企业战略管理重点.docx

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企业战略管理重点

行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。

行业进入的壁垒

进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的（额外的）生产成本（J.Stigler,1965）。

企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。

美国行为学家j.吉格勒指出：

设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。

企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。

前向一体化与后向一体化如何选择

前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。

前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。

在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。

一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。

这通常是制造商的战略。

前向一体化战略的选择要点是：

1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。

2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

可以是剥离富余人员的替代。

4.当稳定的生产对企业十分重要时。

这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。

这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

企业现有销售商存在以下不足：

1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

3.稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

4.可利用的高质量经销商数据很有限；

5.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

战略理由——前向一体化的理由：

突破销售或技术瓶颈

企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。

由于包括中国在亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。

因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。

企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。

企业还可以在技术方面进行前向一体化。

比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。

日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。

现在，京瓷公司在原有生产围之外，又生产设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。

在生产过程中，物流从反方向移动。

即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。

在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。

战略要点——后向一体化战略的选择要点是：

1.企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

2.供应商数量少而需方竞争者数量多。

3.企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

4.价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

5.现在利用的供应商利润丰厚。

这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

6.企业需要尽快地获取所需资源。

企业外部风险的区别（综合外部分析）

EFE——运用外部因素评价矩阵说明两个问题：

各种机会和

规模经济的概念

规模经济是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。

规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。

规模经济的优越性在于：

随着产量的增加，长期平均总成本下降的特性。

但这并不仅仅意味着生产规模越大越好，因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。

一旦企业生产规模扩大到超过一定的规模，边际效益却会逐渐下降，甚至跌破趋向零，乃至变成负值，引发规模不经济现象。

企业战略管理的目的是

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

1、任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分

它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。

2、战略管理的任务和目的

当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。

如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。

3、对外环境的适应性，创造外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点

战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。

第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。

第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

核心企业的核心能力（分外部，主要有哪些方面）

企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：

企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。

第一类,基于整合和协调观的核心能力。

表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。

核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。

第二类,基于文化观的核心能力。

表中的知识观,文化观等属于此类?

巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。

技术价值观系统和管理系统。

麦肯锡公司的凯文?

科因,斯蒂芬?

霍尔等也提出,核心能力是某一组织部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力?

这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。

第三类,基于资源观的核心能力。

杰伊·巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。

奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。

企业只有获得战略性资源,才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。

第四类,基于技术观的核心能力。

帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。

梅耶和厄特巴克（1993）提出,核心竞争力是企业在研究开发?

生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。

第五类,基于系统观的核心能力。

该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。

企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。

部识别

1．价值链分析

核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。

公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。

有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。

核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：

活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。

2．技能分析

从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。

大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：

业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。

没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。

如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

3．资产分析

资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易部化。

因此，企业的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。

虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

4．知识分析

正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。

不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。

较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。

OECD将知识分为四种类型：

知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。

其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。

企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonalmemory）中，从而拥有知识。

核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。

核心能力的外部识别方法有两种：

一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。

发展战略有哪几种类型

一、按发展战略的性质和特点划分的类型

1.稳定战略。

2.增长战略。

3.紧缩战略。

4.定位战略。

二、按发展战略的容和形式划分的类型

1.一体化战略。

2.连锁战略。

3.多角战略。

4.外向牵动战略。

5.企业形象战略。

6.品牌战略。

7.集约经营战略。

8.资产经营战略

企业已经衰退，选择何种竞争战略

衰退行业一般是指市场需求急速减少、市场萎缩的行业，其表现是销售下降的趋势增强和利润不断下降。

在衰退行业，行业的总体市场需求低于经济增长，市场开始萎缩，而且企业产品的需求也开始减少，利润开始下滑。

在衰退行业里，企业可以选择的战略有：

领导地位战略

领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构，在这些结构中留存下来的某家或某些厂商拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力，而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。

