司经营计划落实和生产计划执行力度的提升,起到了一定的积极作用。
但效果并不明显,为加强各级部门责任性,将考核内容作局部调整,考核方法进行改革。
原来的考核由考核办对各级部门进行考核,现修改为分管条线领导或各级职能部门对所属相关部门逐级考核,考核权力下放,考核办逐月收集各部门考核资料进行汇总、审核,将考核结果公示并与当月报酬挂钓。
同时,在考核实施中也反映出一些需要充实和完善的地方。
经考核办修改并报经公司总经理办公会议研究决定,对各车间和各相关部门考核实施的修订细则公布如下:
一、对总装车间的考核
考核依据是:
根据公司各事业部生产负责人确定的2014年产出目标。
具体目标如下:
锅炉事业部2014年产出目标为:
16000吨,其中:
锅炉车间:
5000吨(月均产出416.67吨)、管子车间:
10000吨(月均产出833.33吨)、部件组:
1000吨(月均产出83.33吨);
容器事业部2014年产出目标为:
18000吨,其中:
容器车间:
8000吨(月均产出666.67吨)、不锈钢工段:
3200吨(月均产出266.67吨)、容器外包车间:
3500吨(月均产出291.67吨)、准备车间:
3300吨(月均产出275吨);容器产品吨位确定办法:
1、各车间自身完成的产品:
100%计算吨位。
2、各车间分散交货的产品:
(1)封头+单节筒体+接管与法兰焊接+零部件制作(即各部件各自单独交货,下同),按总吨位的20%折算吨位;
(2)封头堆焊+单节筒体堆焊+接管与法兰焊节并堆焊+零部件制作,按总吨位的35%折算吨位;(3)封头+筒体组对成2节或3节组焊成小段+接管与法兰的焊接+零部件制作,按总吨位的30%折算吨位;(4)封头堆焊+筒体分成2节或3节组焊并堆焊+接管与法兰焊接并堆焊+零部件制作,按总吨位的45%折算吨位;(5)分段交货,只在现场合拢2-3条环缝,分段筒节上已经焊接接管、内件的产品。
按总吨位的90%折算吨位。
核电事业部2014年产出目标1050吨(月均产出87.5吨)具体考核内容和方法:
(一)对员工分配结算考核
根据各事业部车间逐月完成总量,公司与各事业部生产车间考核结算,公司以车间为考核结算单位,车间与班组的考核结算,由各车间参照《班组管理考核细则(修订版)》考核进行分配(对外包组也同样考核)。
1.产出率考核。
车间产出达到或低于月度基数的,按实际完成吨位规定系数结算(见系数结算标准);全年总产量超年度指标,总产量每超1%,增加一个百分点。
计算公式:
(年度自做总产量÷当年应产的总产量(年目标产量)=超产率×产品结算标准(超额部分,年产量平均吨价)。
超产所得奖励由车间主任按各班组年度工作量进行合理分配到班组员工,并报劳资部门和公司考核办,年底结算发放。
2.计划完成率考核。
按计划部下达到各部门的月度指标为考核依据。
按计划部提供的实际月度完成状况进行奖罚。
各部门无权更改计划部制定的计划完成结点,遇具体状况各部门可与计划部进行沟通协调,有计划部调整计划。
按月计划完成的产品,按计件定额基本价结算,末按计划完成的产品,根据迟后时间按折率结算。
延期1-10天的折率为98%,11-20天的折率为95%,20天以上的90%。
提前完成的按比例奖励,提前1-10天的奖励5%,11-20天的奖励10%。
3.生产率考核。
(见“车间主任考核细则”第3条)。
对班组长的考核,由车间根据人均产出量、吨耗工时、出勤率、质量合格率、安全生产、现场管理、机物料消耗等内容进行考核,并将考核结果按规定时间报考核办。
4.产品完成状况的确认:
车间班组产品完成状况原则上以产品入库、检验人员签字、具备发货条件为依据,散装零部件做到包装结束。
车间对班组的完成状况由车间对各班组工序间的完成状态进行确认,原则上不合格的工件不准流入下道工序。
5.计划管理考核。
车间根据事业部作业计划,制定具体的周、日生产作业计划,每周六报事业部,不报的,每周扣罚车间主任100元。
6.质量管理考核。
车间生产必须严格执行工艺纪律,班组及时准确填写工艺流转卡、相关原始记录、送检验制度(凭流转卡送检,不编制流转卡的工件凭送检单)并经检验员签字确认,不执行这一规定的,检验处检验员有权提出在当事班组直接扣款,每次扣当事班组100元。
