人力资源管理系统建议报告材料.docx

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人力资源管理系统建议报告材料

人力资源管理建议报告

第一部分问题呈现

一、收入不公平、员工缺乏发展动力是公司目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约公司的长远发展

（54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约公司未来的发展）

1.没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力；

2.人浮于事，苦乐不均；有制度，没执行，存在人情关，公司的管理更倾向于“人治”；

3.部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任；

4.存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题；

5.经理层分工不尽合理，决策速度较慢；

6.存在官本位思想

7.其他

其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：

外部不公平、内部不公平和自我不公平。

自我公平：

即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比；与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。

结论：

薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。

内部公平：

即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献

与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。

结论：

薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。

外部公平：

即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同（当然，对于公司现状，这种“不公平”无法改变）。

与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意。

结论：

薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部专业人才引进。

二、员工缺乏发展动力主要体现在两方面：

无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性

半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥

近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作岗位不合适

过九成的员工认为自己的晋升机会不大无法提升

没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力

（资料来源：

问卷调查）

薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资；

每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。

三、与同行业对比来看，公司总体的工资标准属于中偏上水平，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感

与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低；

近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满；

员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感；

古语云：

不患贫，而患不均。

这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。

即使公司支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用。

四、员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来员工的几种心态

有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，提高自身素质,等待机会，但机会未必是公司的机会。

有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符。

无个人的发展想法，公司很稳定安逸,在公司混下去

68%的员工没有把公司的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导

五、在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量

越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。

一般公司倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在公司积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。

这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。

如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。

六、员工希望公司有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。

问卷显示公司的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在公司衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。

七、出现以上问题的一个重要原因是公司长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。

传统人事管理和现代人力资源管理的比较

内容

管理方式

理念

传统人事管理

档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。

人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，注重级别。

人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范和制约，压抑个性。

现代人力资源管理

工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。

人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，注重贡献。

人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；以责任为中心，心理契约，发展个性。

1.传统人事管理

内容：

档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。

管理方式：

人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，注重级别。

理念：

人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范和制约，压仰个性。

2.现代人力资源管理

内容：

工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。

管理方式：

人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，注重贡献。

理念：

人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；以责任为中心，心理契约，发展个性。

结论：

企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜。

八、人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。

人力资源部职责

建立人力资源管理程序

开发/选择人力资源管理方法

监控/评价人力资源管理实践

在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者

存在的问题

1.目前的人事工作中只有事务性的执行；

2.不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；

3.高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。

结论：

整体人力资源利用效率较低。

九、目前的公司缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。

岗位设计存在着因人设岗而不是因事设岗的现象

人员配置不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上

招聘人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证

培训与发展培训的针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道

考核激励考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高

结论：

不能做到——吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才。

第二部分问题剖析

一、人力资源规划

人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程

1.公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺。

人力资源规划考虑的因素：

•企业的发展目标

•人力资源的代谢和替换

•组织结构的变化

考虑不足：

我们的人力资源现状如何？

我们在人力资源方面的需求如何？

如何补足这一差距？

不能回答：

是否有足够的员工？

是否合理利用了现有的员工？

是否需要开发现有的员工技能？

员工认为企业目前需要的人才类型：

管理人才复合型人才市场策划人才投融资人才技术人才销售人才公关人才其他人才

2.人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。

组成部分：

岗位职务规划、人力分配规划、人员补充规划、教育培训规划

作用：

解决公司定岗定编问题、依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员

、中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充、依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员

现状：

岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力

调查问卷显示：

51.87%的员工认为部门内部职责不清

将近九成的员工觉得目前公司人员素质不高

40.64%的员工指出目前公司人员老化，缺乏高层次人才

人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理

二、人员配置

（一）人员配置的三种模式：

行政配置模式、行政调控与市场调节相结合的模式、市场配置模式

1.在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。

在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。

2.企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。

3.在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。

企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。

（二）公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象（19页）

调查问卷显示：

65.3%的员工认为,公司目前存在人浮于事的现象。

要求设岗

要求人的素质

（三）人员置系结构不合理，前期的研发人员与后期的销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多（-20）。

（四）实际运营中，各部门普遍反映专业人手不足，这也成为制约公司长期发展的一个关键因素。

（五）人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果。

（六）目前公司内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展。

三、招聘

（一）由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础（P25）。

（二）实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状（26）。

（三）从目前公司人员的基本情况来看，高级人才的绝对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是公司的当务之急（27）。

四、考核

（一）考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感（29）。

（二）考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源（30）。

（三）公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现。

考核的目的：

考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后主管领导再交给经理办公会决定考核结果。

考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。

考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。

考核结果没有与其他指标挂钩。

考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。

无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛。

无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励。

无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。

（四）考核结果不能起到提高员工绩效的作用。

（五）考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。

五、薪酬

（一）问题之一：

目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：

是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值。

（二）问题之二：

工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用。

按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定收入较少。

虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意。

（三）问题之三：

岗效工资没有起到其应有的作用。

▪岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。

▪目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭。

平均的激励等于没有激励

（四）问题之四：

薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加。

无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化

员工的观点：

员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法。

1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高；

2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬；

3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作。

员工的观点：

22

员工的观点：

应该引进浮动工资（42）。

大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在10%—30%之间比较合适。

设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此产生的绩效产出。

引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努力工作。

六、培训与发展

（一）公司和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性（44）。

（二）目前公司组织的培训不能充分满足员工的需求（45）。

（三）员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向。

（四）公司为员工提供的发展机会不充足，员工没有足够的上升空间，不利于企业的长期稳定。

（五）目前公司各部门经理/副经理实际上从事的不是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了事务主管的任务（48）。

