高德拉特问题解决法.docx
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高德拉特问题解决法
高德拉特问题解决法
高德拉特问题解决法(助你解决个人和组织面临的各种棘手问题)
这本书教给你的是解决问题的一套思考和操作方法——高德拉特问题解决法。
我们每个人和每个组织在每一天都会面临各种问题:
大到企业的发展战略、政府机构的规划方案,小到个人的职业、生活、财务、人际、家庭等种种琐碎的问题。
其实所有的问题本质都是简单的。
只要你掌握了有效的思考方法,就能迅速理清思路,越过混沌纷扰的表象,直接逼近问题核心,在一定既定约束条件下,赢得相关人士的支持,漂亮地解决问题,达成目标。
这就是本书要教给你的方法。
随着地球环境的日益恶化,它们居住的池塘水温变得一天比一天高。
但是,大家并没有察觉到什么不同,反而把池塘当成温泉一样享受。
随着环境变化的加剧,池塘水温也越升越高,然而,大家还是没有意识到问题的严重性。
蛙池寓言
(1)
很久很久以前,有一个叫做“蛙池”的小池塘,里面住着吉蛙和它的朋友们。
随着地球环境的日益恶化,它们居住的池塘水温变得一天比一天高。
但是,大家并没有察觉到什么不同,反而把池塘当成温泉一样享受。
随着环境变化的加剧,池塘水温也越升越高,然而,大家还是没有意识到问题的严重性。
有一天,大家突然都感觉很不舒服,脸都烫得发红,觉得头晕目眩。
直到此时,吉蛙才终于发现了池塘水温的变化。
大家赶紧聚到一起商量,“再这么热下去,我们都会变成水煮蛙的。
”为了生存下去,大家展开了热烈的讨论。
结果,蛙池的居民们分成了两派,一派认为“应该离开池塘”,另一派认为“应该留在池塘”。
如果离开池塘,就会干死,变成脱水蛙。
但是,如果留在池塘里,早晚会被煮熟,变成水煮蛙。
“留池派”和“离池派”激烈争论,互不相让,一时之间,局
面非常混乱,甚至发展到争吵的地步。
就在双方剑拔弩张之际,池水的温度仍在不断上升,整个池塘变得云蒸雾绕,仿佛蒸桑拿一般。
就在这个时候,问题解决战队青蛙挑战者敢死队,从迷蒙的雾气中站了出来。
战队中的蓝蛙首先发言,他说:
“关于消除对立这件事,就交给我来办吧~我一定运用消云法彻底完成任务。
”果然,在使用消云法后,所有对立的问题结构就清晰地呈现在大家面前了。
在深入思考后,可以发现无论是“不想成为水煮蛙”,还是
“不想成为脱水蛙”的想法,都是实现“继续活下去”这一共同目标的必要条件。
因此,双方的对立也就消除了。
然后,青蛙们主动聚集到一起,进行讨论,集思广益,提出了各种解决问题的建议,最终,决定采用“将水温较低的河水引入池塘”的解决方案。
可是,仍然有部分青蛙对此怀有抵触情绪。
它们声称:
“我们不是已经撑到现在了吗,就这样不是挺好的吗,如果现在要改变的话,实在太费劲了。
况且,还不一定能成功,吉蛙对它们的盲目乐观感到非常愕然,转身离开了。
就在这时,橙蛙站了出来,主动说:
“该到我出手的时候了。
”它要求大家“把握现状,运用当前现实树解决问题”。
于是,大家通过当前现实树进行分析,彻底弄清了现实情况。
原来,池水温度之所以会不断上升,是由于池底冒出了二氧化碳,导致水温急速上升。
如果置之不理,则可以预见池水的温度还会不断上升,而且,上升的速度会远远超过我们的预期,甚至达到沸腾的程度。
在看过当前现实树后,青蛙们吓得冒了一身冷汗。
