组织的管理职能.docx

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组织的管理职能

组织的管理职能

1.组织是管理的基本职能之一。

在计划职能确定了组织的目标并对实现目标的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效地工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每一个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。

此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织对环境的适应性。

设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。

2.为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

——哈罗德·孔茨

⏹第六章组织结构和组织设计

⏹一、组织结构与组织设计

⏹二、组织设计决策

⏹三、常见的组织设计

谈谈组织

⏹回顾思考：

组织的含义

⏹名词的含义

⏹organization）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。

动词的含义

⏹（organizing）为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相互配合关系的管理活动管理中的组织职能

就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

●分工与合作是管理的组织职能的两大主题。

人类通过分工和合作来完成组织的共同目的或目标。

●组织职能的目的就是要设计一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。

一、组织结构与组织设计

⏹什么组织结构（organizationalstructure）

⏹解释一，就是组织内部对工作的正式安排。

⏹组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。

⏹解释二，是描述组织的框架体系。

组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。

●解释三，组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。

组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

●组织设计（organizationaldesign）

●管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。

●组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。

●1、工作专门化；2、部门化；3、指挥链；4、管理跨度；5、集权与分权；6、正规化。

●1、工作专门化（workspecialization）

⏹指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

如果专门化的范围广，那么每个雇员只需从事组织工作的很小一部分。

如果专门化程度低，雇员从事工作的范围就较广泛。

专门化也可称为劳动分工的程度。

⏹工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。

各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

⏹过度专门化

2、部门化（departmentalization）

⏹就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。

分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。

⏹“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。

”——法约尔

⏹每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。

⏹五种通用的部门化方式：

⏹

（1）职能部门化；

⏹

（2）产品部门化；

⏹（3）地区部门化；

⏹（4）过程部门化；

⏹（5）顾客部门化。

⏹

（1）职能部门化functionaldepartmentalization

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。

职能部门化是一种传统的、普

遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。

优点：

1、可以带来专业化分工的好处（将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率）;

