快消品行业销售渠道模式.docx
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快消品行业销售渠道模式
快消品行业销售渠道模式
第—种模式:
直销式
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区,销售力度大,
对价格和物流的控制力强。
以可口可乐和三株公司为代表。
渠道最短;反应最迅速;服务最及时;价格最稳定;促销最到位;控制最有效。
缺点•
倉限于交通便利、消费集中的城市,会出现许多销售盲区,或人力、物力投入大,费用高,管理难度大。
第二种模式:
网络式
1嗣K
彌1
OOO
网络销售适用于大众产品,适用于农村和中小城市市场。
以娃哈哈和康师傅为代表。
优点:
可节省大量的人力物力;销售面广、渗透力强;各级权利义务分明,为共同利益可组成价格链同盟;借他人之力各得其所。
缺点:
易造成价格混舌L和区域间的冲货,在竞争激烈时反应较迟缓,需有高明的管理者使之密而不乱。
第三种模式:
平台式
平台式销售适用于密集形消费的大城市,服务细致、交通便利、观念新颖。
如上海市有580平方公里,1300多万人口,各类零售终端有4万多家。
厂家若在上海设置80家左右经销商,可形成一个巨大的物流平台,每家经销商管几条街、500家店z送货上门,可以做到真正意义上的深度分销。
以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。
优点:
责任区域明确而严格;服务半径小(3~5公里);送货及时、服务周全;网络稳走、
基础扎实;受低价窜货影响小;精耕细作、深度分销。
缺点:
受区域市场的条件限制性较强,必经厂家直达送货,需要有较多的人员管理配合。
但在部分地区如山东的临沂,因附近农村比较落后z交通也不发达,加上政府支持,又有大型批发市场的基础,这种模式至今还是很有活力。
优点:
无规则自由流通;不受行政区域限制;经营灵活、薄利多销;品种繁多、配货方便;辐射力强。
缺点:
以松散形式关系为主体,没有固定网络和客户z以价格优势为主要手段吸引顾客,容易导致相互压价、低价冲货,没有深层的服务意识,只做〃坐商〃。
渠道模式的组合
复合型模式。
・网络十平台的复合模式
前提是:
经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。
・网络销售十直销的复合模式
在超市迅猛发展的今天,全靠网络销售,通过经销商做
大型超市已阻碍了销售的发展。
以网络销售为主,辅以一定的直销力量,由厂家創妾做大型超市和经销商难以涉及
的特殊终端,既可直控重点,又能拾漏补遗,还可对整个士z?
i|毎生|佃敕如上m
销售渠道模式案例
可口可乐
可口可乐公司中国营销渠道的发展概况
图2-3-4可口可乐渠谴及邸团队发展图
时间九十年代初期前►九十年代中期►九十年代未期
主變交扇勰申丽xj►ww►中iw
'*停统零售商~►传窥零售商
现代零售商
至龜f目丽厂和发戯菊g—Fit发渠道一
、零售逞道壬►塞售融
现代渠道资料窗可口可乐内臓科
发展阶段一
发展阶段二
画2000年以前,也就是现代渠道的第二个发展阶段,同时,也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段,两个主要装瓶系统(太古和嘉里)已经构建完成,并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式;此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代=曰、乂4宀厶■七丄上丄古士ZsiRHz//r-i^Ainn
El3-1-2:
丸十年代中期
发展阶段三
・进入二十一世纪以来,中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段,现代渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展,同时,可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局,三个装瓶系统基本组建完成。
III
III
・此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战,因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制,另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的f多重区域利益的组合系统,客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。
为了有效的解决以上问题,可口可乐在2000年以后迅瞇动了两
个阶段的变革:
变革一
・在2000年到2003年期间,可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门(KA部)有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率®质量
•例如,在原有运作方式下,与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门,而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制,因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范
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变革二
・从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量,可口可乐推动了系统之间KA部门的合作,成立了系统间厶1—■★■/Xrii—■jt—r-X-n>—1✓I■■■-A—■、A>i■■■■/.r—i\
图3-1-5:
二十世纪初<三)
K全国性重点客户
客户总部
中国客户管理组
各装瓶厂KA部
客户门店
客尸总部
客户门店
可口可乐公司的总体策略总结
1.可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量,而不仅仅关注提高已经交易客户的质量,只要成本允许就应当尽可能的副妾服务终端客户;
2.可口可乐更加重视对于流程的管理,相反对于到底由谁拥有资产并不关注;
3.可口可乐极度关注对于信息流的管理,并且非常重视对于信息系统的建设;
4.可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训,力图影响他们的观点和看法,使得他们能够和可口可乐具有同样的文化,这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。
阶段—
•在九十年代初期以前,可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段,因此,主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户。
•与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的
资料来源于可口可乐内部资料
阶段二
・在九十年代中期到2000年以前,可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户,如学校渠道、餐饮渠道(又叫饮食渠道)o当时可口可乐最主
■■■■•■■••
各
趨市渠道
装
学校渠道
瓶
厂
餐恢渠道
销
食杂渠道
售
部
批发渠道
图3-2-2:
九十年代中期
现代渠道
学校渠道
餐饮渠道
零售渠道
►批友渠道
►装瓶厂團e服勞竝路
>装瓶厂不宣接服沁路
资料来源于可口可乐内部资料
阶段三
・从2000年开始,可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。
在项目推广的不同时期,可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别,具体如下:
»装瓶厂苣按服务线路>装瓶厂不直接服务线路
资料来源于可□可乐内部资料
可口可乐推广的101项目
•(又叫GoldenKey或者OutDeliveryPartner)101项目
就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系,因此,所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。
・可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是
为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。
依据2000年的娄对居测算,可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点,而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。
具体分析服务零售客户的成本可以发现,除了产品成本外,运费、仓库费和人员服务费是三个最主要的著称咅B分,而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。
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1!