（六）这种局面是由于公司单轨晋升通道造成的（49）。

•管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要；

•缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位；

•不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径；

•只有到了管理岗位才能有所改变，影响专业人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力；

•懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位；

七、总结

目前公司急待解决三大矛盾：

（51）

1.激励与约束不匹配；

2.利益与贡献不匹配；

3.发展愿望与用人机制不匹配。

第三部分解决方案

（人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结）

总体说明：

1、公司发展到今天需要转变人力资源管理的思路-53。

2、公司解决人力资源问题的当务之急是设立真正意义上的人力资源部门，并明确其主要职责-54。

•制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；

•根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；

•组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；

•制定年度人力资源管理计划并组织实施；

•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。

•对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；

•建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；

•推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；

•处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。

3、在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部门的岗位配置充足、高效-55。

4、公司人力资源体系建立的原则：

以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行。

原则一：

人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑；

原则二：

通过定岗定编，优化人才结构；

原则三：

立足于公司目前状况考虑其可行性；

原则四：

以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系；

原则五：

以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍。

5、人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起。

一、人力资源规划

（一）有针对性地进行人力资源规划，从公司长远发展角度建设高素质员工队伍。

规划目标

•壮大前期开发队伍

•强化营销和销售

•有效制约和激励

整体建议

•加强人员培训、发展，提高招聘质量，加大招聘力度

•加大营销队伍和技术队伍建设

•建立完善的考核机制，以识别绩效优异的员工

（二）人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未来企业发展中人员需求的差距制定补足计划-60。

二、人员配置

（一）进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工。

工作分析的目的：

▪使招聘工作有据可依，规范运作；

▪使工作分配更具科学性，系统性；

▪确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；

▪确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；

▪为制定考核程序及方法提供依据；

▪为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据；

▪为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。

（二）工作分析的内容

1.基本资料

•职务名称

•直接上级职位

•所属部门

•工资等级

•工资水平

•所辖人员

•定员人数

•工作性质

2.工作描述

•工作概要

•工作活动内容

•工作职责

•工作结果

•工作关系

3.任职资格说明

•最低学历

•工作的年限和经验

•一般能力

•兴趣爱好

•个性特征

•性别、年龄特征

•体能要求

4.工作环境

•工作场所

•工作环境的危险性

•职业病

•工作时间特征

•工作的均衡性

•工作环境的舒服程度

三、招聘

根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作

原则：

“公开”、“平等”、“高效”、“择优”

招聘需求：

现有职位的空缺

▪业务扩大的需要

▪公司对组织机构有所调整的需要

▪调整不合格的员工队伍

▪为确保公司发展所需的人才储备

▪急需的外来资深人士

▪突发的人员需求

招聘形式：

▪内部招聘（竞聘）

▪外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）

（一）人员招聘工作责任的划分

1.人力资源部门的内容和职责：

制定整体用人计划

办理招聘广告的审批手续

▪招聘广告的联系刊登

▪应聘信件的登记

▪笔试组织

▪公司情况介绍

▪体格检查和背景调查

▪正式录取通知的发放

▪办理录取报到手续

▪负责录用人员的培训

2.用人部门的内容和职责

▪招聘计划的制定和报批

▪招聘岗位要求的填写

▪新岗位职务说明的撰写

▪笔试考卷的设计

▪应聘人员的初选

▪面试和候选人员的确定

（二）内部招聘流程

（三）外部招聘流程

四、考核

（一）考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义

（二）考核体系设计的原则

客观性原则

能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低

全面性原则

通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况

相关性原则

每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等

效率性原则

在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果

针对性原则

对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同

（四）公司建立考核体系要解决几个重要问题

获取对系统的支持

•获取高层管理者的支持

•获取直线经理的支持

•寻求员工的投入

选择适当的评价工具

•注重实用性

•成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例

•根据工作性质的不同采取不同的考核方式

选择评定者

•决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重

•根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率

应用考核结果

•考核结果没有应用等于没有考核

•将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面

保证评估公平

•对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾

•建立员工投诉系统，保证评估的公平性

（五）整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能

（六）不同考核对象的考核主体与考核频率-74

（七）不同考核对象、不同维度的指标权重

要基于不同岗位的特点设置指标的权重

（八）考核因素定义表-76、77

（九）总经理由董事会考核-78

（十）对中高层管理者（总经理除外）的考评采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同

（十一）对员工采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同

（十二）对工人的评价应采取直接上级考评方法

（十三）考核结果的确定-82

考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象

（十四）考核结果作为确定员工绩效工资的依据-83

（十五）考核的结果作为人员变动的根本依据-84

五、薪酬

（一）薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划-86

薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：

员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。

（二）未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构-87

（三）岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化-88

（四）鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位-89

步骤一：

将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：

工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；

步骤二：

根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定公司对员工的聘任职称。

绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。

即每个职系内部有3个职称等级；

步骤三：

将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：

一档表示岗位评价分数150分—180分；

步骤四：

根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：

150分—180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档；

步骤五：

根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：

在步骤二中评为中级职称且目前在150分—180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；

步骤六：

未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。

（五）等级工资分等分级示意表（略）-90

（六）针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心

方案一：

销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售中心内部各类