组织行为学课程设计.docx
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组织行为学课程设计
1、课程设计目的
2、课程设计方法
3、课程设计结果
(1)公司情况分析
1、公司简介
2、企业文化
(2)公司管理现状分析
1、生产率
2、缺勤率
3、工作满意度
4、流动率
(3)分析富士康最近出现的重大事件
1、分析富士康“跳楼门”事件原因
2、分析淮安高职院校学生被安排到富士康“实习”原因
(4)影响激励的因素
(5)正确激励员工的方法
4、结论
一、课程设计目的
《组织行为学》主要讲述了:
组织行为学综合运用了心理学、社会学、人类学、管理学等学科的知识和研究成果,是一门应用性极强的学科,是公共管理类专业必修课程,它为管理学提供了基础,只有对人在组织中的行为有深刻的认识,才能正确、有效地对人的行为进行管理。
国内外的实践证明,加强组织行为学的研究和应用,对于改进管理工作和提高管理水平,对于培养和选拔各级管理人才,改进领导作风和领导水平,对于提高工作绩效,改进干群关系,调动广大职工的积极性、主动性和创造性,对于增强企事业单位的活力和提高社会生产力,都具有重要的意义。
通过课程设计,可以使学生把已学的理论知识与组织管理的实践初步结合起来,形成一定的感性知识,培养学生的团队精神、与人沟通的能力、语言表达的能力以及发现问题的能力,一方面深化已学过的理论知识;另一方面为后续课程的理论学习和实践奠定基础。
二、课程设计方法
1.文献检索法。
通过搜集查阅与本课题研究相关资料,论述了激励机制的相关理论和民营企业激励机制现存的主要问题;
2.数据信息归纳法。
通过网上采集大量数据,进而分析人力资源管理激励机制对民营企业的影响和作用;
3.系统分析法。
通过在中华期刊网、论文数据库等搜索了大量资料,并对资料进行分析总结。
以科学的思想为指导来分析影响民营企业激励效果的各种宏观和微观因素,并研究这些影响因素间的相互关系,探索出适合我国国情的民营企业激励机制的体系。
4、调查法。
调查法是研究者根据研究问题的性质,运用问卷、调查表、电话访问、面谈等工具,对特定人群进行调查,收集材料、进行统计分析,以研究被调查者的行为特征或规律。
这种方法一定要借助一定的问卷、调查表格或访谈的形式收集信息和数据;这些问卷或调查表格往往根据所要调查的人群的实际或研究者自己的兴趣,先自行设计或借用经专家设计的现场调查的问卷;调查项目的设计要便于研究结果的量化、分析和总结;调查的样本要有代表性,才具有统计意义,再根据代表性样本推断出一般的特征和规律。
5、案例研究法。
我们主要以富士康为例进行分析。
三、课程设计结果
(1)公司情况分析
1、公司简介
富士康在台湾省被称为鸿海科技集团。
1988年投资中国大陆,是专业生产8C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商),是全球最大的电子专业制造商,拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
2011年,其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点,连续9年雄踞大陆出口200强榜首;2011年跃居《财富》全球企业500强第60位,2012年进入全球企业前50强,位居第43位。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司,在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今,集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率,是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商,连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006
排名第二),连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力,逐步建立起以中国大陆为中心,延伸发展至世界各地的国际化版图。
在珠三角地区,建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园,深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强,每年为深圳税收贡献超百亿元。
园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地,力争成为深圳建设"国家创新型城市"的主力推手。
富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。
集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易,更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业,及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
富士康之所以能由十多年前名不经传的地区企业,经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考验,锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头,不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力,亦是因为集团的核心竞争力——独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。
3、企业文化
价值观
经营理念:
爱心、信心、决心。
从业精神:
融合、责任、进步。
成长定位:
长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征:
辛勤工作的文化;负责任的文化;团结合作且资源共享的文化;有贡献就有所得的文化。
核心竞争力:
速度、品质、技术、弹性、成本。
经营理念
创立于1974年,富士康在总裁郭台铭先生的领导下,以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景;以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式;以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
国际理念
富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下,多年来致力于全球平台之建立,以“爱心、信心、决心”自勉;在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下,不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界,并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MITTechnologyReview)全球前二十名中唯一上榜的华人企业。
也因如此,才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强,并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司!