2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。

缺点：

1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的认识；

2、不利于高级管理人才的培养。

⏹

（2）产品部门化productdepartmentalization

产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过程。

当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

⏹产品部门化的组织结构图示

⏹总经理人事公关采购财务

⏹A产品经理B产品经理

⏹生产销售会计生产销售会计

优点：

（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；

（2）有利于及时调整生产方向；

（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；

（4）有利于促进组织的内部竞争。

（5）贴近顾客。

缺点：

（1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所在产业的专家；

（2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认识；

（3）机构重叠；

（4）管理费用增加．

⏹（3）地区部门化geographicaldepartmentalization

地区部门化是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。

按地域划分是经营活动在地域上比较分散的企业常常采用的一种方法。

其做法是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。

⏹区域部门化的组织结构图示

优点：

⏹调动各地区的积极性；

⏹对各地区管理人员要求高；

⏹允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的满意度，能够提升服务质量。

⏹缺点：

⏹由于机构重复而使得费用增加；

⏹雇佣当地人会使成本增加；

⏹地区之间不容易协调

（4）过程部门化processdepartmentalization

⏹是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序来组织。

5）顾客部门化customerdepartmentalization

这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成门。

采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的要求。

优点：

有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。

缺点：

按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难。

3、指挥链（chainofcommand）

⏹是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。

它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。

重要概念：

（1）职权（authority）；

（2）职责（responsibility）；

（3）统一指挥（unityofcommand）。

（1）职权（Authority）指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。

它是一种来自于职位的权力，并代表着权力的合法使用。

因此，职权是一个管理者的权力来源之一。

在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。

（2）职责（Responsibility）是为了实现目标，使用资源和严格遵守组织政策的义务。

当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。

一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成了一种义务。

（3）统一指挥是指一个员工只有一个直接的管理者。

每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。

所有员工都应该对其所在公司的组织结构图有一个基本的了解。

组织结构图表明了组织的职权线和指挥链。

4、管理跨度（spanofcontrol）

管理跨度又称管理宽度、管理幅度，是指管理者有效监督、管理直接下属的数量。

它决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。

假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。

例如：

锥形与扁平式组织结构示意图

（ａ）锥形组织结构　　　　　　　　（ｂ）扁平式组织结构

管理跨度=4管理跨度=8

　　管理层次=7管理层次=5

　　管理人员（1~6）管理人员（1~4）

　　=1365=585

思考并讨论回答：

一个管理者做到既有效率又有效果地管理他的下属人员的合适数量应该是多少？

它由哪些因素决定的呢？

▪有效管理幅度的影响因素：

▪工作能力：

上级与下级

▪计划的完善程度。

▪工作内容和性质：

相似性，难易程度

▪工作条件：

助手，地点，标准程序的的使用程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力。

▪工作环境：

不稳定，管理幅度小

▪授权的情况。

▪管理者偏好的管理风格等。

影响管理宽度的因素

因素

描述

与控制宽度的关系

复杂性

工作范围，工作深度

减少控制宽度

多样性

被管理的不同类型工作的种类

减少控制宽度

相似性

被管理的工作物理差别程度

增加控制宽度

下属素质

被管理员工的一般素质

增加控制宽度

管理者素质

执行管理职责的能力

增加控制宽度

趋势：

朝着加宽管理跨度的方向演进

⏹益处：

⏹

（1）降低成本；

⏹

（2）加快决策；

⏹（3）增强组织灵活性；

⏹（4）更接近顾客；

⏹（5）向员工授权。

5、集权与分权

⏹

（1）集权化（centralization）

⏹集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。

如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。

⏹

（2）分权化（decentralization）

⏹如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。

⏹集权和分权涉及高层管理人员对下属的授权程度。

组织的授权程度通常可以通过中低层管理人员决策的数量和种类得以反映。

⏹当今组织的发展趋势是向高分权化发展。

分权的优点是反映更灵活和行动更迅速。

由于中低层管理人员参与决策，这使得他们对组织的忠诚度提高。

分权的主要缺点是存在失控的潜在风险，但是优点大于缺点。

授权Empowerment

授权是分权的一种形式，它包括给下属实质性的决策权。

授权带来的结果之一是，员工在完成组织目标时表现出更强的主动性和更大的决心。

授权：

均等原则

均等原则表明职权和职责必须一致。

管理者必须授予下属足够的职权，以使他们能够进行工作。

同时，下属也只能在他们职权范围内行使职责。

？

那么，管理者成功的授权后，会有哪些好处呢？

当管理者成功地授权后，就会发生这样的现象：

第一，管理者有很多自由时间去完成其他任务，下属也会有归属感和被需要的感觉。

这些感觉常常导致下属的真诚许诺。

第二，授权是对下属进行开发和更好地满足客户需求的最佳办法之一。

权力下放可以使得员工更有效地与客户打交道。

如何授权

要进行成功的授权，管理者首先要确定什么任务可以授权。

授权过程的步骤：

1.分析你的时间是如何分配的。

2.决定什么样的任务可以分派下去。

3.确定完成各项任务的人员。

4.授权。

5.确定义务（责任）。

6.控制授权。

授权与分权的关系

◎授权是分权的一种具体形式，属于非制度化的权力分配形式，分权中还有一种制度化分配权力的方式。

◎授权可以随时被收回，而制度化分权的行使则不能随便被上级领导剥夺。

◎授权时会考虑个人感情因素，而制度化分权则和个人情感无关。

影响集权与分权程度的主要因素：

Ø经营环境条件和业务活动性质；不确定性，创新性，分权。

将在外的处置。

Ø组织的规模和空间分布广度：

小，集权

Ø决策的重要性和管理者的素质：

重要，集权

Ø方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。

管制，战时

Ø组织的历史和领导者个性的影响

思考讨论：

集权好还是分权好？

为什么？

二者的利与弊在哪里？

集权的优点

◎确保政策统一◎保证决策的高效率◎保证决策或政策执行高效率

过度集权的弊端

◎降低决策的质量，影响决策的正确性和及时性◎降低组织的适应能力◎致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题◎降低组织成员的工作热情

分权的优点

◎提高决策的质量◎增强组织的适应能力◎可以把企业的高层领导从日常事务中解脱出来，以便于他们做好战略决策◎可以调动下属的工作积极性◎能促进员工的个人发

公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打“双打”。

企业家是要“抓大放小”的，不可能什么都管，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。

所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事：

抓大紫光，谋大战略，求大发展。

——清华紫光张本正

过度分权的缺点

◎总部控制很困难

◎分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作

◎会造成较昂贵的经营成本

◎某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张

自我管理团队self-managedteams

⏹对员工授权的一种方法，是采用自我管理团队。

自我管理团队------又称自我指导的团队或自我调整的团队——是一个没有主管的工作团队，团队被授权自己管理自己的工作。

⏹理念：

团队能够在确认和解决与工作相关的问题以及提高绩效方面又很好的表现。

⏹最基本的思想：

通过让员工参与有关他们自身及其工作的决策来激励员工。

⏹自我管理团队是这样一种团队，完成其责任范围内的工作而不需要直接的监督和管理。

⏹自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。

6、正规化（formulization）/规范化

⏹指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

（即是指组织中书面文件的数量，它反映了组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等，它们描述了组织的行为活动。

