新员工入职培训方案范文3篇.docx

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新员工入职培训方案范文3篇

新员工入职培训方案范文3篇

新员工入职培训方案研究

摘要：

该文从分析员工入职培训的定义入手，阐述了新员工入职培训工作的发展和现状。

分析研究了新员工入职培训方案的设计要求，指出入职培训方案是以培训需求分析为基础，根据需求分析确定培训目标。

关键词：

新员工；入职培训；方案

一、如何设计新员工入职培训方案

（一）培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。

它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。

它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。

只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。

培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。

先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。

大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。

其次，进行工作分析。

工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后，进行个人分析。

个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。

（二）培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1.培训目标。

培训目标是培训方案实施的导航灯。

有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2.培训内容。

一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第一层次。

知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。

技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。

通过技能培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。

素质培训，这是入职培训的最高层次。

素质高的员工尽管他可能暂时缺乏知识和技能，但只要有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标，经过适当的培训后，就能很快地适应企业的各项生产经营活动。

如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

3.培训资源。

培训资源（又称培训指导者）可分内部资源和外部资源。

内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。

利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。

外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。

当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有，那就更好了。

4.培训日期。

培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。

设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。

这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

5.培训方法。

培训方法的新异，是培训效果的催化剂。

培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。

各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。

6.培训场所及设备。

在讲授企业概况等共同知识时，课堂可以在教室、会议室。

若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。

新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。

在企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样化、灵活化。

7.培训纪律。

纪律是搞好培训的保证。

在设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

二、培训方案的评估与完善

培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。

科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

第一，培训效果的评估

良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

第二，培训评估报告

培训评估最后要提出培训评估报告。

评估报告主要有三个组成部分：

一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析；三是培训项目的评估结果及处置：

效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增。

第三，跟踪反馈

培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。

培训评估报告应传递到如下人员：

