中石油南美地区工程项目冲突管理.docx
- 文档编号:2804416
- 上传时间:2022-11-15
- 格式:DOCX
- 页数:47
- 大小:2.59MB
中石油南美地区工程项目冲突管理.docx
《中石油南美地区工程项目冲突管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中石油南美地区工程项目冲突管理.docx(47页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
中石油南美地区工程项目冲突管理
中石油南美地区工程项目冲突管理
家都对当地的雇员有保护性的立法措施,例如委内瑞拉政府就规定,外国石油企业在委
的项目的国外雇员要少于10%,外国雇员的总工资不能多于项目员工总工资的20%。
所
以说,中石油南美地区项目组成员中既有CNODC的工作人员,又有中石油下属各个油田
的工作人员,还有当地的雇员。
3.2.8项目经理
在调查问卷中,100%的被调查者都认为项目经理是项目冲突中的一个重要的冲突主
体,所以说我们在进行冲突管理的时候有必要对项目的项目经理进行必要的分析。
项目
经理是一个项目成功与否的关键,在项目管理专家眼中,素有“冲突处理人”、“项目消
防员”、“项目救火员”等称号。
项目经理是项目部的最高负责人,全面负责项目的执行、
和业主的沟通、材料采购、项目人员的分工等工作。
南美地区项目由于其在西班牙语的
国家,要求项目经理最好精通西班牙语。
3.2.9南美地区的其它国际石油公司的项目组
在调查问卷中,86%的被调查者都认为南美地区的其它国际石油公司的项目组是项
目冲突中的一个重要的冲突主体,所以说我们在进行冲突管理的时候有必要对项目的南
美地区的其它国际石油公司的项目组进行必要的分析。
作为竞争对手的其它国际石油公
司在南美地区也有各自的项目,相对于我们国家进入南美地区的时间,国家石油巨头进
入南美石油市场的时间要比我们悠久的多。
我们的好多项目和这些国际公司的项目都会
有交集,处于一种相互竞争的态势,之间的冲突是在所难免的。
3.2.10中石油南美地区其它项目组
在调查问卷中,92%的被调查者都认为中石油南美地区其它项目组是项目冲突中的
一个重要的冲突主体,所以说我们在进行冲突管理的时候有必要对项目的中石油南美地
区其它项目组进行必要的分析。
中石油作为总的承包商,一般直接由CNODC进行施工开
发,中石油下属的各个油田又从承包商那里得到工程。
所以说我们在南美地区进行施工
时,会有很多的集团公司的其它项目组也在施工开发,势必会在资源分配、人员分配、
项目优先级方面产生冲突。
3.3冲突源分析
工程项目冲突产生的原因主要是项目冲突主体需求的不一致性、利益分配的不公平
感、项目进度计划与实际的出入、新技术的采用、项目优先级的确定、国际项目文化差
异的明显、项目个性的差异等不一致造成的。
下面我们就从中石油南美地区工程项目冲
突最主要的几个原因对项目冲突源进行分析。
通过对50份问卷调查数据的统计,我们的出了中石油南美地区项目冲突源统计表,见表3-4:
分,下面就人财物三个方面分别对项目资源冲突进行分析。
在资源的分配中,项目组在
组建的初期首先是人员的选定,在人员选定以及后来的人员的分配上都会引起很大的人
际冲突。
资金方面也会因为在资金的分配、资金的不能及时到位、成本的纠纷等引发冲
突。
另外,项目施工所需的工具、机械设备、基础设施等资源上也是冲突的诱因。
(1)人力资源方面的冲突。
由于项目上的人员是从各个职能部门抽调过来的,依
照各自的专业情况划分到不同的技术部门去工作。
中石油南美地区项目的项目组的主要
管理人员是来自CNODC以及中油国际有限责任公司的,好多的技术人员都是当地的雇员,
而且资源国政府的用人制度还规定了外籍雇员不能超过项目总人数的一定比例。
例如委
内瑞拉,外籍员工数量不能超过员工总数的10%,外籍员工的工资总额不能超过总
PAYROLL总额的20%。
(2)资金方面的冲突。
主要是项目内部的各个部门围绕资金分配方面的冲突,人
们总认为自己的工作是最重要的,所以自己的资金要求应该得到优先的满足。
还有就是
项目部和业主之间的资金冲突,在委内瑞拉项目中,开始的时候我们在委内瑞拉国家石
油公司的预付资金没有到位的时候,垫付了大量的自己开始项目的实施。
(3)材料以及机械设备方面的冲突。
在施工的过程当中,有时候会出现某种材料
是否要被选择或者机械设备是否被选择而发生冲突。
或者是各个项目组对材料和机械设
备的优先权问题上。
3.3.2进度计划的冲突
从问卷调查中可以看出,被问卷者普遍认为项目中的进度计划冲突很明显,进度计
划方面的冲突主要是工期延迟所产生的。
在问题“您所在的工程项目工期发生延迟的现
象普遍吗?