富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
企业愿景
在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下,郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
(3)公司管理现状分析
1、生产率
富士康是全球最大的代工厂,连续7年雄居大陆出口200强榜首,生产率很高,究其原因,概括为以下几点:
流水作业生产,分工明确,生产秩序有条不紊,员工跟随机器高速运转。
两班倒制度,员工早晚轮流上班,不能迟到,不能早退,否则罚款,这就保证了生产时间。
只要有订单就生产,想方设法提高生产率,这符合了企业赚取最大利润的本质。
2、缺勤率
一线员工基本上是为了赚钱才来到富士康的,根据经济人假设,他们的行为在于追求自身的最大利益,对他们的奖惩措施是“胡萝卜加大棒”,富士康很好的利用了这一点,他们要求员工按时上岗,不能无故缺岗,否则罚款。
员工可以请假可是要扣除工资,对于为了钱而工作的员工来说请假是应该尽量避免的,这也保证了上岗率。
所以富士康的缺勤率很低。
3、工作满意度
一般意义上的工作满意度,通常是指某个人在组织内进行工作的过程中,对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。
工作满意度在一定程度上决定着缺勤率、流动率和生产率。
下面我从几个方面来研究富士康员工的工作满意度:
(1)工作本身。
据调查显示,只有10.1%的员工认为他们的工作有趣,且这10.1%中还可能有非一线员工。
总体来说,一线员工从事枯燥、重复、没有挑战性的生产工作,据我们调查得知,他们很大一部分是90后,且有65.7%的人要工作十小时以上,从事这种工作对这群孩子来说更是一种挑战。
并且我们的问卷结果显示,只有40.4%的人认为自己有可能被提拔,根据赫兹伯格的双因素理论,当激励因素不被满足时,员工就没有满意,而工作本身是激励因素,所以就此而言他们的满意度是很低的。
但作为一个以赚钱为目的经济人,他们不得不违背自己的内心意愿而从事这种工作。
(2)工资薪酬方面。
按照国家现行劳动法规定,员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康,很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月,富士康一线员工基本工资为760元,按照现在消费水平,760元在满足一青少年每月日常生活所需之外,所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村,经济人假设在此是成立的,据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%,随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径,由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上;而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上,加班费在其总收入中所占比重高达66%。
8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算,在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低,较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大,时间较为紧迫时,劳动定额会有所上浮,加班时间会延长,但除了伙食补助会稍有提高外,工资及加班费用不会变化;而在订单较少时,公司则强制员工休假,期间保留其基本工资,撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受,这无疑也是导致员工不满的一个因素。
(3)个人生活方面。
这是保健因素,即使都满足了也只能让员工没有不满意,而不能达到满意。
住宿方面。