月终有检验处汇总后直接报质保部备案,并将扣款明细报人力资源部在当月班组结算工资总额内扣除。
产品必须经检验合格后按流转顺序及时流转至下一工序。
产品经检验后流入下道工序发现质量问题,造成经济损失的,当事检验员要承担60%责任,当事生产班组承担40%责任。
送检后当事检验员发现质量问题造成经济损失的100%有当事生产班组负责。
(经济损失评价见下述)
不按图生产、不执行工艺纪律,导致产品出现质量问题的,直接考核到当事班组,按质量损失实际发生额处罚,责任不在班组的,由具体责任人承担。
具体操作:
检验处开具NCR报告、锅炉、核容事业部具体核算损失后,报质量保证处,核准后报考核办备案,具体明细有质保部交人力资源部在当月产品结算价格内扣除,有检验处承担的责任也在当月工资内扣除(个人承担部分不超当月工资的50%)。
产品出厂后,用户发现的因制造引起的质量问题造成经济损失的,检验处承担60%责任,当事部门承担40%责任,年终结算生产部门在质保金内扣除,其他原因造成的问题由当事科室部门在年终考核时扣除。
当产品质量有异议时由分管领导确认。
损失在2000元及以下的,承担100%;2000元以上至5000元,超出2000元的部分承担70%;5000元以上至10000元的,超出5000元的部分承担50%;,10000元以上的,由公司总经理确定;重大质量事故除追究经济责任外,并另加其他相关的处罚,同时取消当年先进评选资格。
车间应坚持自检、互检制度。
各车间、班组根据制定的质量考核指标,各车间各工序检验员逐月提供各工序班组的一次送检合格率,一次送检合格率达95%以上,以车间为统计单位,超过95%的按相应上升比例作奖励(按当月工资总额的百分比),低于95%的按相应下降比例扣(按当月工资总额百分比)。
达100%的,按当月工资总额的5%作奖励。
7.安全生产及现场管理考核。
车间安全生产、现场管理,根据安全、现场管理检查组检查情况得出的处罚结果,对车间(班组)进行处罚。
处罚数额直接报车间、人力资源部和考核办备案。
由人力资源部在当月结算工资时扣除。
8.班组核算考核。
由车间根据《班组管理考核细则(修订版)》考核办法和分配方案,车间对班组分配必须做到相对公平合理,要有利于调动班组内员工的积极性。
班组长的工资(不含加班费)是该班组平均工资的1.2~1.6倍,1.2倍以上的工资由公司补足,具体系数由各事业部将具体名单根据当月班组考核实绩的情况确定(详见《计件工资实施办法》)后提交给人力资源部,但不得突破1.6倍。
9.综合性考核。
为提高班组劳动积极性,由车间推荐可对出勤率高的班组,及产出吨位高、吨耗工时低,产品质量好、规章制度执行好的班组,经年度评比、张榜公布后实行奖励。
具体规定另定。
(二)对车间主任等管理人员考核(由各事业部生产处负责考核)
1.产出率考核。
根据全年目标分解成月度产出指标视当月产出实绩进行考核。
未完成指标数,低于80%及以下的,扣车间主任当月月薪的5%;完成80%~90%以内的,扣车间主任当月月薪的2.5%;完成90~99%的,不扣款;完成100%的,给予达标奖,即奖励车间主任当月月薪的5%;完成100%以上的,给予超标奖,即超出部份的每一个百分点奖励2分,即奖励车间主任当月月薪的百分比。
年终根据《责任书》绩效考核内容进行总结算。
每月由考核办根据计划部确认的实际完成数据由考核办计算得分。
2.月计划执行率考核。
计划执行率以计划部统计为准,并报至考核办。
完成月计划100%的不扣分,低于100%的,每下降5个百分点,扣1分,扣当月月薪的1%。
上述1-2项的考核,如因生产任务不足,则按计划部下达指标考核;若完成或超额指标,但未达年度分解目标的,作不奖不扣处理。
3.劳动生产率考核。
产出吨位所耗工时,是衡量劳动生产率的重要指标,公司对各锅炉、核容事业部门的吨耗工时试行考核。
各车间核定指标为:
管子车间90时/吨(含前道),锅炉车间50时/吨(不含前道),容器车间32时/吨(含前道)。