都觉得“坏了,不改变恐怕是不行了”,于是,大家把希望都寄托在引入河水上了。
但是,吉蛙对此还是有些担心的。
就在这个时候,粉蛙跳了出来,大喊道:
“交给我吧,你们就等着瞧好吧,它对大家说:
“未来现实树,快显灵。
”接下来发生什么事了呢,通过未来现实树,可以预见将河水引入池塘后,“池水温度升高”、“变成水煮蛙”、“变成脱水蛙”等不良效果将发生彻底转变,取而代之的是“池水温度不再上升”、“无煮熟之忧”、“不会脱水”等积极效果。
大家从中看到了光明的未来,心中的勇气随之上涌,准备为实现这一理想而奋斗。
虽说如此,吉蛙还是感到不安和怀疑。
它担心引入河水后,池里的水量会激增,逐渐超过池塘容量,导致池水外溢,最终冲毁池塘。
此时,紫蛙站了出来,它拍着胸脯说,“不用担心,交给我就OK了。
”它大声喊道:
“来吧,跟我一起斩断负效应枝条。
”接下来,情况发生怎样的变化了呢,大家想出了一个解决方案,那就是在池塘旁边再开凿一个相互连通的新池塘,用来转移池塘中逐渐变热的池水。
但是,眼前还有一个大的障碍。
那就是通往河川的路上,长满了带刺的植物,它们根本无法到达施工现场。
由于这些植物的覆盖面积实在太大了,凭青蛙们的力量根本无法穿越,因此,大家都变得垂头丧气。
正在大家一筹莫展的时候,红蛙站了出来,笑着说:
“看来最后还得我来解决问题。
”紧接着,它喊道:
“过渡目标,发挥假设条件树的魔力。
”之后,情况发生了巨大的变化。
通过假设条件树,大家发现了过渡目标,那就是开凿一条路径,以便善于跳跃青蛙穿越。
吉蛙心里盘算着:
“这样一来,应该没有问题了吧。
”但是,它转念一想,又闪现出一个问题,那就是:
在抵达现场以后,应该按照怎样的流程开始施工呢,就在这一刹那,黄蛙跳了出来,说:
“运用转换树,确定工作流程。
”于是,施工流程逐渐变得清晰起来了。
就在大家马上要开始施工的时候,吉蛙突然冒出一个想法:
既然决定要开工,不如就开凿一个比现在更豪华的池塘,创造属于我们的世外桃源。
听到它的想法后,朋友们都觉得它是痴人说梦,纷纷取笑它说:
“你该不是昏头了吧,这怎么可能呢,凭我们的力量根本办不到。
”
就在大家嘲笑吉蛙时,不知从哪儿传来了一阵声音:
“制定可行愿景,朝着理想努力~”大家循声望去,原来说话的是青蛙们的神明蛙神。
蛙神下命令道:
“蓝蛙、橙蛙、粉蛙、紫蛙、红蛙、黄蛙全都向我集合~”随后,就听见所有的青蛙都异口同声地喊道:
“战略战术、战略战术树~”
接着,传说中的“愿景蛙战士”终于出现了。
大家团结一致,发挥出了超出想象的巨大能量,
终于实现了理想。
新的蛙池落成了。
在注入了新的河水以后,吉蛙和它的朋友们每天都过着幸福的生活。
新开凿的池塘除了用来蓄水外,还增添了新的功能,变成了“青蛙温泉”。
就这样,“蛙池”一直保持着欣欣向荣的景象令人感到可喜可贺~
前言
(1)
“一个人如果过于理智,就容易与人发生摩擦;如果过于顺从感情,就容易为情绪所左右;如果固执己见,终将穷途末路;总而言之,在人世中生活是非常艰辛的。
”
这段话摘自夏目漱石的短篇小说《草枕》,在社会中摸爬滚打的人们对此一定会有强烈的共鸣。
俗话说“事难两全”,虽然心里暗下决心“觉得非去做不可”,但是实际去做之后,才发现会受到许多限制。
一旦真正着手去做些什么的时候,立刻就会体会到什么叫“树大招风”。
就算你的心脏足够强大,能够不断激励自己“不经历风雨的洗礼怎能成为参天大树”,但是,在充满失败险境的现实中,还是经常会陷入“事难两全”的对立状态。