富士康是管住的,走进富士康的工业园区,最引人注目的是那一排排整齐林立的公寓楼,据员工介绍,宿舍里基本上是八人一间,他们对住宿条件还算满意,现在由于频发的跳楼事件二楼以上已经拉上钢丝网。
宿舍里没有电视,电话等,但每一层楼都有电视厅。
如果有的员工不想在宿舍住可以搬出去,公司每月给予补贴。
这一点是令员工满意的。
吃饭方面。
富士康也是管吃的,园区内有大型的餐厅,据人力资源部一个负责招聘的员工介绍,早餐1.5元,午餐4.5元,晚餐3.5元,每月给一定金额的饭钱,且打在一卡通上,员工可根据自己的实际情况进行消费,如果在外面吃饭也可以给定额的补助。
园区内有银行、超市、电子产品商店等,都使用一卡通消费,方便快捷,可以满足员工的基本需求,员工对此还是持肯定态度的。
娱乐方面。
根据我们的问卷调查显示,工作之余只有5.1%的员工参加公司的活动,40.4%休息睡觉,54.5%上网、逛街。
随着网络的流行,上网已成为一种很普通的事情。
富士康的员工可以到园区外的网吧或用手机上网,每当下班时就会有一些员工不顾长时间工作的疲惫去网吧上网或玩游戏,他们在门口外的小摊上买点儿吃的东西拿着然后就急匆匆地往网吧走,这可能是他们经过十个多小时紧张枯燥的工作后发泄、放松的方式吧。
富士康门口的那条街上全是摆摊的,水果、烧烤、煎饼果子等等,就像赶集一样,而街的旁边有很多店,服装店、理发店、饰品店等等,有需求就会有市场,富士康的存在带动了周边地区的消费,而这些为之存在的摊位及商店也丰富了富士康员工的生活,为他们单调枯燥乏味的生活增添了色彩。
而公司组织的那些活动,比如:
篮球比赛、文艺演出等他们却很少参加,对他们来说只是虚设,参加的公共活动少,缩小了员工的交际范围,员工之间的感情交流就少,使得这些离乡背井的年轻人缺乏感情交流,由于距离原因他们很难感受到家人的关爱,可对现在的他们来说爱的需要是很重要的,那些跳楼的员工很多就是因为这方面存在空白而走上不归之路的。
所以在这一方面公司应该深思一下,如何组织活动,如何提高员工的参与率,如何丰富员工的业余生活。
(4)人际关系方面
与上级的关系。
根据调查问卷分析结果,当工作出现失误时,上级严厉批评的占18.2%,置之不理的占6.1%,而支出并给予建议的占75.8%。
数据显示:
富士康烟台工业园的上级还是比较善待员工的,而不是像网上炒得那么可怕,我们采访了一些员工,他们对上级的印象也是很不错的。
与同事的关系。
富士康有很多生产部门,并且是采用轮班制的,同一个宿舍的员工可能在不同的部门或被安排在不同的班次,当有的员工上班的时候有的则在睡觉,而他们又很少参加公司举办的活动,这给他们之间的交流带来了障碍。
不过很多员工是老乡介绍来的,富士康鼓励员工介绍老乡进厂,并规定介绍一个奖励200元,其实这也促进了非正式群体的产生,使得背井离乡的年轻人们有个相互依靠的肩膀。
但由于工作累且时间长,使得他们只有很少的时间交流。
据调查显示,当员工遇到不顺心的事时,只有42.4%会向同事倾诉,可见同事之间关系一般,且只是局限于某几个同事。
与公司的关系。
公司与员工只是雇佣与被雇佣的关系,你干活我给你钱,你违规你请假我扣你钱。
对有着几十万员工的大企业来说,不可能照顾到每一个员工,就是大部分也难。
富士康最近刚成立了一个员工关怀中心,可据我们调查很多员工觉得那只是虚设,他们即使遇到问题也不会去的,可见员工对公司的信任程度。
(5)自身发展机会。
我们采访了一些员工,大部分认为自己没有被提拔的机会,富士康那么多员工,而管理层又有多少人呢?
这注定了很多人要从事枯燥单一的生产工作。
我们偶然遇到了一个安利推销员,他在富士康工作了一年多,然后辞职进了安利。
他说,在富士康他一个月可以赚1500~2000,在安利一个月可能赚的不到一千,可他宁愿在安利,应该把眼光放得长远一点,在富士康他可能永远都在一线生产,而在安利他可以打拼出自己的事业,有广阔的发展前景。
4、流动率
富士康的流动率很高,据一个工作中介介绍,富士康每天有人走,每天又有人来,有的人可能呆一天,两天,半个月……有的人可能呆半年一年,可待时间长的人不多。
我们的调查结果也很好的证明了这一点,半年以下的有21.2%,半年到一年之间的有39.4%,一年到两年的有29.3%,而两年以上的只有10.1%,到底是什么原因造成了这种高流动率呢?