厂商的目的是成为留存在行业的唯一一家厂商或几家厂商之一。

一旦获得这种地位，厂商将根据随后的行业销售模式转向保持地位或控制性收获战略。

这种战略的根本前提是比起采用其他战略来这种获取领导地位的方式能使厂商处于更优越的位置来保持地位或取得收获。

合适地位战略

这种战略的目标是要识别衰退中的行业的某个市场面，这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败，而且具有能获得高收益的结构特点。

然后，厂商为在这种市场面建立其地位而进行投资。

也许可以认为，为了要降低竞争对手的退出障碍或减少与这种市场面有关的不确定性而采取罗列在领导地位战略栏下的某些行动是合乎需要的。

最终，厂商有可能要么转向收获战略，要么转向放弃战略。

收获战略

在收获战略中，厂商企图使营业单位中的现金流通尽可能完善。

厂商是通过消除或严格地削减新投资、减少设施的维修，并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以往持续销售的信誉中获得收益。

并不是所有的营业都是容易有收获的。

收获战略的前提是厂商所具备的那些可赖以生存的真正的实力，同时衰退中行业的环境尚未退化到足以引起剧烈冲突的地步。

没有一定的实力，厂商的提价、质量降低、中止广告活动，或其他战术将面临销售额的急剧下降。

迅速放弃战略

这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位，或其他战略之一。

尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需否将会随之而下降这一不确定性也就虎大，于是像其他国外的资产市场的得不到满足的可能性也会越大。

在某些情况下，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是合乎需要的。

一旦衰退明朗化，行业外的资产的买主将处于更强有力的讨价还价的地位。

另一方面，尽早地出售营业单位也会使厂商承担这样一种风险，即厂商对未来的预测将证明是不正确的。

战略管理理论的演变时代

科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献——20世纪初-40年代末

长期规划时代——20世纪50年代初-60年代初

战略规划时代——20世纪60年代初-70年代初

战略管理时代——20世纪70年代初-至今

战略构成要素

战略的构成要素主要有：

战略目的战略目的是战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的出发点和归宿点。

战略方针战略方针是指导战争全局的方针，是指导军事行动的纲领和制定战略计划的基本依据。

战略力量战略力量是战略的物质基础和支柱。

它以综合国力为后盾，军事力量为核心，在发展经济和科学技术的基础上，根据战略目的和战略方针的要求，确定其建设的规模、发展方向和重点，并与的总体力量协调发展。

战略措施战略措施是为准备和进行战争而实行的具有全局意义的实行战略的保障,是战略决策机构根据战争的需要,在政治、军事、外交、经济、科学技术和战略领导与指挥等方面，所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。

战略管理的特点

1、战略管理具有全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。

它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。

虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。

具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。

这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

2、战略管理的主体---是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。

这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题

企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业部进行调整，或者从企业外部来筹集。

在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。

因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

4、战略管理从时间上来说具有长远性

战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上），就企业如何生存和发展等进行统筹规划。

虽然这种决策以企业外部环境和部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。

从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。

在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。

5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。

因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。

战略的结构层次

企业战略由四大关键要素构成，活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势

1、公司战略

公司战略又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

2、经营（事业部）战略

经营（事业部）战略又被称为竞争战略，处于战略结构中的第二层次，它是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略。

3、职能战略

职能战略是在职能部门中，如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

公司战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间互相作用，紧密联系。

企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境;同时，下一层次的战略为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。

战略实施过程中的三项重要任务

1.战略制定（环境分析、目标愿景、资源与能力）

2.战略选择（战略选择基础、战略选择、战略评估）

3.战略实施（组织结构设计、资源配置与控制、战略变革）

如何进行业绩的评估

衰退企业中如何制定竞争战略（举例）

如何进行企业能力的分析

按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次：

财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。

企业能力之间在相当程度上可以互相转化。

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。

否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。

因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。

为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。

企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。

其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。

然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。

关于企业能力的评价，西方也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。

总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。

评价的难点在于评价基准的选定，采用的基准有两种：

一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。