GMP培训工作总结.docx

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GMP培训工作总结

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回顾2004年培训工作，应该说整体的走势以及着重点是与公司的年度计划目标、重点工作相匹配的，并且比较2003年有了整体的提高。

具体表现在以下几个方面：

一、内外部培训

2005年共举行内训42项，计60次，较2003年增长50％；举行外训61项,参训124人次，分别较上年增长41.5％、53.1％。

（如图）：

方式          

项目    内部培训    外部培训

    2004年    2003年   增长比例    2004年    2003年    增长比例

次数    60次    40次    50％    58次    41次    41.5%

                124    81    53.1%

内部培训

外部培训

培训对象    次数    课程类别    次数

管理人员

    28    岗前培训

    6

销售人员

    4    人事、行政、管理

    27

车间工人

    14    财务、信息管理

    5

新入司人员

    6    生产、采购运营    12

全员

    8    质量、研发管理    6

合计    60    营销管理    4

        合计    60

培训学时    1361    培训人次    8258

外部培训

培训对象    人数    培训课程    次数

生产运营

    30    外部高级研修

    4

人事行政    10    人事、行政、管理类

    10

财务管理    22    财务、信息类

    9

质量研发

    23    生产、采购运营类    10

营销公司    33    质量、研发类    16

其它    5    营销管理、外贸类    9

合计    124    合计    58

培训课程主要集中为以下几类：

1、员工必修类：

企业文化培训、职业道德规范、管理制度；

2、全员公共类：

GMP（微生物）培训、三体系培训、安全培训；

3、重点培养：

EMBA（选派2批  人），清华管理高级研修（  人）、中央财大财务管理高级研修班（人）等；

4、针对性引进：

综合采购管理、深度分销、核心销售技巧等；

5、咨询项目实施：

战略、采购、HR、预算项目过程培训；

6、经典课程包：

余世维执行力、成功经理人讲座、商务礼仪、管理创新与领导艺术等；

7、资格认证培训：

特种作业人员取证培训（电工、焊工、压力容器、制冷工）；

8、新员工岗前培训：

大学生（三批）、操作工、大药房。

二、培训费用

2004年培训费用总计为1284914.16元，比上年费用增长了82.69％，其中内部培训和外部培训分别增长为8.2％和144.82％，会议费（截至2004年12月25日）比较上年降低了43％。

    2004年    2003年

    内部培训    外部培训    会议    内部培训    外部培训    会议

费用    346069.71    938844.5    10729.8    319861.1    383487.5    18910

合计    1284914.16    10729.8    703348.6    18910

    1295643.96    722258.6元

2004年各月培训费用一览，见下表（略）：

从上图可以看出，月花费在20万元以上有1个即10月，本月度支出培训费用61.72万，创历年最高，这主要包含两个外部研修费用共计52万元；月度支出在10-20万元之间的有两个为3月和5月，这主要包括清华研修费用和第二批EMBA研修费用；月度支出在5-10万的有1、4、7：

1月份的费用发生有近三分之二费为年度书报资料费用；4月主要发生项目有综合采购管理、执行力青岛培训；7月份主要发生有新招大学生岗前培训。

月度支出在3-4万的有6、8、9月；1万元以下有3个为2、11、12月。

2004年培训费用主要表现为：

73％的费用用来外部培训，其中外部研修占总体费用的59％，外出参训为14％；27％的费用用来进行内部培训，其中岗前培训13％，在岗（包括外请内训）培训6％，书报资料采购费用为8％，应该注意外请内训费用所占整体费用的3％，这一方面原因是由于公司引入外脑，咨询公司的培训增多，另一方面是与培训计划未批准有关。

从上应该可以看出，在与2003年（53％）的外训费用相比，2004年在培训费用（相对和绝对值）有了大幅度的提高，多个中长期人才培养项目的出台与实施，显示了公司加大内部培养力度的决心。