我概括为以下几点:
(1)人格是人的兴趣态度、价值观、情绪、气质、性格等内容,是个体对环境的独特的调节方式。
人格与职业的匹配程度越高,员工对工作的满意度越高,流动率就会降低。
富士康几十万的员工不可能其人格都与职业匹配,这也一定程度上决定了很多人会离开。
(2)富士康有着严格的淘汰机制,工作不积极者或达不到要求者都会被线长淘汰。
(3)由于一线员工培训简单、成本低,所以富士康几乎一直在招工,他们不在乎员工离开,这不会给他们带来太大损失。
(4)分析富士康最近出现的重大事件
1、分析富士康“跳楼门”事件原因
1)半军事化的管理制度
富士康的管理源于科学管理的创始人泰勒对人性的假设,即基于“经济人”的假设而进行管理。
无可否认,这种典型的半军事化管理给企业带来了高效率、高扩张速度。
但对员工来讲,就是企业里小配件而已。
有媒体形容,富士康员工只是封闭、孤立自足体中的一个微型元器件,一段指令符号。
所谓“半军事化管理”和工人的“机器配件似的生存”,已经透露了富士康的“核心价值”富士康这种“经济人”的文化氛围,也许并非是直接导致员工自杀的原因,但它肯定是促使他们心里焦虑、心灵孤立的触媒之一。
有记者认为,富士康虽然名列全球代工业第一,但文化及商业模式上至今仍然带有非常原始、粗放的特征,在企业面,它导致了人文精神的缺失。
事实上正是如此。
早在1935年,梅奥发表了《工业文明的人类问题》一书,提出了人群关系学说。
他认为,人是“社会人”,不是单纯的“经济人”。
2)机械化的流水线
流水线上的青春:
一个普工生活的一天是这样的:
6:
50起床,洗漱、早餐,步行到公司,穿上统一的工作服;8:
00准时上班,中午11:
00下班,一个小时的吃饭休息;下午从1:
30-5:
30上班,再吃饭休息一小时,晚上8:
00下班。
中午一个小时的吃饭时间,如果算上排队等待和来回走路的时间,吃饭的时间只有十几分钟。
即使是个别性格开朗的人,也容易被这样的生活同化。
一个人在社会理应有很多层的关系,并且成为一张网。
但是在富士康,一个人除了生产线外,几乎没有其他的集体关系,仅此单一的社会关系,他们每个人都成了一个孤立的点。
永无休止的面对机器后,一旦遇到难以承受的焦虑与压力,最容易自杀。
3)集权管理模式
富士康的管理模式自称是合理的集权管理模式,这种集权管理模式,使他的管理者从上到下都具有绝对的权威以保障他效率的实现,这种管理方式从管理理念他仅仅把管理者当成简单的经济人类对待,也就是说只求劳动报酬,而忽略了对劳动人格的尊重,同时也存在着突破国家基准法底线的问题。
所以说他必须对他过去的管理模式进行反思。
4)请假难、辞职难、问题上报难
富士康的请假,基本是很难请假的,没有一点人情味的,富士康内部管理阶级的军事化,是个没有人情味的庞大家族。
辞职难,富士康进去有2个月的试工期,有的部门是1个月,试工期过后就是正式的了,就要签合同,一般都是半年起,或者1、2年。
所以没到时间辞职很难的,有的可能还有牵扯到其他的问题,有的有了辞职的想法就不怎么想做事情了,但是还有1个月的辞职期,这样工作心理更加不愉快,但是没有到时间拿不到定时的工资。
走了又舍不得。
很多都是农村来的,上千块对大家来说是很大一笔数字了。
5)无法理解的员工流动率
不能理解的员工的流动率。
富士康基层员工留在厂子里的时间,正在从几年前的3年,降到现在的一两年。
富士康龙华园区资深副经理万红飞介绍,基层员工的流动率,在2004年、2005年,大约每个月为2%、3%,现在增加到4%、5%,几乎增加一倍。
12连跳发生后,富士康厂区门口的招聘点,依然有大量的人前来应聘。
记者了解到,只要有报名者,几乎100%能被招进去。
甚至,富士康还出台了一项特别措施,每位富士康员工只要能从老家将自己的亲戚朋友拉来做工,另有相应的现金奖励。
如此高的员工流动率,已经证明富士康是个留不住人的企业,那么它的管理层上必然存在着一些问题。
6)台资企业的刻薄
为什么“跳楼门”偏偏发生在台资企业,而不是发生在港资、欧美或者民营企业?