考虑到产品生产周期因素,每季度一次考核(全年结算)。
吨工时超过或低于指标的,每超过或低于一个百分点,对车间主任按同比例奖扣。
对因前道环节造成严重浪费工时的、车间无法调整的,由统计填写《浪费工时报告单》由班组、车间签字后报锅炉、核容事业部和责任部门签字确认。
确认后的工时可在车间结算中扣除。
劳动生产率吨耗工时的产量,按各事业部月终计件工资结算的产量为准,由考核办按规定办法计算。
4.生产组织管理考核。
计划部下达月度生产计划后3天内,未编制本车间作业计划上交锅炉、核容事业部的,扣车间主任当月月薪的1%;班组无作业计划(周)、作业计划未上交锅炉、核容事业部,扣车间主任当月月薪的0.5%;指导班组长准确填写好每周作业记录(留存车间主任处备查)、督促统计员做好车间每周作业统计,并于次周一9时前交到锅炉、核容事业部及考核办,未做到的,扣车间主任当月月薪的0.5%;车间统计员,不填写、不及时上报或填写不完整的,每次扣罚统计员扣20元(每月4-5次)。
工艺纪律执行状况有公司工艺纪律检查小组进行检查考核,并将考核结果报质保部和考核办备案,具体明细交人力资源部在当月工资中扣除。
5.质量管理考核。
出现质量问题损失在2000元及以下的,扣车间主任当月月薪的1%;2000元以上至5000元,扣车间主任当月月薪的2%;5000元至8000元的,扣车间主任当月月薪的3%;8000元以上至10000元的,扣车间主任当月月薪的4%;出现重大质量问题(直接损失10000万元以上)扣车间主任当月月薪的5%。
当月由质保部提供数据为准。
其他质量指标考核按检验科一次送检合格率为依据,车间要督促各工序班组坚持送检制度。
6.限额领料考核。
车间必须严格按技术工艺处出具的材料清单执行限额领料的规定,领料时核对材料清单,到仓库、料场或落料车间领料或落料。
违反这一规定的,每发生一次扣车间主任当月月薪的0.5%。
无领料手续,擅自领料的,每发生一次扣车间主任当月月薪的2%。
因此而造成材料用错等事故的,同时还得按质量事故处理规定加倍处罚。
该信息由采购部汇总后报生产处并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
7.其他管理考核。
安全生产、设备管理、现场管理等,除按公司相关管理制度的规定执行外,车间主任应负有管理责任,按车间月度各部门考核综合评分数扣分,低于80分的扣车间主任当月月薪的2%,80分至90分的扣车间主任当月月薪的1%,90分至99分扣车间主任当月月薪的0.5%。
二、对准备、金工车间和外协配套的考核(由各事业部生产处负责考核)
1.计划执行率的考核。
计划执行率以计划部统计为准,并报至考核办。
准备、金工车间必须按照计划部下达的计划,保障总装车间按时正常生产,各台产品综合完成率以不影响总装生产为前提,以计划部下达的计划完成时间结点为界限。
当下道工序追溯到上道工序时,必需签字确认承担责任,当不能保障时,同样追溯到上道工序,并由上道工序负责人签字确认后提交考核办,否则责任自负。
保障率达100%的(车间无不良反映),给予车间主任奖励车间主任当月月薪的3%;低于100%的,每下降1个百分点,扣车间主任当月月薪的0.5%,并列入年终考核。
保障率(包括外协)的计算:
实际完成项目数÷计划部下达计划数×100%。
2.车间作业计划管理考核。
准备、金工车间应根据计划部下达的计划(包括临时或调整下达的计划)制定本车间的月度生产前期保障作业计划及调整计划,并分解到所辖班组;车间分解的保障计划计划部下达计划后的3天内上报到锅炉、核容事业部,由锅炉、核容事业部根据车间作业计划进行平衡和调整。
不按时上报作业计划的扣车间主任当月月薪的1%。
3.劳动生产率考核。
(具体内容见“车间主任考核细则”第3条)
4.生产组织管理考核。
指导班组长准确填写好每日作业记录(留存车间主任处备查)、督促统计员做好车间每日作业统计,并于每周一9时前将上周车间作业完成情况的统计交到锅炉、核容事业部、考核办,未做到的,扣车间主任当月月薪的0.5%;车间统计员,不填写、不及时上报或填写不完整的,每次扣罚统计员扣20元(每月4-5次)。