2004年各管理系统所投入培训费用中，行政占了总体的42％，这主要包括一个大额长期研修项目和公司外请费用、新员工岗前费用的支付。

营销（17％）、运营（14％）分别紧随其后。

在整体费用层面，质量研发（2％）和财务系统（3％）投入偏小，这应该引起关注。

除了几个长期派外研修项目外，2004年外部参训系统的分布为：

营销公司38％、财务20％、质量研发16％、行政和运营系统分别为11％，其它4％。

从这个层面上来讲，2004年投入增长比较大的是财务和营销系统。

行政和运营有待提高。

三、2004年培训工作总结及存在问题分析

1、培训针对性增强，与业务需求挂钩，规范化管理

应该说，现阶段公司培训已经走过了“以课程为中心”的阶段，转向以“需求为中心”，培训的目的应该是服务于公司战略，更多得和业务部门需求相结合。

从上可以看出，有相当一部分课程来源于业务部门需要，如：

深度分销、综合采购管理等课程。

另外随着三体系、GMP的不断推行，相关课程也在公司范围内得以推广，如三体系、GMP，针对国家对特种作业岗位人员的要求，实施特种作业人员取证培训，所培训4类作业人员全部拿到上岗证书。

应该说培训工作正在按部就班的进行实施。

2、全员培训意识提高，学习积极性不断提高

2004年，人力资源部通过各种培训方式，进行培训工作的实施。

除了传统的课堂讲授方式以外，进行读书推荐活动，每隔一段时间学习一本好书，写出读书心得；进行现场实习培训，真正掌握各项业务技能；建立知识管理平台，提供各类所需培训资料，共享自学；利用音像教材，进行录像教学；组织会议研讨，进行充分交流。

通过多形式的知识传递，在公司范围内建立了良好的学习氛围，大家的培训意识进一步提高，意识到了学习充电的重要性，学习积极性大大提高。

3、培训留人育人功能的体现，规划职业生涯。

培训是人力资源的模块之一，在选用育留的过程中起着重要的作用。

继2003年首批10名选送参加北大EMBA研修后，公司在2004年又选送12人参加北大EMBA、清华管理高级研修班、中央财大高级财务管理研修班的学习，通过持续的充电，加强和提升参训人员的职业技能，实现职业生涯的进一步提升。

2004年10月份，首批10名北大EMBA研修班结业，人力资源部将进一步进行追踪，力求得出之间的相关性，为2005年的继续选派做好前期准备工作。

4、存在问题分析

1）、实施培训的针对性不好，后续效果评价不到位

目前培训整体还是停留在推的阶段，培训计划更多地靠主管部门去督促和实施，相对缺乏对业务的支持，针对性不强。

在培训形式上过于追求参训人员的数量、费用的经济、培训形式相对单一，缺乏互动沟通，与之相应的结果就是机械被动的听讲、参训人员的层次不一、从而导致效果的难以评估。

由于各方面原因，目前公司培训所能做到的效果评价只是第一级：

反应评估，从员工训后多掌握理解知识内容的多少以及对讲师的满意程度进行评估。

致于对工作所产生的动力及工作上的应用还不能进行评价，这需要在未来一年进行加强。

2）、培训体系的待形成和计划的实施支持不足

随着公司的发展，对人员的资质能力的要求越来越高，这就给培训工作提出了很高的要求，然而在当下，培训工作总体上还是沿袭着过去几年的临时审批制，年度培训计划很难得到较好的实施，究其原因，一是缺乏一个有力的体系支持，各项基础层面的工作待完善；而是公司对培训的定位比较模糊，对培训时间上的保障不足，更多的利用员工业余时间，这样某种程度挫伤了员工的积极性。

这需要我们在新年度进行重新审视调整。

3）、培训费用及培训层面分布不均衡

应该说，2004年培训费用有了很大比例增长，同比2002/2003年，逐年呈现大幅度递增，这表明了培训的概念开始深入人心。

但相比较而言，2004年培训费用出现较集中的现象，30人次占去了公司近80％的培训费用。

且基本都为公司中高层管理人员，相反入司1-3年的管理人员很少参加外部培训，所占比例  ％不到。

在年中所做培训调研中我们还不难发现，一部分人员感觉培训过于频繁，另外一部分员工则反应得不到相应培训，这是一个不容回避的问题，作为致力于学习型组织的企业，首要的培训任务是要使全员树立培训意识，为企业发展和自我发展充电。