一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。

综上所述，本文从分析新员工入职培训的定义入手，阐述了入职培训的发展过程和现状，以及新员工入职培训方案的设计要求。

在本文结尾时，笔者认为还有必要强调的是，方案形成以后要，要努力付诸实践，只有不断的实践，才能不断提高培训效果。

电力企业新入职员工培训方案探讨

新员工培训，对于新员工尽快融入企业、从学生到员工的角色转变是非常必要的。

电力企业与其他企业相比有自己的特点，这不但表现在生产的产品（电力）不同，还表现在产品的生产方式、生产过程中需要注意的问题等很多方面都有自己的特殊性。

新员工有的是从电力院校毕业的，有的则是从普通院校毕业的，对电力企业了解程度不一样。

但是到了电力企业中，都要从“电文化”的角度思考问题，行为方式上也要有明显的电力企业特点。

要让新员工尽快成为一个名副其实的电力人，电力企业应该从战略角度考虑，对新员工进行全方位培训，促使新员工尽快完成这个转变。

首先，设计一套比较完善的培训方案势在必行（图1）。

培训不可或缺

电力企业在突飞猛进地发展，每年都有一定数量的新员工充实到各个工作岗位上。

目前很多企业都非常重视对新员工的培训，这不但是电力企业发展的需要，也是新员工本身的特点所致。

新员工走出校门和进入工厂大门，不仅是出一门、进一门那样简单，需要从心态、角色等各个方面实现变化。

从用人部门反映的情况看，新员工实现“转变”并不是很容易的事情，原因有如下几点。

眼高手低

新员工在大学中接受的是理论教育，要向实践进行转化，需要思维方式发生根本变化。

另外，新员工还需要转换心态。

很多学生都是眼高手低，委派其简单的事情，这些员工就会认为被大材小用了，但当委派其重要的任务的时候，又不能很好地完成。

心高气傲的新入职者往往是高不成低不就，所以当务之急就是将浮躁的心态放平缓，甘心从最简单的事情做起，只有这样，管理者才敢逐渐让他们承担重任。

因此需要对其进行系统的培训，包括技能、心态、价值观等诸多方面培训，新员工才能够快速地转变为电力企业具体岗位上所需要的人。

挑三拣四

如今的新员工都是在比较优越的家庭条件下成长起来的。

对收入高、地位显赫的工作岗位都蜂拥而至，以致一些岗位备受冷落。

不但影响了企业内工作岗位整体布局，而且使得新员工之间竞争非常激烈，由于利益、岗位竞争等导致的矛盾就会增加。

这会使新员工从参加工作之初就沉浸在一种不良的工作氛围中，不利于企业的持续发展。

在这些新员工中，员工之间的层次、级别概念太强，不利于形成平等合作的工作氛围。

领导委派自己喜欢的工作时，会非常高兴地完成任务，当委派自己不喜欢的工作时，就会心存怨气。

由于在工作中挑三拣四，与管理者之间也很不容易处关系。

我行我素

新员工的个性越来越强，考虑问题的时候喜欢以自我为中心，不会考虑其他人的感受。

这样就很容易造成与其他人之间关系紧张。

规模较大的电力企业内部部门分化很精细，每个部门都有自己的应该履行的职能，如果这些关系不能理顺，部门之间很容易出现矛盾。

如果各部门都从本部门的利益出发，部门间就会关系紧张。

部门之间不合作的倾向就会大于合作的倾向。

“我行我素”虽然在短时期内看是让本部门找到了“老大”的感觉，但是从长期看，部门之间由于不合作的倾向增加，企业利益都会有不同程度的损失。

“我行我素”就会导致企业内耗，不但不能达到“1+1>2”的效果，很可能会出现“1+1

不堪挫折

新员工在挫折面前显得很脆弱。

很多新员工从小生活条件非常优越，几乎未受过挫折。

但工作中是需要竞争的，在事业上是需要经历失败的。

“经不起挫折”会削弱新员工的斗志。

很多专家都这样说：

员工在单位中工作及谋求发展比的是耐力而不是爆发力，企业发展是“长跑”而不是“短跑”。

新员工的个人职业生涯也是一次“长跑”，只有禁得住“摔打”才能够坚持到终点。

“不堪挫折”是新员工的弱点，所以对员工进行“挫折教育”很重要。

新员工所就职的行业虽然属于垄断行业，但是为了发展要面临改制等多种制度变迁，也应该做好充足的“挫折”准备。

意识教育为首

对新员工首先要进行意识教育，包括安全意识教育和责任意识教育，这两方面的培训较知识培训和技能培训更重要，因为没有了这两个意识，其他的事情都将化为乌有。

电力企业运营过程中，安全意识尤为重要。

弱化了安全意识就会使发电或者输电过程中存在更多安全隐患，所以“安全”应该是电力企业的重要文化之一。

只有将“安全意识”落实到每个人的心坎上，在日常生产中紧紧绷住“安全”这根弦，才能够持续性地安全生产。

新员工刚刚参加工作，对很多事情都充满好奇，安全意识也并不是很强。

参加工作不久就出现安全事故的案例时有发生。

而同样的事情很少会发生在具有多年工作经验的老员工身上。

所以在新员工入职之始，就要通过视频、图片、动画等多种方式以场内场外的经典案例，为员工渗透安全意识，让员工从入职第一天起，就让“安全”两个字在心里生根。

在树立安全意识的同时也要树立责任意识，新入职的很多员工责任心不是很强，在工作过程中竞争意识强于合作意识，集体观念淡漠。

没有意识到自己的岗位与其他岗位之间的联系，在工作过程中急功近利，没有认识到收益与责任是对等的关系。

所以对新员工首先进行责任意识疏导就显得很重要。

让员工首先能够承担起自己工作岗位的责任，将责任意识深入人心。

每个人都要对自己负责的工作负责任，责任在先、收益在后。

员工从入职开始，就要有这样一个准则：

自己在工作过程中应承担明确的责任，自己的责任是不能让别人为自己承担的。

有了这样的责任意识，员工工作就会更加主动，自己的岗位就能够很好地与其他岗位配合，“服务意识”就会更强。

培训内容设计

新员工的培训应该在知识、技能、态度等三个层面下功夫。

知识培训为的是让员工在专业方面的知识更加精细化和实用化。

技能培训为的是让员工的实际操作技能得到强化，让员工成为实战专家。

态度培训为的是让员工在工作中树立正确的态度，包括与同事相处的态度以及岗位责任心等。

知识培训

知识培训是认知能力的培训，新员工在学校中学的知识在自己的工作岗位上并不能全部用上，员工面对的是具体的工作岗位，员工一定要从学校中学到的“普遍知识”中抽出自己工作岗位上所需要的“专业知识”，即有针对性的知识。