5.质量管理考核。
出现质量问题损失在2000元及以下的,扣车间主任当月月薪的1%;2000元以上至5000元,扣车间主任当月月薪的2%;5000元至8000元的,扣车间主任当月月薪的3%;8000元以上至10000元的,扣车间主任当月月薪的4%;出现重大质量问题(直接损失10000万元以上)扣车间主任当月月薪的5%。
该信息由质保部汇总后报生产处并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
原则上做到不合格零部件不流入下道工序,包括外观质量,一次送检项目合格率达95%以上。
6.限额领料、落料考核。
落料组必须依据领料单和排料图进行落料,可利用的余料必须做好标识移植,并退回仓库。
无领料单和排料图(零星小件无排料图的情况除外),擅自进行落料及余料不做标识移植、不退库的,每次扣车间主任当月月薪的2%。
该信息由采购部汇总后报生产处并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
7、影响总装进度考核。
因前期准备不足,影响总装产出每起扣车间主任当月月薪1%。
由于供应、生产或设计等部门造成的,追溯扣罚相关部门负责人,对影响前期准备的上游相关部门,应及时追溯确定上游部门拖延,必须提交上游部门负责人的签字确认,并在规定时间内报考核办。
8.其他管理考核。
安全生产、设备管理、现场管理等,。
除按公司相关管理制度的规定执行外,车间主任应负有管理责任,按车间月度各部门考核综合评分数扣款,低于80分的扣车间主任当月月薪的2%,80分至90分的扣车间主任当月月薪的1%,90分至99分扣车间主任当月月薪的0.5%。
三、对公司项目管理部的考核(由分管副总负责考核)
公司项目(计划)部是代表公司对各合同项目管理及下达生产指令、指挥各部门的综合部门,是协调经销、生产、设计工艺、设备、供应、检验等各部门的最高权威机构。
各相关部门必须服从计划部的计划管理。
计划部必须做好以下职能:
1.掌握合同信息。
收集、整理公司所有的经营合同,并分门别类地排出各个合同的执行要求。
对合同中规定的外部条件(客户要求、设计院图纸到位时间等)及其执行情况列表登记备案。
不开展这一工作的,扣部长当月月薪的2%。
该信息由各事业部或相关部门汇总后报分管副总并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
2.召开联席会议。
代表公司根据经营合同,会同经营、设计工艺、供应、生产、外协等相关部门,召开合同分解执行会议。
消化合同内容,研究并落实确保合同执行到位的具体措施。
确定每月各部门必须完成的时间节点。
不开展这一工作,扣部长当月月薪的2%。
该信息由各事业部或相关部门汇总后报分管副总并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
3.编制和下达计划。
每个项目根据联席会议所确定的各部门完成时间的节点,100%及时编制各调整产品计划(包括外协计划)。
,漏编或不及时调整每个项目按每项目扣部长当月月薪的1%,漏编或不及时调整计划的信息由各事业部或相关部门汇总后报分管副总并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
4.检查协调计划执行情况。
对下达的公司计划,项目部应安排相关项目经理检查并协调各相关部门严格按计划执行。
并及时收集计划执行状况信息,并将各部门的计划执行情况以书面形式及时向分管领导或总经理汇报(附不执行计划原因分析),并对项目经理进行考核。
不开展上述工作,扣部长当月月薪的2%。
该工作信息由总经理秘书于当月22日前报分管副总并报考核办备案。
5.与各事业部销售公司项目管理交接的考核。
平时必须与各事业部经销公司及时联系,当接到各事业部销售公司提供的合同及技术、商务信息应及时登记,从建立台账开始作为项目管理接手,并指定项目经理。
按合同交货时间结点编制及及调整计划。
由项目经理对内协调,并协助销售公司对外联络、组织主持开工会和技术交流洽谈。