有人认为,台商大多勤俭苦干;对己对他人要求严格,近乎刻薄。
问题是,对内善,对外恶倒没什么;对外善,对内恶则太刻薄了。
坊间闲谈,没有多少个人对台资企业和台属干部有好评价。
对他们评价的字眼通常是刻薄、功利。
究其原因,应该是其企业管理文化和道德文化存在缺失。
值得反思和检讨。
7)企业社会责任的严重缺失
马斯洛需求理论认为,当人们满足了基本生存需求后,会要求更高的需求,也就是安全需要和社交需要;不幸的是,富士康帝国内部沟通交流方式就是命令,无视那些最普通的劳动者基本的心理需求。
据一些接受媒体采访的富士康前员工回忆,富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”,富士康虽然企业精神“非常严谨”,但企业文化冷漠,“对员工精神生活却关注不够”。
据此,不少声音指出,富士康频频发生命案,源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。
对富士康来讲,尽管“14连跳”在法律上没有责任,但在道义上无法逃脱伦理道德的谴责。
企业追求利润最大化本无可厚非,企业要寻求发展,不能不考虑利益。
企业最终目的是通过满足客户和市场需求,来获取合理的利润;但企业不能过分强调自身经济利益而忽略社会责任。
有道是:
君子爱财,取之有道。
企业追求效率的同时,尽可能做到兼顾公平。
企业管理文化作为企业的组成部分,它对企业的凝聚力和向心力起到至关重要的作用,员工在潜移默化中会增强对企业的认知和使命感。
孟子说过:
“爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。
”要使员工增强对企业的认同感,必须转变管理观念。
即基于“社会人”假设来管理。
人心都是肉长的。
古人尚且知道运用攻心为上,攻城为下的人心战略,难道我们还不如古人?
(8)员工的心理比较脆弱
80、90后是现代大城市中新生打工族,这代人多是独生子女,抗压能力、吃苦能力比较差,进入现实工作后,理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。
他们会觉得怀才不遇,受到了不公正待遇,逐渐对学习和生活丧失兴趣,产生厌世感。
加上工作难以适应、人际关系等方面的影响,一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。
3、分析淮安高职院校学生被安排到富士康“实习”原因
(1)招工难。
由于富士康出现的一些事件后,人们对富士康的评价都很低。
再加上富士康的工作时间长,经常要加班,而且工资又低,人们更不愿意去富士康工作。
(2)学校管理制度问题。
由于当地学校与当地富士康连结,学校把学生都逼去富士康了。
本来学生实习是在校期间必须经历的,但实习要结合专业,不是每个专业都适合去富士康,而且学生有权利选择自己实习的单位。
再加上富士康工作量比较大,这对学生们的身心健康是不利的。
(3)富士康的人事部问题。
富士康的员工流动率很高,主要原因除了外部原因和管理制度的问题,就是人事部的责任了。
如果人事部能做好招聘工作,在录取人才时从多方面考虑,比如要有吃苦耐劳和工作敬业的精神,而不是草率地拉人去工作,这样就不会出现这种情况,从而也会增加公司生产效率和减少
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