如果能够找到一种普遍适用的方法来化解这种对立,就事半功倍了。
但是,光想着如何去化解对立是不够的,更重要的是学会如何在对立状态之下灵活地运作。
人们其实也了解“应该怎么去做”,也清楚“问题的关键在哪里”,也知道“自己必须去做些什么”。
但是,一旦进入实际执行阶段,就会完全陷入“大原则上赞成、具体执行上反对”的两难境地。
明明知道自己该做的事,但是,执行起来却很困难。
如果能化解这种对立局面,调动大家的积极性,采取团队合作的方式,在一团和气中齐心协力完成工作,该有多美妙啊~
每个人都希望过上幸福的生活,为了实现这一目标,确保安全是不可或缺的。
在这种情况下,维持现状不变就显得异常重要;从另一个视角来看,为了过上幸福的生活,需要勇于挑战既有的局面。
为了迎接挑战,就必须对现状做出改变。
不论是在日常生活、工作上,还是在人生抉择上,我们都会遇到类似于“改变”或“不变”的对立,这经常会让我们感到左右为难。
难道就没有什么有效的方法,既可以确保安全,又能因应重大挑战,让自己的生活中洋溢着幸福的味道,让自己的人生过得充实而有意义吗,
实际上,在面临重大挑战的时候,前方往往会有陷阱,经常会遭受到强烈的反击或报复。
人们都害怕出现这种局面,于是,在面临各种挑战时,总是显得过于保守,认为只要不犯重大错误就可以了。
本书是以制约理论(TheoryofConstraints,TOC)的“思考流程”(ThinkingProcess,TP)为基础展开论述的。
“思考流程”在锻炼“思维能力”方面,是极为有效的工具。
与那些只适用于商战中一般性问题的解决理论相比,这种思考流程的适用性更广泛,可以用来解决生活中的问题,并且能够在不知不觉中提高使用者的逻辑思维能力。
最先提出TOC理论的高德拉特(EliyahuM.Goldratt)博士曾经说过:
“我的人生宗旨就是教会人们如何去思考。
”在他的一生中,坚守着两个理念,那就是:
“人性本善。
”
“事物的本质即简单。
”
TOC理论中的各种方法,都是在上述两个理念的基础上构建的。
TOC理论的适用范围非常广泛,基本涵盖了生产管理、项目管理、供应链管理、销售、营销、教育、财会、组织变革等各种领域,并且在短期内不断取得令人瞩目的成果,让全世界都为之惊讶。
此外,我们可以毫不夸张地说,这些划时代的方法基本都是由“思考流程”创造的。
高德拉特博士是当今世界上最享有声誉的企业管理大师,作为其代表理论的制约理论风靡全球。
译者注
就目前而言,TOC理论仍在不断地发展完善,它的发展方式非我们可以从相反的角度重新审视上述情况。
“利润不断增加”、“新产品的研发飞速进展”、“同事间合作愉快”、“会议和报告书不多,但是业务却进展顺利”、“客户满意度大幅提高”、“工作充满热情”、“在日趋激烈的市场竞争中不断取胜”、“市场占有率不断增加”、“销售额居高不下”、“营业能力大幅提高”、“产品市场竞争与日俱增”、“产品价格稳定”、“产品销路顺畅”、“研发计划数量较多,但是进展顺利”、“生产成本大幅降低,利润不断提高”、“产品一直能够按期交货”
光是看起来就够令人欢欣雀跃的了,无论是谁都希望开创出这种局面。
对症疗法的局限性
(1)
想要解决上述所有问题几乎是不可能的。
就算只解决其中一两个问题,也要费尽心思。
我们往往会陷入一个怪圈,那就是越了解现实,就越感到无计可施。