不开展这一工作,扣部长当月月薪的2%。
该信息由各事业部销售公司汇总后报分管副总并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
6.对各相关部门计划执行情况的月度考核。
每月20号,公司项目管理(计划)部必须对各相关部门每个项目的计划执行情况进行考核,按各部门计划完成结点统计实际完成状况,将考核结果报公司相关部门并报考核办备案,同时对脱期计划重新调整并下达到各部门。
漏考核或不及时调整每个项目扣部长当月月薪的0.5%。
漏考核或不及时调整计划的信息由各事业部或相关部门汇总后报分管副总并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
7、其他管理考核按公司规定执行
四、对锅炉、核电、容器事业部的考核(由项目部负责考核)
1.生产计划制定。
根据公司计划部下达的合同执行计划,同时考虑车间产出平衡,对每台产品下达详尽、具体、切实可行的月度生产计划及生产计划的临时性调整。
最终完工节点按项目部制定的计划时点为准,确需调整最终完工节点时需与计划部及时沟通,由计划部进行调整。
漏编或不及时调整每个项目扣处长当月月薪的1%分,调度按50%扣。
漏编或不及时调整计划的信息由各事业部或相关部门汇总后报项目部并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
2.生产计划管理。
(1)负责收集和管理各生产车间上报的作业计划,并对各车间作业计划进行合理的统筹调整,确保车间按计划生产。
(2)及时发现生产环节中出现的问题,做好生产中的调度工作。
未完成上述内容之一的,扣部长当月月薪的2%。
通常情况下,每周一应召开一次由车间主任和相关处室负责人、项目经理参加的生产计划执行沟通调度会议,不开展这一工作的,扣锅炉、核容事业生产部长扣当月月薪的2%、扣调度当月月薪的1%。
3.生产进度管理。
(1)对车间每天的生产进度要及时汇总,并实行日报制度,每周六下班后将本周的生产进度、及生产中的问题及解决方案书面报相关事业部部长,未进行此项工作的,每次扣部长当月月薪的1%、扣调度当月月薪的0.5%。
(2)对前道生产环节,要加强相关车间的指导和督促,要有预见性地同设计工艺、供应等部门主动取得联系(以工作联系单为准)。
对确有前道环节上末按计划实施的问题,要及时以书面形式报计划部备案确认,不上报备案的每起扣部长当月月薪的1%、扣调度当月月薪的0.5%。
4.生产计划完成率。
确保生产计划完成率达90%以上,每低于1个百分点,扣部长当月月薪的0.5%、副处长按80%扣款、调度按50%扣款;每提高1个百分点,同比奖励。
并列入年终考核。
该信息由计划部汇总后报项目部并报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
5.外协管理考核。
各事业部生产处长必须督促相关外协主管按照《外协管理考核实施细则》条款执行。
生产外协(含车间外协)均需实行招标,按公司《招投标管理细则》条款执行。
无故不招标(包括议标、比价)的,每一起,扣部长当月月薪的1%、扣调度当月月薪的0.5%。
(特殊情况,经分管招标副总批准的例外,但必须报招标办备案)。
6.其他管理考核。
安全生产、设备管理、现场管理等。
除按公司相关管理制度的规定执行外,生产处应负有管理责任,按所管辖部门月度各部门考核综合平均得分扣分,低于80分的扣部长当月月薪的2%,80分至90分的扣部长当月月薪的1%,90分至99分扣部长当月月薪的0.5%。
五、对采购部的考核(由项目部负责考核)
1.计划管理考核。
根据公司计划部制定的计划,针对每台产品编制出主、辅材料及相关备品备件的采购计划,并编制用款计划报总经理和财务总监,采购计划报计划部备案。
计划完成节点确认由计划部认定,无采购计划和用款计划及计划不上报的,扣部长当月月薪的2%、副部长当月月薪的1%,并列入年终总考核。
该信息由计划部、财务部汇总后报考核办备案(月底不良情况反馈表提供)。
2.供应对生产的保障率考核。