如果说员工原先的知识是从“面”上着眼，员工入职后所需要做的是从“点”上着眼。

员工这样做就能够尽快将自己从一个“学生”变成一个“员工”，员工很快就能够进入角色。

学生很快就会融入企业这个大家庭中来。

员工虽然“面”上的知识并不缺乏，但是缺乏针对自己岗位的专业知识。

在就职之前，员工也学到过一些关于本岗位的东西，但那种学习是放在“通学”背景基础上的。

针对就职岗位的一些专业知识还需要在岗位上学习，知识培训就是针对具体岗位的知识培训。

培训后新员工就成为了行家里手。

技能培训

技能培训是“专业操作技能”的培训。

学生在进入企业前也会有一些实习环节，通过实习环节认识电力企业的工作特点，熟悉各个环节之间的关系，也写过很多实习报告。

但所有的这些实习实际上都是“见习”，学生在“见习”过程中，企业不会让学生真正参与到生产过程当中去，因为每一个按钮、电键都涉及到生产安全，所以“见习”阶段的学生对于企业流程还是有”雾里看花”的感觉。

入职后就不一样了，新员工要到具体的工作岗位上任职，要从一个“理论家”变成一个“实践家”，要对自己从事的岗位非常熟悉，并对上下游岗位也要有清楚的认知，这些都是具体的工作。

新员工大脑中对这些情况还是“空白”，虽然在日后的工作中凭借自己慢慢摸索，也能够达到同样的目的，但需要花费很多的时间。

通过入职培训就可以将这段摸索的时间尽量缩短，让员工尽快进入角色。

这对于员工和企业都是好事。

员工在具体的工作岗位上需要再次学习，了解自己的工作岗位，知道自己的长处或者短处，通过技能培训，使自己在工作岗位上尽快成熟起来。

态度培训

态度培训是有关价值观、道德规范以及同事相处等方面的培训。

现在年轻人的思维方式、处世态度等很多方面与老一辈有很大差别，在学校中作学生的时候经常我行我素，不太在意为人处世方面的事情。

新员工应该意识到，自己从事的岗位是企业整个“大流程”中的一个环节，这个环节出了问题就会影响到其他人的工作。

新员工应该经过入职培训尽快树立“合作”的态度。

员工在入职前没有企业文化的概念，但是入职后就成员企业中的一员，新员工要从根本上接受企业文化，要见自己尽快融到企业文化这个“大染缸”中来，使自己变成一名员工。

员工入职之初，企业就要通过内部刊物、宣传片、报告会、等各种方式对员工渗透企业文化，让员工从内到外彻头彻尾地变成企业的一员。

员工在企业文化这个大染缸中进行熏陶后，言谈、举止、思维方式就与企业发展相一致了。

员工就由一个“通才”变成了“专才”，即被塑造成为了为企业所用的人。

培训师资选择

就一般情况而言，培训师可以从外部聘请，也可以从企业内部选拔。

电力企业是专业性很强的企业，为了有针对性地提高员工技能，从企业内部聘请培训师是理性选择。

外部聘请培训师，也一定要聘请电力行业的专门人才，如果具体到岗位则效果更好。

在专业细分化的情况下“隔行如隔山”，非专业人士谈专业问题就可能“跑偏”。

像计算机原理、机械制图以及普通物理等这方面培训属于一般的理论培训，聘请相关专业的高校老师也是可行的。

但是像电力系统、高压技术等这种专业性很强的课程单纯从高校聘请培训师授课是不行的，需要企业内有多年工作经验的自身专家现身说法。

这样做不但让新入职者能够学到“真东西”，而且能够从老专家那里感受企业文化。

培训的目标是为其解决企业发展中存在的问题，所以培训应该具有针对性。

外部聘请培训师与内部选拔培训师各有利弊：

外聘培训师，往往更会带给人们新鲜感，大家就会抱着学东西的态度认真参加培训。

但是由于外聘培训师对企业的详细情况了解不深，所以培训过程中往往不容易“对症下药”，学员往往抱着希望去，揣着失望回。

导致企业浪费钱财，学员浪费精力，又并未达到预期效果。

因此，一些有条件的企业更愿从内部选拔德高望重的技术骨干作培训师，由于他们长期在企业中，对企业非常了解，对于企业发展中的软肋非常清楚，在授课时往往能开门见山，用最简练的语言解决人们期望解决的问题。