规范化通常是通过组织内的文档数目的简单清点来衡量的。

）

⏹如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。

另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。

二、组织设计决策

1、机械式与有机式组织

机械式组织（mechanisticorganization）是一种刻板的严密控制的结构。

特征：

（1）高度的专门化；

（2）广泛的部门化；（3）窄管理跨度；（4）高度正规化；（5）有限的信息沟通（大多是下行沟通）；（6）基层员工很少参与决策。

有机式组织（organicorganization）

是一种灵活的高度适应性的组织。

⏹

（1）跨职能团队；

⏹

（2）跨层级团队；

⏹（3）信息自由流动；

⏹（4）宽管理跨度；

⏹（5）分权化；

⏹（6）低度正规化。

思考讨论：

⏹机械组织好还是有机组织好？

如何选择？

2、影响组织结构的权变因素

⏹战略、规模、环境和技术是与组织结构关系最密切的几个影响因素。

⏹1.战略

⏹结构跟随战略，换句话说，就是战略的变化最终会导致组织结构的变化。

⏹2.规模

⏹销售量和员工数量是最为常用的衡量组织规模的两个要素。

⏹规模小的组织一般专业化（水平劳动分工）程度低、标准化程度低、集权程度高。

而规模大的组织一般专业化程度高，标准化程度高、分权程度高。

⏹随着组织规模的扩大，组织结构自然也要有相应的改变。

3.环境

⏹稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。

⏹环境不确定性越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。

4.技术

⏹技术可以认为是将组织的输入变为输出的转化过程。

⏹组织的技术和组织结构之间存在着一定的关系。

⏹一般说来，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征。

组织越是采用非常规化的技术，就越可能施行有机式结构。

⏹随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也少了，也就是说，组织趋于高耸型

三、常见的组织设计

⏹1、传统的组织设计

⏹

（1）简单结构（simplestructure）

⏹（直线型组织结构Linestructure）

直线型组织结构特点

⏹职权或命令的流程呈一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。

⏹特点：

结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。

（最简单、最单纯的组织结构形式）

⏹企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。

直线制是最古老的一种企业管理组织形式，它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。

优点

●管理结构简单

●管理费用低

●命令统一

●决策迅速

●责任明确

●指挥灵活

●上下级关系清楚

●维护纪律和秩序比较容易

缺点

●管理工作简单粗放

●成员之间和组织之间横向联系差

●不利于后备管理人员的选拔

适用范围

小型组织、军队组织、现场作业管理

（2）职能型结构（functionalstructure）

⏹根据按职能划分部门的方式建立起来的。

⏹分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。

各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。

2.职能型组织结构

⏹职能型组织结构的特点

•优点

分工较细

命令统一

利用分工提高效率

弥补知识、能力结构的不足

•缺点

多头领导

部门本位主义

流程割裂

为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。

适用范围

•适合于中小型组织、政府部门，目前我国企业采用较为普遍。

•（3）事业部型结构（divisionalstructure）

•在大企业中普遍采用的组织结构形式。

它是在产品部门化的基础上建立起来的。

事业部制组织结构

事业部制组织结构的特点

•每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。

同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。

•起源

20世纪20年代由通用汽车公司首先采用

由集权向分权改革

•优点

使高层领导摆脱具体的日常管理，专注战略决策

激发各事业部的积极性

培养管理人才

⏹缺点

机构重复，浪费资源

各事业部之间配合较差

各事业部存在本位主义现象

⏹适用范围

适合大企业，在国外较为普及

（4）矩阵型和项目型结构

⏹矩阵型组织结构matrixstructure

⏹指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。

矩阵型组织结构的特点

⏹优点

加强各职能部门之间的横向联系

提高机动性

实现集权和分权的结合

⏹缺点

双重领导

容易扯皮

对项目负责人要求高

人心不稳定

⏹适用范围

适合组织内的临时性项目

⏹小结：

⏹以上几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。

⏹现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式结构构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。

⏹普遍适用的最好的组织结构是不存在的。

管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。

⏹5）无边界组织Boundlessorganization

⏹消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。

无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

●取消内部边界的方法：

⏹◎引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，360度绩效评估。

⏹◎以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。

●取消外部边界的方法：

⏹经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织间的固定联系。

⏹（6）虚拟组织VirtualOrganizations（nooffice）

⏹虚拟组织是商业伙伴和团队借助信息技术跨越地理界限或组织界限在一起工作的组织。

⏹在虚拟组织中，合作者常常不能按常规方式彼此见面。

⏹已经确定的虚拟组织基本类型有三种：

⏹一种是通过计算机、电话、传真和视频会议将有技术的工人组成一个公司。

⏹第二种是将具有特定职能的几家专业化公司组织在一起。

第三种是大公司通过使用现代信息技术把信息传递给其合作公司的方式，将许多业务外包给它们的合作公司，从而使大公司能够集中精力做它最擅长的业务

虚拟组织创建了一个合作者的网络，它使合作者能够共同追踪某一特定的机会。

在这种机会得以实现后，合作者就会解散。

然后为了寻找新的机会，它们又去组成新的联盟。

因此，虚拟组织是流动的、灵活的、不断变动的。

表10—2过渡到虚拟组织的优点与挑战

优点

挑战

提高生产率

领导者从控制模式转变到信任模式

降低商业费用

需要新的沟通和合作方式

能够雇佣最有天赋的人而不在乎他的居住地

管理者要创造学习的氛围并愿意接受挑战

通过建立动态团队能很快地解决问题

需要员工的再学习

更简单地平衡动态人员和静态人员

监控员工行为变得十分困难

改善工作环境

更好地平衡工作时间和私人时间

提供竞争优势

（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。

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）