但是,面对这些问题,我们绝不能坐以待毙,必须全力以赴,越挫越勇。
如果“利润始终不见增加”,就应该开展成本削减运动;如果“新产品的研发迟迟无法取得进展”,就应该采取措施加强研发进程管理;如果“同事间缺乏合作意识”,就应该在办公室里挂上“团队合作”的标语,提醒大家注重合作;如果“会议和报告书多得一塌糊涂”,就应该推进IT化进程,帮助解决报告书编辑程序复杂的问题;如果“客户满意度降低”,就应该积极开展客户满意度调查,找出问题的根源所在;如果“工作缺乏热情动力”,就应该鼓励大家鼓足勇气、振作精神;如果“市场竞争日趋激烈”,就应该全力争胜,甚至不惜降价提高市场竞争力;如果“市场占有率持续走低”,就应该静下心来,冷静分析提高市场占有率的策略
如果“销售额萎靡不振”,就应该激励大家的斗志,争取取得突破;如果“营业能力下降”,就应该引进先进的管理系统,以便一目了然地把握营业进展状况;如果“产品市场竞争力下降”,就应该研发新产品,采取新的市场营销策略;如果“产品价格狂跌不止”,就应该开展促销活动,采用商品折扣或附带赠品的方式,赢得消费者的青睐;如果“产品销路不畅,库存积压严重”,就应该集中精力,开展促销活动,盘活库存;如果“研发计划过多”,就应该组织研发小组加班,争取一个一个顺利拿下;如果“生产成本居高不下”,就应该开展“成本节约月”活动,千方百计降低成本;如果“产品无法按期交货”,就应该计算产品交货延迟率,按月实施生产管理这些解决措施都是有的放矢的,理应是日常生活中最为有效的应
对策略。
但是,令人不可思议的
是,采用这些措施取得显著成果的案例却寥寥无几,这究竟是为什么呢,
不良效果的集合
“利润始终不见增加”、“新产品的研发迟迟无法取得进展”、“同事间合作不愉快”、“会议和报告书多得一塌糊涂”、“客户满意度降低”、“工作缺乏热情动力”、“市场竞争日趋激烈”、“市场占有率持续走低”、“销售额萎靡不振”、“营业能力下降”、“产品市场竞争力下降”、“产品价格狂跌不止”、“产品销路不畅”、“研发计划过多”、“生产成本居高不下”、“产品无法按期交货”
这些情况真的就是我们所谓的问题吗,我们知道“问题是横亘于目标与现实间的巨大鸿沟”,如果从这一定义出发,可以说这些情况都只不过是目标与现实间存在的各种矛盾,与其称之为问题,不如称之为不良效果(UnDesirableEffects,UDE)。
按照正常的思维习惯,在日常生活中面对疾病时,我们总是自然而然地将表面症状和内在病因分开分析。
譬如,咳嗽只是一种是症状,并不是疾病,而引起咳嗽的原因才是真正的疾病。
根据病因不同,应该采取不同的药物和方法进行治疗,如果是过敏引起的,就服用抗过敏药;如果是肺炎引起的,就服用治疗肺炎的药物;如果是流感引起的,就应该服用感冒药。
总之,治疗过程中遵循的根本原则是:
针对病因进行治疗,而不是针对症状进行治疗。
为了确诊病人的症状是上述哪一种疾病导致的,医生们往往会采用问诊的方法进行诊断。
如果病人每年一到春天就会出现打喷嚏、流眼泪、眼睛干涩等症状,医生就会判断该病人可能患有过敏症,并对其进行过敏检查。
如果检查结果为阳性,就可以确诊为花粉症,因为这一系列症状都是由花粉诱发的。
也就是说,虽然病人的表面症状各不相同,但其病因却基本相同,都是由花粉症引起的。
医生们自然要对症下药,根据病因采取适当的治疗方法。
同样,如果我们采用这种方式处理周围存在的各种难题,认真查找出现问题的根本原因,那么所有的难题岂不都迎刃而解了,下面,我们来探究上述问题产生的根源。