而培训层面的不均衡分布，更是需要2005年去大力改善。

4）、内训师队伍整体水平待提高

经过2002、2003两年的推动，公司初步建立了一支内部讲师队伍，在公司范围内实施内训，并取得了一定成效，但是在培训实施过程中暴露出了一些亟待解决的问题：

内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力欠缺，所以，以上种种，需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍。

四、2005年培训工作设想及建议

1、继续推行人才培养计划

2002-2003两年的人才培养计划在2003年末也初见成效，首批9名北大EMBA结业，生产、财务高级研修接近尾声，第二批EMBA业已开课，所有一切都使这个冰封的冬天透露出一丝春天的暖意。

2005年，依据公司战略和目标，继续实施人才培养计划，选派30人，进行工商管理EMBA研修，培养管理人才；选派10人，参加医药硕士教育，培养高级专业技术人才。

走出去，请进来，给员工以相对充裕的时间去充电，以满足公司日益发展多产生的人才需求。

2、建立培训体系，出台各项政策，明确培训导向

在公司的指导下，搭建培训体系/框架，出台培训管理制度、内部讲师管理制度、人才培养计划指引等系列文件规定，规范培训管理，做到有章可询，完善和完备培训体系，真正调动全体员工学习积极性，提升管理及专业业务技能，提高全员素质；规划清晰，重点培养，管理到位，谋划长远。

3、根据公司年度目标及各部门需求，实施重点课程

根据2005年度公司目标，并结合各部门上报需求，实施重点培训课程，如项目管理、培训培训师、高绩效中层管理、公共关系、高绩效人士七个习惯（SEVENHABITS）、沟通技巧、非财务人员财务管理等课程，满足培训需求，提升相关管理业务水平，更好的为公司发展服务。

同时进行效果评估，测算培训的投入产出。

4、夯实公司培训管理平台，推行培训强制认证准入，满足各质量体系要求

利用信息技术，建立E－training电子化平台，培训档案实现电子化管理；结合人员资质及岗位说明书，分门别类，列出各岗位所需培训知识内容，进行强制性培训，限定时间，考核合格后发证上岗，并与绩效挂钩，满足GMP及三体系对人员资质及培训的要求。

5、建立内部培训师队伍，实施知识管理

外请专家，实施培训培训师（TRAININGTHETRAINER）的课程，训后对公司内部讲师进行认证，经考核合格颁发证书，取得授课资格，并享受相应的待遇。

调动全体内部讲师积极性，开发课程、在公司大力开展内训。

力争到2005年6月底建立50人培训师队伍。

同时，协调各部门，进行知识归类，推行知识管理，建立电子化学习平台，设定权限，进行知识共享，建立知识库，为后续知识管理平台做好准备。

总结2004，展望2005，每每这样的时候，总是平添一份对昨日的不甘和明朝的希冀。

但白驹过隙似的，一年就这么过去了，不容得我们半点遮挽。

所欣慰的是，每每回顾的时候，总是能够看到企业一年年的发展壮大，所从事工作的逐步提高。

2004年，是不平凡的一年，突破自我，挑战自我，“金猴奋起千均棒，玉宇澄清万里埃”，改革二十年、成功上市、咨询成果实施，似乎都在告诉并指引我们一个光明的未来。

2004年同时又是平凡的一年，各项工作按部就班的在进行着，实施着，完成着，或许才是一个成熟企业的特征所在，宠辱不惊、笑看风云。

于是，我们成长着，收获着。

雄鸡一唱天下白，天明了，该出发了，踏上阳光之路，风雨兼程。

人力资源部

2004-12-25

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水陆草木之花，可爱者甚藩（fán）。

晋陶渊明独爱菊。

自李唐来，世人甚爱牡丹。

予独爱莲之出淤泥而不染，濯清涟而不妖，中通外直，不蔓不枝，香远益清，亭亭净植，可远观而不可亵玩焉。

予谓菊，花之隐逸者也；牡丹，花之富贵者也；莲，花之君子者也。

噫！

菊之爱，陶后鲜有闻。

莲之爱，同予者何人？

牡丹之爱，宜乎众矣！