这种方式不但降低了企业费用，还恰到好处地解决问题，所以培训效果更好些。

但是这样的培训也不是十全十美的。

培训师由于与员工朝夕相处，很多人对培训师非常了解，因此在一定程度上没有了那种“神秘感”，也可能会让培训打折扣。

培训方法选择

选择合适的培训方法就能够是培训事半功倍。

电力企业对新员工进行培训，比较适合实行在岗培训方法。

电力设备运行与新员工入职前在课本上所讲的还是有一定差别的。

让新入职者在真实的环境中学习，不但能激发新员工的学习兴趣，且能让其快速掌握工作中一些常见问题的处理方法，新员工在这样的环境中学习，较在课堂上学习理论的东西，学习动力要高出许多。

培训师首先带着这些新入职者在电力企业中“巡游”，让新员工对企业有一个整体认识，明白自己的岗位在企业整体中所处的位置。

这种“巡游”式培训需多进行几次，员工才会强化记忆，在头脑中形成清晰的轮廓。

若想让员工提升认识层次，则还要介入案例分析、小组讨论、模拟训练、管理游戏、文件篮等方式的培训，让员工对某个具体问题进行深入认识，这对于培养高层次员工是非常有帮助的。

案例分析

“案例分析法”是针对某个特定的问题，向受训者展示真实的材料，由参加受训者提出解决问题的方法，以便提高培训受训者分析问题和解决实际问题的能力。

案例用于教学时，应具有三个基本特点：

一是内容要真实；二是应包括所要解决的具体问题；三是必须有明确的教学目的。

作为案例的主体应包含有尚未解决的问题，并无现成的答案。

这种培训方法，可以让新员工对一些问题进行深入认识，从一入职就开始培养创新意识。

让员工养成深入思考的习惯。

一个案例是一个具体的问题，具有创新意识的员工可以将这种认识问题的方法推广到其他。

电力企业在运行过成中除了发电等方面的技术问题外，还有薪酬、考核等很多方面的问题，技术层面固然重要，制度问题也不能忽视。

新入职者各个方面的人才都有，将以往的一些经典案例呈现出来，对员工进行培训，就可以在很大程度上达到节约经营成本的目的。

实践表明，“案例分析”培训方法可以吸取间接经验，培训效果很好。

模拟训练

“模拟训练法”也是一种很好的培训方法。

这种方法侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，把参加受训者置于模拟的现实工作环境中，让参加受训者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。

电力企业的新入职者要充斥到企业的各个车间中工作，必须将自己的思维方式从理论转移到实践中。

以运行车间为例，新入职者一眼会看到那么多电钮，哪个灯代表的含义也是不一样的。

运行是一个庞杂的系统，需要很多人密切配合才能够完成工作，每一个按钮按下去，后台都要有一个相应的工作，加煤、加水以及其他很多原来由体力完成的工作现在全部自动化了。

新员工一定要认真记住每一个灯的含义，每一个电钮的作用，在操作的时候不能手忙脚乱。

只有非常熟练了，才能够泰然自若。

新员工一定要被放在与现实工作环境中相似的真实环境中进行模拟训练，这样才能够练就一身硬功夫。

电力企业中的很多部门都是技术性很强的工作岗位，通过模拟训练培训方法，可以让新员工尽早进入角色，在自己的工作岗位上发挥应有的作用。

管理游戏

“管理游戏法”也是一种常用的培训方法。

电力企业新员工中，除了一线技术员工外，还有从事管理工作的员工。

管理是一项“软技术”，这项技术如果不能掌握好，就会使得一线员工的工作积极性降低。

所以管理游戏实际上就是对新入职者管理技能的一种培训方法，通过培训，让新员工知道“什么是管理”、掌握必要的管理技巧，以及管理也需要合作的道理。

该方法的实施方式是，各受训者被分成小组，每组代表一个企业，然后根据游戏规则、企业特定目标，担负起管理人员的责任，对企业运行中的各个方面做出适时地决策。

“管理游戏”培训的不仅是管理的方法和思路，还有一种管理的“精神”，管理者只有“敬业”、“创新”，才能够不断创造出以人为本、调动员工积极性的管理方法，让企业高效发展的同时自己做事也顺利。

公文处理

“公文处理法”具体实施方法是，首先在受训者面放置一篮盛满顾客的投诉信件文件，要求被试者在限定时间内依据事件的紧急程度或重要性做出决策，定出处理的先后次序及解决方法，然后由主持培训的人员及参与受训者共同讨论并做出最后结论。