为什么利润始终不见增长呢,经过细致思考后,我们发现这种情况是库存过多、市场占有率不足、成本居高不下、销售额萎靡不振等多重原因作用的结果。
销售额萎靡不振是市场竞争日趋激烈,或产品市场竞争力不足导致的,而不是由营业能力下降引起的。
企业营业能力下降难道不是产品缺乏市场竞争力、经常延期交货或者同事间缺乏合作精神等不利因素综合作用的结果吗,
如果产品缺乏市场竞争力,而市场竞争日趋激烈,那么产品价格持续走低岂不是必然的趋势吗,
在日趋激烈的市场竞争中,如果企业的营业能力不断下降,生产的产品缺乏市场竞争力,根本无法满足顾客的需求,那么产品的市场占有率不就自然而然地随之下降了吗,
产品销路不畅、库存过多也是有原因的。
随着顾客满意度的不断下降,产品的市场竞争力会不断降低,企业的营业能力也会随之不断下降。
这样一来,库存积压岂不就越来越严重了吗,
如果研发计划过多,而且同事间缺乏合作意识,那么,产品的研发进度能快得了吗,
在销售额萎靡不振、利润始终不见增长的情况下,上述不良效果会相继出现。
为了解决这些问题,各种各样的务虚会必然会泛滥成灾,这样一来,岂不要严重损伤员工的工作热情了吗,
一旦员工的工作热情下降,同事间的合作关系岂不就要丧失殆尽了吗,
如果按照这种思维模式来考虑,似乎此前列举的各种症结,都与图中总结的情况存在一定的联系。
对于当事人而言,问题往往是多个外部原因共同作用的结果。
例如,销售额走低不仅仅是由于管理出现了问题,同样也是多个问题作用的结果。
造成问题的元凶
通过图我们可以发现造成各种不良症状的原因往往都在外部,认识到这一点非常重要。
也就是说,正因为原因在外部,我们才可以将造成不良症状的理由全都归结到外部。
如果用图来表示,大家就会明白,所有的外部现象都是相互联系的。
因此,“研发缓慢”、“竞争力下降”、“经营不景气”等都是互为因果的,这一点非常明显。
希望大家认真看一下图。
在这幅图中,越靠近下方就越接近问题的根源。
因此,如何解决最靠近底端的现象是至关重要的。
可以说,根本原因就在于“缺乏合作意识”的企业文化上。
但是为什么会出现这种“缺乏合作意识”的企业文化呢,单靠管理层呼吁“大家要通力合作”就够了吗,是不是只要管理层、中层干部、基层领导和一线员工整天把“通力合作”的口号挂在嘴边,大家就能团结一致互助合作了呢,
是不是在工作现场挂上标语,或者给每个员工都发一个印有口号的宣传单,就可以增强大家的团结意识,促使每个人积极地投身到工作中呢,
如果大家冷静地思考,就会发现“缺乏合作意识”的问题一定存在某种外部诱因(见图)。
例如,在企业实行的每位员工单独考核的目标管理制度下,员工们不得不相互竞争,就算是项目负责人也面临着评估机制的压力,因为管理层会根据各个项目的核算情况对项目进行总体评估,这样一来,企业内部竞争的惨烈程度就可想而知了。
在这种局面下,不管你心地多么善良,恐怕都要不可避免地有所保留,不敢轻易与竞争对手合作。
就我而言,如果面临这种状况,一定会全力以赴关注自己和所在团队的绩效管理,不管上级怎么要求团结合作、相互关怀,也只能当做耳旁风。
退一步讲,就算有心想帮助对方,也根本没有时间和精力。
孤军奋战的局面
我们将“每个人只关注自己的利益,不考虑其他人的局面”称为“孤军奋战的工作环境”。
但实际上,“孤军奋战”的局面并不是自然衍生的,而是由人们的行为造成的。