采购计划制定后,应落实具体责任人员根据生产计划进行超前的配套管理,特别要重视每台产品的配套件的计划管理,明确哪些是满足总装生产时的另部件、哪些是随机发货的、哪些是泵水等工艺性的另部件,以确保生产正常进行。
如因材料或配套等未能及时保障,导致生产不能按计划有序进行时,要及时与计划部进行沟通,由计划部进行调整计划,未能按计划部确认的时间结点完成的计划,按被影响的台套数计算,每一台分别扣部长当月月薪的1%、副部长当月月薪的0.5%。
月终22日前由计划部按照实际完成时间节点提供不良状况报考核办备案。
3.工作责任考核。
(1)凡按设计工艺部下达的采购清单所列内容,因供应部工作疏忽,导致遗漏、错误采购影响其他部门生产计划完成的,每起分别扣部长当月月薪的1%、副部长当月月薪的0.5%,该不良信息由技术、工艺、生产、销售发货等部门于当月22日前统计汇总后报项目部并报考核办备案(以不良状况反映表反映)。
如因工艺部门下达的采购清单内容不完整或差错造成的,则提出相关依据后,由技术工艺部门确认后由技术工艺部门承担责任,该不良信息由供应部于当月22日前统计汇总后报项目部并报考核办备案(以不良状况反映表反映)。
不提出相关依据的视为全责。
(2)材料进厂后,必须按规定及时进行报检和对材料进行编号及标识,如因未及时(材料进厂后2天)送检或因无编号影响下道工序生产作业的,按发生次数计,每次扣部长当月月薪的1%、副部长扣当月月薪的0.5%。
该不良信息由计量理化室于当月22日前报项目部并报考核办备案(以不良状况反映表反映)。
4.采购招标管理考核。
除经分管招标副总批准的特殊物资外(但必须报招标办备案),所有物资(含配套件等)均需实施招标采购。
凡发生不招标(包括议标、比价)的,每发生一起,扣部长当月月薪的2%、副部长扣当月月薪的1%;采购金额超过50万元以上的,每起扣部长当月月薪的3%、副部长扣当月月薪的1.5%,采购金额超过100万元以上的,每起扣部长当月月薪的5%、副部长扣当月月薪的2.5%。
该信息于当月22前由招标办统计汇总后报项目部并报考核办备案(以不良状况反映表反映)。
5.物资管理考核。
A.库存物资管理。
对库存物资,每半年盘库1次,但每月必须上报库存物资明细账表。
无库存月报表,每月不上报的,扣部长当月月薪的3%、副部长当月月薪的1.5%;B.限额领发料管理考核。
(1)供应部应指导库管员使用ERP材料管理系统,并根据技术工艺编制的材料清单给仓库下达每台产品的限额领料计划,未下达的,每台扣部长当月月薪的1%、副部长当月月薪的0.5%;
(2)仓库管理人员必须根据领料单,核对和ERP管理系统中核定的定额用料单,实施限额领发料和余料回收工作,不执行这一规定的,每起扣部长当月月薪的1%、副部长当月月薪的0.5%;(3)凡重复领料,必须由锅炉、核容事业部长及分管生产的副总和供应部长及分管供应的副总联合签字方可发料。
凡未按此规定执行的,每发生一起,扣部长当月月薪的1%、副部长扣当月月薪的0.5%;(4)仓库管理人员每月对发料情况进行统计汇总,并注明是否相关领料部门开具的限额领料单,无统计汇总的,扣部长当月月薪的1%、副部长当月月薪的0.5%。
(5)供应部应督促仓库管理人员要及时反映车间缺料情况,并及时与供应部联系。
不及时沟通,造成影响生产进度的,供应部长每起扣当月月薪的2%、副部长当月月薪的0.5%。
上述工作实施状况由财务部每月进行抽查,并于当月22日前将不良情况统计汇总后报项目部并报考核办备案(以不良状况反应表反应)。
6.对设计工艺部门采购清单到位的完整性、及时性、准确性等不良状态进行统计汇总,并于当月22日前将不良情况统计汇总后报项目部并报考核办备案(以不良状况反应表反应),不做这项工作的扣部长当月月薪的3%、副部长当月月薪的1.5%。
7.其他方面的考核,按公司相关管理制度执行。
六、对技术工艺处的考核(由总师办负责考核)
技术处必须按照公司计划部下达的计划编制设计工艺计划。
确保技术处与供应采购及锅炉、核容事业部
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