送讒端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如
・首先,可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和纟議等七项具体内容,并且将其中产品运输、产品储存和纟議三项功能完全交由101合作伙伴完成,而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成,并由其担负主要责任;在利润分配方面,与普通经销商不同,—方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加創妾,例如,4/A-AI>Al/.IxzZ3T+r^-.UTJ^TI~~I^Tk/\=1占44匕/入4Q宀厶Q
S3-2-5:
繃客哪务琳盼祈
時息传谯容户•发展掃陈列麴.定单产品运辂产品存皤结貌
贸科来源干可口可乐内部资料
终端客户服务流程
m3-2-6:
如客户服务眾程
赠分析
总的说来,可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。
•就销量而言,从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱,可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长,而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。
•舷端零售客户服务而言,到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家,特别是在可口可乐推广了101政策以后,其有效服务的客户数量已经增长迅速。
•按照可口可乐2000年的资料推算:
平均300个人有一个售点,全国大约有400万个零售点,其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个。
•就市场控制能力而言,通过101运作模式,可口可乐公司可以较好的控制产品的价格,更加细致的精耕市场,提高产品在市场中的绝对占有率水平。
•事实上,可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高。
到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74%,装瓶厂能够直接控制的销量已经达到其全年总销量的50%。
可口可乐渠道控制
・第一就是装瓶厂或者装瓶系统的内咅瞪制。
这是渠圖空制最主要的角度,也是最全面的和唯一直接彳乍用于渠道运彳乍的角度。
・
=1
第二就是可口可乐公司的系统调查,调查的内容既包括市场执行状况,如铺货率、生动化、市场占有率以及消费者品牌认知度等,也包括装瓶厂运作执行状况,如促销效果分析报告,销量达成追踪,等等。
这是由可口可乐公司BS妾操作的角度,也是可口可5®妾了解市场和装瓶厂运作状况的重要角度。
・第三就是聘请第三方的市场调查,如AC尼尔森。
控制的主要内容包括区域终端市场产品的铺货率、生动化、市场占有率趋势以及消费者品牌认知度趋势’等等。
这也是常常用来考核装瓶系统质量、评定装瓶厂高层管理人员业绩的主要依据。
内部控制系统
101相
相关菊售信息
怆库佶息
财务佶息
其他信息
3-3-1=控制菲姥^构
101走单管理
系统
进请存管理系统
仓库嘗里系统
财务育里系统
其他信息管理系统
變
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請售瞰据分析系统
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促*肖曹里系统
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生产计7划系统
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其他应用系统
丿
链结
各种分析抿告或拒告组台
渠道问题
in
・渠道运作中的统一协调及利益分配问题
可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。
此外,即使是同f装瓶系统内的不同厂也会因为
图4-1-1
可口可乐(中国)
注:
东莞厂只生产非碳酸产品亠因此未计入内.
数据来源于可口可乐内部资料
合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
销售积极性不高的主要原因:
■1•销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因,也是最主要的原因。
・2现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。
■3•销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素,也是区别于101合作伙伴的主要因泰目前,可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到仙合作伙伴当中,造成批发商的积极性普遍受到了打击,不愿意主动销售可口可乐产品。
・4.可口可乐公司不断的细分101客户的区域市场使得101
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令作伙件和批发商积极性和效率不高问题
效率不高的具体原因:
•1・相对于厂商和终端零售商
童魅率总体低下.