在提到“孤
军奋战的局面”时,我们经常会用到“部分适用”这个词来批评。
与之形成鲜明对照的是“全体适用”,一提到这个词,大家可能会觉得印象不错。
但细细琢磨后,就会产生疑问,这种说法是不是太过绝对、太过牵强了。
实际上,世界上本来就没有什么“全体适用”的理论,所谓的“全体适用”是没有任何意义的。
“全体”究竟是指多大范围呢,从更广阔的视角来看,设定“全体”这一区域的行为本身就是相对的,这恰恰证明了存在比“全体”更大的范围,相对于这一范围而言,“全体”只不过是其中的一部分。
换句话说,从这个视角来看,“全体适用”也不过是一种“部分适用”而已。
“全体”这个词本身就容易让人联想到“全体主义”之类的谬论,听起来有点儿消极色彩。
对于这个词,我也一直没有参悟到精髓,直到有一天,我突然想到了“和”,才觉得茅塞顿开,长久以来的困扰一扫而光。
对于每个日本人而言,“和”这个字都是非常熟悉的,根据《广辞苑》(岩波书店,第版)中的释义,“和”有个意思,即:
平稳、平和、平缓,如“和气、柔和、温和”等;团结、关系融洽,如“一团和气”、“和解、亲和、不和”等;协调、一致、调和,如“和音”、“调和”、“中和”等;<数>两个以上数字或等式相加所得的值,如“求和”、“总和”等;日本古国名称,“大和国”。
如果能够改变“孤军奋战”的窘境,充分调动大家的积极性,以“和”的心态团结一致,精诚合作,为实现共同的目标而努力,必然能开拓出一片广阔的天地。
但是,在现实生活中,真的能够实现这种局面吗,为了促使大家团结互助,我们需要改变些什么呢,如果我们知道应该改变什么,又是否能预测到应该改变成什么样子呢,如果我们知道该改变成什么样子,又是否知道该怎样去改变呢,实际上,现实生活是非常残酷的,我们每天所面对的都是些不利和消极的因素,这就间接地促使我们不敢相信理想。
全体最适“问题解决法”
不用担心。
接下来,就让我带大家畅游“解决问题的森林”。
我们将要介绍的各种“当前现实树”将教您如何运用神奇魔法来解决实际问题,如果您能够熟练地掌握每种当前现实树的使用方法,就不用再惧怕任何问题,因为每棵“当前现实树”都具有强大的魔力。
可以根据实际情况,单独或组合使用。
在实践过程中,还可以不断磨练我们的思维和解决问题的能力。
这样一来,我们对待问题的看法也会发生转变,在面对问题时,不再惧怕,而是把问题当成前进路上的一种挑战,积极主动地去解决。
专栏原因和结果
“利润究竟在哪,”
因果关系是指原因及其导致的结果。
图是从图提炼出的示意图,主要列举了“利润始终不见增加”的原因。
从这幅图来看,“利润不
见增加”到底是原因,还是结果呢,
通过对图的观察,我们发现“利润不见增加”的现象是由于“库存过多”“市场占有率持续走低”销售额萎靡不振”等多种因素共同作用的结果。
一般来说,企业的管理者都会定期了解企业的利润情况,然后,以此为依据,在月会等场合
对员工进行激励或批评。
可以说,管理者们是通过利润结果进行管理的。
我们一般将这种管理方式称为“结果主义”。
单从直观感觉而言,“结果主义”这个词就带有消极色彩。
从理性的角度来分析,与其在出现结果后乱发脾气,还不如在发生结果之前,就注意过程的细节,避免结果向消极的方向发展。
“生产成本居高不下”、“产品价格下降”
爱德华戴明(EdwardsDeming)博士一直信奉“过程决定质量”的原则。
按照他的理论,利润也是过程的结果。