这是考察被培训员工综合素质的方法。

在对待同样问题的时候，对事情的轻重缓急的认识程度，不同员工是有差异的。

通过培训考察出员工对事物的认识方式，找到员工的认识偏差，在培训师的指引下，让员工在最短时间内纠正这种偏差。

很多电力企业根据本部门的发展情况，将日常工作（包括管理工作或者技术工作）中经常出现的问题提炼出来，用文件篮的方式对员工进行培训。

在这种培训方式下，新员工自身在工作中感觉到轻松了不少，直接领导也能够与员工实现轻松对话。

管理者与被管理者之间的沟通成本降低了，企业的发展效率提高了。

感受培训

“感受培训法”是让受训者能尽量自由讨论，有机会表现自己的行为，使员工对成功、挫折、情绪、态度等都会充分表露，使群体内每一成员均会开始培养认识自我的同时也了解其他员工的行为，并倾听别人对自己的反应。

培训师从一般意义上对受训学员进行指导，经过学员之间相互切磋，大家可以分享成功的感悟，别人的经验可以作为自己的借鉴。

一定程度上看，“感受培训”就是经验交流会，也是“行为校准”会，让学员敢于面对挫折，正确面对挫折，学到更多的应对挫折的好办法。

培训层次确定

合理确定培训层次，也是强化培训效果的重要环节。

以在培训过程中应对不同类型的员工进行区别的培训，不能一刀切。

首先要强化对新入职员工的培训，在此基础上也要加强对不同层级人员的施以不同的培训方法。

培训层次可以分为高层管理者、初级专业人员以及操作工人三个方面。

高层管理者

对该层人员的培训一定要着眼于其整体素质的提升，树立战略意识。

可以通过学习国际国内著名的成功企业的管理者的做法让其感悟。

所以对该层次的人员的培训主要应该侧重于思想、文化、意识等层面。

接受培训的目的除了要聆听培训师的讲述外，更重要的是要与业内或者处于同一平台上的管理者有相互切磋的机会。

初级专业人员

对受过大学教育的新入职初级专业技术人员，进行培训主要是针对具体的管理技巧和专业技能，使其得到某种程度上的提高。

培训师可以结合国内具有相同级别的企业的成功管理经验进行讲解即可，如果条件允许，可以让同行业相同级别的管理人员到企业做报告，通过讲授自己的切身感受给员工阐述一些切实的管理经验，让这些管理人员马上就可以派上用场。

操作员工

该群体属于企业中的蓝领工人。

对该层次的员工的培训主要是提高其基本操作技能，不涉及管理知识。

通过在职培训或者师傅带徒弟的方式可以使这些人的基本操作技能得到显著提高。

培训课程开发

培训效果的好坏最终取决于培训课程的设计，培训课程可由企业的培训部门自行设定。

任何一门培训课程的设计都要包括九个方面的要素：

目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间等。

电力企业的新员工的培训课程设计也不例外。

为了设计出合适的培训课程，应该遵循以下基本程序：

调查分析明确目标安排内容确定模式准备教材组织实施分配时间安排场地。

培训课程可根据电力企业各自情况来设置，授课形式可大班授课方式也可穿插小组讨论，其目的就是激发学员的学习兴趣从而强化培训效果。

在培训时间上可长可短，根据需要解决的具体问题难度进行时间配置。

这需要培训部门详细规划培训时间安排，既要保障时间充裕，又不浪费。

培训空间不一定局限于具体教室，可以拓展到教室之外。

电力企业在培训过程中可以将培训地点设置在工作现场，在重要讲述理论问题的时候可以将培训场地设在教室中。

培训效果评估

当一个培训过程结束之后，只有对培训效果进行严格评估，才能够为培训画上一个完美句号。

在培训效果评估过程中可以通过以下指标进行：

⑴学员对培训项目的反应。

学员全程参与了培训活动，对培训产生的效果可以通过自身的感受得以评价，所以学员对培训效果的评价是评价培训效果的重要砝码。

培训主体可以通过调查问卷、面谈等多种方法搜集学员对培训效果的评价信息。

⑵学员在培训过程中的学习状况。

这项测试很重要，在测试中如果发现学员没有掌握应该掌握的东西，说明培训是失败的。

⑶学员行为发生的变化。

即观察学员在培训前与培训后在相应工作岗位上的行为改变，并判断培训后所学知识对相应的工作技能的影响。

⑷学员在培训后取得的成绩。

学员经过培训后会在其行为方式上产生良性影响，这种影响越