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SO-库rr目评、耳屮S目导旦于^1、冋/)口口qp^JnHU口1KI飪字,人员的平対工作效率低下,企业运作叢用不合理,
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渠道服务团队的人员管理及效率问题
具体的讲,这就是指可口可乐公司在营销人员大量扩充以后必须面对的人员管理问题,以及由此而衍生的人均效率的保扌訝口提升。
•原因分析:
由于在中国市场的开发初期,可口可乐服务的重点主要集中在中心城市,并且每个城市的人员配置相对比较少,因此,可口可乐原先是主要按照所服务中心城市不同销售渠道的客户结构而作相应的人员配置安排。
然而,随着可口可乐在中国市场服务广度的不断扩大以及深度的不断加强,目前可口可乐在许多销售区域已经直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇,可口可乐直接服务的范围明显加宽z销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大,事实上,各系统销售人员的总数量目前已经达到了好几千人,因此,如何维持?
口提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。
这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外,还包括人均销售状况以及人均利润水平,因此,这里的人均效率主要是由一个系统的整体效率决走的,包括拜访线路、频率的状况,客户的结构搭配水平,产品的配送成本,等等;
渠道服务团队的人员管理及效率问题
•畴建议:
事实上,可口可乐公司目前正在推广一种科学的管理系统来集中解决以上问题,这就是所i胃的CSS(客户管理系统),具体包括:
RSS(线路管理系统)、SND(销售网络发展系统),等等。
然而,就其目前采用的线路管理系统而言,可口可乐主要采用市场代表区域服务的方式,即由同一个市场代表服务区域内除了现代渠道客户以外的所有客户。
利用现代化的管理手段,这种方式的确能够很大程度的解决人员管理的方面的问题”但是,其忽略了渠道服务特点,尤其是学校和餐饮渠道,的做法一走程度上是以牺牲了公司的人均效率为代价,尤其是可口可乐产品对于年轻人群的服务质量为代价。
正如,可口可乐所研究的,学校渠道不但是实现销量的重要场所而且还是培养消费者”主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所;同时,餐饮渠道(又叫饮食渠道)同样上培养消费晋肖费习惯的主要场所。
为了兼顾以上问题,建议可口可乐公司在推广实施CSS系统的同时自霸注意以上的渠道特点,有针对性的采取部分的改善措施尽可能的降低由于这种改变带来的不^的渠道影响。
可口可乐渠道运作策略的实践启示
从企业实践的角度,可口可乐公司中国市场的营销渠道策略
至少在渠道观念、渠道分类、运作策略选择、服务团队组织及运用、管理及控制五个方面对中国企业具有非常重要的启彌借鉴作用:
一、对待渠道的观念方面
与其他营销要素的搭配作用,决不片面的夸大渠道的实际
可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素从1984年前的"买得到〃到现在的"无处不在"策略均充分体现了这种观念,同时,可口可乐也非常重视营销渠道
作用。
二渠道类别的分类方面
可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分,即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。
事实上,为了翔寺其
廳勰飜软鑰集讖工扁so豐
可□可乐渠道运作策略的实盘戋启示
三、不同渠道运作策略的选择方面
可口可乐在选择渠道运作策略时,不仅会依据不同的渠道集合选择不同的策略,还会依据市场发展以及企业资源所处的阶段选择有针对性的营销渠道运作策略。
事实上,可口可乐公司及时分析和把握市场以及自身所处阶段的能力菲常突出。
四、渠道服箱团队的组织及运用方面
可口可乐公司组织和运用渠道服务团队的原则主要包括三个方面,—是彳尉寺与营销渠道策略一致,始终服务于市场营销策略,因此,分析可口可乐的营销团队结构就可以—定程度的了解可口可乐的营销渠道策略;二是作为企业的投资项目而不是费用项目,因此,可口可乐公司始终重视对于营销服务团队的建设和投入;三是同时注意服务团队的投资效益,在企业发展的不同阶段始终重视单位人员生产力的最大化。
五、渠道运作的管理及控制方面
77Tn7TTCu:
Z\=lPd■工•巨淆曲忙站的工田口土內牛11细HiE也吊宜
娃哈哈
娃哈哈营销渠道的发展概况
第一阶段:
主要通过国营糖酒系统分销
\商
<丿
国营糖酒系统经销
各类型零售终端 <丿 第二阶段: 利用新兴批发市场个体户分销 娃哈哈营销渠道的发展概况 第三阶段: 建立联销体,使之成为冥核心竞争力 第三阶段: 建立联销体,使之成为其核心竞争力 与集团直接发展业务关系的为一级经销商,目前有1000多个。 做娃哈哈的一级批发商,必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款, 业务发生后,每月须分两次补足,娃哈哈支付银行利息。 同时,规定 销货指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。 这一做法在业内独此一家z有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气,但这一做法降低了娃哈哈的经营风险,销货人员无须在讨债上费心费力。 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体z娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其〃套牢〃。 这样可促使经销商快速分销,回笼资金,此外z还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来,同时其他企业又无法模仿这一做法。 这是联销体的威力所在。 如何建立联销体模式 (1)首先,建立厂商双赢的联销体。 1、通过双赢的联销体战略,娃哈哈将经销商绑在同一条战船上,解决了厂商关系问题: 1996年始,娃哈哈第一次进行销售网络改造时,即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。 娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商,组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售网络。 2、制定了保证金制度;每年经销商根据各自经销额的大小^Tj毛J贝1寸忒纭公口」,悠■丿久于足员刖,三占肓JZ/A0J货款。 年终付给其高于银行存款利率的利息,并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励,实现了厂商双方利益高度统一”使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。 (2)其次,构建稳定有序的共享网络。 [、建立特约二批商渠道网络「将娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落。 经销商特约二级批发简二级批发商…■二级批发 商…■零售终端,逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系歪销商对市场的題分销、 加閘 角落,现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后 —周内迅速铺进全国各地60万家零售店,同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。 (3)再次,动态的进行撒网、收网、修网、再撒网,来保持渠道网络的健康、宥序/永保青春。 娃哈哈强势的销售网络不是一蹴而就的。 对循环往复的撒网、收网、修网、再撒网等多个环节处理恰当,就成了 1、織陶喩龍詹镯啻的绪也之賂原销售薄弱的地区,要迅速寻找新的联销体,要选择好经销商,要选择有信誉、有通路、有资金实力的经销商,特别是竞争对手的销售大户要尽量争取成为我们的大户(包括各类产品、各类竞争对手)。 〃销售网络的延伸是没有止境的,—边巩固,—边开发处女地。 具销售额仅占公司的7.3%;我们认为100万元以下的客户不足以达到公司的要求,要进行逐步淘汰或调整为二级商。 但是若有的客户销售区域是独家经营一个地区,而销售额不到 3、修网是通过网络整顿,提升经销商的市场能力和经营理念以及限令其整改硬件条件。 ”整顿销售网络和整顿销售人员的工作非常迫切,如果不好好解决这两个问题,将会使下_步销售工作增加不少的阻力,并直接影响到明年的销售,因此务必要抓好销售网络和销售队伍整顿工作。 ”要使网络长存,至少要得到优秀的经销商。 ”主要从以下几个方面来选择二批商, (1)布局合理; (2)有向三批零售幅射的能力U再}散薩要 如朗散薩要葩斯臟殳扌弱關僚磁可密融瀰 解删品瞬歸血)'瓮擁探嗓翊痼瞬 歸扌了孵鑰客郎是指®转遥 隼降删疥谁錮删囲鄭驗鄒髄迤培 瞬U益分配和专业分工””建立起强势的二批网络,从而达到”掌控渠道”的目标;通过”提高终端的铺货率”,”让消费者在卖场、售点能够看到我们的产品、了解我们的产品、买得到我们的产品",达到"掌控终端〃的目标。 (4)最后,与经销商共创品牌。 Ill 娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。 本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则,娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选,引进部分经营理念的新客户,并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域,消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利,避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。 明确了经销商的权利和义务。 因此,经销商变被动为主动,积极配合企业共同做品牌的长远战略规划,大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感,而且自觉1也加强了责任感,提高了经营管理能力和市场开拓能力。 厂商双赢政策让经销商意识到: 市场是大家的,品牌是厂商共有的,利益是共同的,他们有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护,不断提高娃哈哈产品的市场份额,不断提升娃哈哈的品牌形象。 康师傅集团 通常,康师傅的渠道主要分为两种: 直营和经销。 一方面通过办事处、营业所等副妾将产品铺向终端,部分地区则通过中间经销商发展终端网点。 其业务人员也因此分为两种: 直营业帰口经销业代。 直营业代又分工很细,有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场,有的则专门负责士多零售店的管理;经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。 每名渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务,还要负责既有网点的维护和提升。 以管理零售店的业务人员为例,每名业务人员每天走访的网点数量起码都在30个以上, 在中间经销商管理这一块,康师傅一方面非常严格,在价格控制、窜货等事情处理方面毫不手软,另一方面康师傅又大力扌対寺经销商成长,让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。 康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心,除有效利用经销商自有网点以外,康师傅业务人员会经常性的帮助经销商开发新网点并维护老的网点。 每当经销商遇到销售不畅通的时候,公司又会想办法帮其进行渠道疏通,协助投放广告、策划促销活动等,这一切,又会由其专业的企划部门来完成。 这样一来,经销商的经销积极性肯定比较大。 康师傅对渠道网点的促销力度很大,超市等大卖场会经常 争取采用大面积堆头陈列,并尽可能张贴、悬挂更多的产品而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量,维系大卖场对经销康师傅产品的信心。 而针对零售店这—块,顶津公司则经常会采用比如
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