如果想要进行科学管理,就必须重视能够创造利润的过程,这一点非常重要。
原因和结果之间存在因果关系。
我们平时经常会说:
“这个和那个之间是不是存在某种因果关系呢,”在既有的教育模式下,老师总是教育学生,“遇到问题时,要多问几个为什么。
”如果遇事都能问遍“为什么”,我想大家就不会再受到事物表面现象的迷惑,可以深入地了解到隐藏在背后的真正原因,并制定出相应的对策。
如果对问题进行深入的挖掘,就会发现越向深研究,就越接近造成问题的根本原因,只要解决了为数不多的核心问题,其他的小问题就会像多米诺骨牌一样迎刃而解。
图是用箭头表示各个事物之间的联系的。
在这里箭头的作用非常重要。
箭头所表示的“联系”体现了各种不良效果,也就是所谓“问题”之间的因果关系。
在《广辞苑》中,对其的解释为:
对事物的规律性联系进行比喻概括的词语。
也就是说,事物的联系是存在规律的,因此,是非常重要的。
通过“箭头”,可以将看似没有联系的独立事物紧密联系在一起,有利于人们从逻辑和视觉角度更为清晰把握因果关系的内在联系。
如果我们平时能够多注意发掘“联系”,就可以将看似复杂的问题转化为极为简单的问题,并妥善地解决。
因此,我们可以应用这种思维方式来解决实际问题,不管是日常生活中的小事,还是公司中复杂的人事关系,只要把握了因果联系,就等于找到了解决问题的钥匙。
对立消除法
促使大家达成共识的对立消除法对立是不可避免的,但我们不应就此放弃。
下面我将向大家介绍一种消除对立的方法,它可以在不改变双方对立立场的前提下,化矛盾和对立于无形。
全体最適問題解決入門
高德拉特问题解决法
不明确的改变
时下最流行的词语可能就要属“改变”了。
不管在日本,还是在国外,不管在企业,还是在政坛,或者电视台的脱口秀节目中,随时随地都能听到“改变”这个词。
一提到“改变”,往往给人一种积极、主动的感觉。
但实际上,这种观念是片面的,既然有“做出改变”的一方,必然就有“被迫改”的一方。
如果“被迫改变”的一方表现出强烈的抗拒心理,就会被列为反对势力,甚至被简单地归为消极势力,这种情况时有发生。
“改变”是一个充满奇妙力量的词语。
如果使用“改变”这个词,会出现各种各样的情况。
比如,我们要去改变什么,改成什么样,怎样去改变,
但在实际生活中,几乎从没有人是认真弄清这些问题后,再去考虑“改变”的。
在工作上,
上司往往命令大家“做出改变来看看”。
员工们接到命令后,会觉得一头雾水,不知道“到底要改变什么”,碍于面子问题,又不好意思直接去问。
结果,只好安慰自己“虽然不是十分了解,但是,凭自己的理解去做就行了”、“有机会的话,一定要跟上司说说自己的想法”、“下次,可能有机会发表自己的意见”最终,只能老老实实地应承上司“一定照办”。
这样不知不觉间,随着时间的推移,自己也做到了领导的位置,却完全忘记了当时的情景,也像以前的上司一样,开始命令周围的员工“做出改变”,完全不管应该改变什么。
非常不可思议。
抵触的6个层次
一提到改变,大家往往会产生抵触情绪。
比如:
认为打算花大力气解决的问题根本算不上问题;
无法就解决问题的方式达成一致;
认为凭这种方法根本解决不了问题;
认为如果采用了这种方法,就会导致各种消极结果;
认为在按照提议的方法解决问题时,会遇到阻碍,根本无法实现;
对未知情况
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