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绩效考核办法
云南国信旅游置业有限公司
绩效考核管理办法
为加强云南国信旅游置业有限公司(以下简称“云南国信”)基础管理,使员工紧紧围绕云南国信的发展目标,高效地完成工作任务,在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果,通过制定有效、客观的考核标准,对各岗位成员进行评定,进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性,提高各岗位成员工作效率和基本素质。
通过绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,提高本部门的工作效率。
根据云南国信相关管理制度和云南国信实际情况,特制定此办法。
一、考核目的
(一)通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现;
(二)基于未来持续改进,考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣,更重要的是在于不断地引导员工持续地改进未来的工作;
(三)通过客观评价员工工作过程和结果的绩效表现,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效,实现公司发展战略与人力资源战略;
(四)通过考核规范工作流程,提高云南国信的整体管理水平
(五)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,增进团队合作精神。
二、考核内容
考核内容包括计划完成情况、KPI、工作能力、工作态度四大类长期性业绩指标和重点工作目标一大类阶段性业绩指标构成。
1、业绩指标,是指可影响公司经营管理成果的关键因素,是衡量被考核人主要工作完成情况的指标,由主管上级领导决定并由被考核人所认同。
2、项目业绩类关键业绩指标,是衡量公司实际营业收入的结果性考核指标,如项目收入、投资回报率等,一般为定量指标。
3、项目与客户管理类关键业绩指标,是反映公司项目管理与客户开发有效性的过程性考核指标,以促进公司项目和客户管理的精细化,如执行项目进度、管理项目数量、新增客户数量等,定性与定量指标皆有。
4、内部管理类关键业绩指标,主要反映各级管理者在部门内部管理方面的绩效表现,如费用预算执行率、人员考核与管理、部门计划执行情况等,定量定性指标皆有。
5、工作标准类关键业绩指标,主要是指用以衡量各岗位工作执行的规范性、标准性以及工作积极性方面的评价指标,如项目实施方案制订、关系维护、会议准备情况、投资计划执行率等,定性与定量指标皆有。
6、重点工作目标类关键业绩指标,是或有性业绩指标,主要用以衡量各岗位在考核期内一些重点工作的推进进度与完成质量,一般表现为定性指标为主。
三、考核标准与方式
(一)考核标准
1、以员工实际完成工作情况为考核标准,以KPI指标为关键考核指标;
2、定性与定量考核相结合;
3、权重分配时每一项的权重一般不要小于10%,否则对综合业绩的影响太微弱。
为体现各指标的轻重缓急不同,指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
(二)考核方式
1、考核周期为月度考核,于下个月的1-10日内完成。
2、综合管理部在每月组织各部门负责人的月度绩效考核会议,公司领导和各部门负责人均参加;
3、各部门负责人根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职;
4、公司领导根据各部门负责人的述职情况和对各部门负责人日常工作的观察、记录和总结,对各部门负责人目标责任书的执行和完成情况进行考核评价;
5、综合管理部汇总计算各部门负责人目标责任书的最终得分;
6、综合管理部根据相关薪酬管理规定,在各部门负责人绩效考核评分结果的基础上,提出各部门负责人的薪酬发放和薪级调整方案;
7、综合管理部将拟定的各部门负责人的薪酬发放和薪级调整方案报公司领导审批,确定最终考核结果,并做出奖惩决定;
8、公司领导将考核结果与奖惩决定反馈给各部门负责人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施;
9、综合管理部将考核结果整理归档,根据各部门负责人薪酬发放和薪级调整方案发放绩效工资,调整薪级;
10、综合管理部于下一考核周期跟踪被考核人改进计划的落实情况。
四、评质评分
(一)对于各类业绩指标中的定量指标:
某指标计算得分
得分≥90分
90≤得分≥60分
60分>得分
最终考评得分
90
实际得分
0
折算成考核系数
1.5
实际得分/100
0
(二)对于工作标准类指标中的定性指标
得分区间
100~90分
90~80分
80~70分
70~60分
0分
评分标准
工作质量高于约定的标准
工作质量达到约定标准
工作质量未完全达到约定的标准,能及时整改并满足要求
工作质量低于约定的标准,能及时进行整改,但结果仍难满足要求
工作质量低于约定的标准,对低于工作标准的事项一直没有提高
折算成考核系数
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
0
(三)对于重点工作目标类指
得分区间
100~90分
90~80分
80~70分
70~60分
0分
评分标准
结果超过设定的目标水平
结果达到设定的目标水平
质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补,对整体影响不大
质量或进度与设定的目标水平有较大偏差,需投入较大资源才可弥补
结果与设定的目标水平存在重大偏差,结果几乎不可用
折算成考核系数
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
实际得分/100
0
(四)考核人打分标准
不令人满意(60分以下)
低于目标要求(60-80)
符合目标要求(80-90)
高于目标要求(90以上)
被考核者的绩效表现与公司要求相差很大,公司需要加大对其的管理力度。
被考核者计划完成情况没有达到公司的预期,应该在公司董事会的指导下制定详细的绩效提高方案。
该被考核者计划完成情况基本达到公司的要求。
该被考核者处在此水平时,绩效表现是杰出的,其工作各方面都具有代表性。
(五)关系建立打分标准
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
刚愎自用不易与他人相处,自我封闭
较为自我,不易于他人建立长期关系
能够与他人建立可信懒的长期关系
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
(六)敏感能力打分标准
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
有时能关心他人,体会他人的苦衷
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
对他人较关心,容易感知别人的想想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
(七)应变能力打分标准
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
待人处世刻板,适应性差
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
(八)责任管理能力打分标准
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
放任自流
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
(九)战略思考能力
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
云南国信综合管理部绩效考核表
被考核者姓名:
职位:
所在公司:
考核期间:
考核期工作自述
(可另附工作报告)
计划完成情况考核(云南国信考核委员会填写,满分100分)
以下为考核人打分标准:
不令人满意(60分以下)
低于目标要求(60-80)
符合目标要求(80-90)
高于目标要求(90以上)
(填写评语)
计划完成情况得分:
KPI考核(云南国信考核委员会填写)
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
信息来源
计算方式
权重
得分
指标1
指标2
指标3
指标4
汇总
100%
工作能力考核(被考核者直接下级和考核委分别填写)
关系建立能力
本项得分:
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
刚愎自用不易与他人相处,自我封闭
较为自我,不易与他人建立长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
(评语,包括证明其能力的例子)
敏感能力
本项得分:
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
有时能关心他人,体会人的苦衷
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
(评语,包括证明其能力的例子)
应变能力
本项得分:
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
待人处世刻板,适应性差
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
(评语,包括证明其能力的例子)
责任管理能力
本项得分:
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
放任自流
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
(评语,包括证明其能力的例子)
战略思考能力
本项得分:
10
20
30
55
60
75
80
80
90
100
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
(评语,包括证明其能力的例子)
核心能力考核汇总表(综合管理部负责填写)
核心能力
考核人
得分
考核人权重
加权得分
能力权重
加权汇总得分
关系建立能力
直接下级
20%
15%
考核委
80%
敏感能力
直接下级
20%
15%
考核委
80%
应变能力
直接下级
20%
20%
考核委
80%
责任管理能力
直接下级
20%
20%
考核委
80%
战略思考能力
直接下级
20%
30%
考核委
80%
工作能力考核最终得分(汇总)
100%
工作
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