”中92%的被调查者都认为进度计划的冲突是很普遍的。
在项目的施工过程中,总会出现施工工期的拖延,导致不能够按时完成业主所要求
的项目目标。
项目进度计划几乎是产生项目冲突中的最主要的一种因素。
在制定项目的
进度计划的时候,项目组总是认为他们制定的进度计划是十分完善的,但是在执行的过
程中,又总是会出现进度计划和实际的项目实施进度相背离的情况。
这种情况下,项目
团队可能又会找理由:
项目招投标以后开始的太快,导致项目组在制定项目进度计划的
时候没有足够的时间,这也导致了可行性报告的不全面,一些项目计划的不全面,这就
不可避免的导致了项目实施过程中的进度计划与实际进度的冲突。
当然,除了上面所说
的时间因素以外,项目的复杂性,不确定性,当地环境的影响都会导致项目进度和进度
计划的相背离,所以说进度计划总是不完美的,需要我们在项目的实施过程中不断去完
善,在制定的时候要留有余地。
这种工期方面的冲突在南美地区的项目中也是非常常见
的,由于南美地区和我们国家的气候条件差异比较大、人文环境差异比较明显、技术人
才市场也和国内的差异较大,我们在刚开始的时候按照我们国家条件安排工期进度,导
致进度方面的冲突总是出现。
3.3.3技术方面的冲突
从问卷调查中可以看出,被问卷者普遍认为项目中的技术方面的冲突也是很明显,
技术方面的冲突主要是由下面两部分的原因产生的:
(1)施工技术人员对一些设计图的
理解和工程图纸设计人员的初衷不一致。
其中有大约90%的调查者中的项目上出现过这
种情况。
这主要是因为我们的技术人员长期在国内施工,而国际上的施工条件和我们的
差异比较大,这就很容易导致技术方面的冲突的发生。
(2)在项目施工过程中,由于新
技术的运用或者是项目技术变更、设计变更方面而发生的争议现象。
其中有超过94%的
调查者中的项目上出现过这种情况。
工程项目施工中设计变更、工程变更、技术变总是
发生的,一旦发生变更以后,势必会影响到项目的质量或者是项目的有些功能和最初的
设计会不一致,这就产生了冲突。
国际项目施工中,技术方面的冲突时比比皆是的。
承包商常常会为了某一技术方面
的争议而和业主、监理工程师吵得不可开交。
当工程项目采取新的技术时,冲突双方就
会围绕着是否采用这一新技术而展开讨论,如果讨论失败的话,冲突也就会产生。
可以
说冲突就是随着技术的不确定性而相伴产生的。
一般来说,技术方面的冲突是建设性的
冲突,冲突双方在关于是否采用新技术的讨论中,往往会对新技术有更深的认识,这就
促进了技术的革新,能够提高工程项目的工作效率。
在我们南美地区项目施工的过程中,
项目组经常遇到和业主、监理方在技术方面的冲突。
例如,在委内瑞拉项目上,业主要
求我们使用他们设计中的技术方案,但是我们的项目组人员则认为他们的设计方案有问
题,并且提出了自己的技术方案,就是围绕着这个新的技术方案的选择,项目组和业主
的冲突很大。
最后业主和我们邀请了这方面的专家调解,在经过严密的技术论证后,专
家组认为业主提供的技术方案是科学的,符合要求的,只是里面有一些小的改动,由业
主方和我们项目组的专家共同完成。
正是由于这一冲突的发生,使得技术方案更为成熟
科学。
我们可以认为这种技术方面的冲突是建设性的冲突。
3.3.4管理程序
从问卷调查中可以看出,被问卷者普遍认为项目中的管理程序方面的的冲突也是很
明显,管理程序中的的冲突主要是有下面两部分的原因产生的:
(1)74%的被调查者认
为,项目工作分工不明、责任不清楚、组织结构设计不合理是导致管理程序方面的冲突
发生的一个主要原因。
(2)70%的被调查者认为,项目组内部的各个部门、成员之间不
能够很好的沟通,是导致工程项目冲突的一个很重要的原因。
工程项目在启动阶段和规划阶段,项目组的大部分人员还没有到位或者是岗位还不
是很明确,项目组织结构也没有完全的成型,各种管理制度还没有完全的制定下来,这
时候项目组的成员还没有得到完全明确的分工,这就导致了项目冲突的频繁发生。
由于
南美地区的项目中,85%以上的成员是当地的雇员,当地的官方语言是西班牙语,而我
们的项目管理人员在语言方面不是很精通。
这就导致了我们的项目管理人员在和雇员交
流的时候,不能够很好的进行沟通。
导致冲突的发生或者是冲突发生以后不能很好的得
到有效地解决。
3.3.5项目的优先级问题
从问卷调查中可以看出,被问卷者普遍认为项目中的优先级的冲突也是很明显,优
先级方面的冲突主要是由下面两部分的原因产生的:
(1)在项目实际实施中,项目的各
参与主体经常认为他们的所需资源应该优先满足。
超过90%的被调查者认为这种现象是
经常发生的。
(2)在您工作过程中,项目组成员就有关项目工序和实施任务的优先实施
发生冲突明显吗?
大约72%的被调查者认为项目工序的优先实施是经常发生冲突的。
这
主要是因为各自认为自己的任务是最关键的,没有从项目的总体目标出发。
资源分配的优先权。
资源分配方面的优先权冲突和工作活动的有很大的相似,也是
项目中的不同部门之间为了各自的工作得到提前的完成而产生的冲突。
工序活动的优先权。
有些时候,不同部门的项目组成员会认为自己的工作活动比较
关键,应该是得到优先完成,而其他的部门则认为他们的工作是关键的,应该得到优先
解决,这样就产生了工作活动方面的优先权冲突。
最终确定项目工序以及资源的优先级的权利是在项目的高层人员——项目经理。
项
目经理在确定的时候应该遵循以下的原则:
充分按照项目进度计划中的关键路径实施项
目的管理,要从满足项目总体目标出发,在处理的时候要让大家都感觉到公平和合适。
3.3.6项目冲突主体目标不同冲突
从问卷调查中可以看出,被问卷者普遍认为项目目标不同引起的冲突也是很明显,
项目目标方面的冲突主要是由下面两部分的原因产生的:
(1)在您参与的工程项目中,
进度、质量、成本三大目标之间的平衡好吗?
大约70%的被调查者认为这种现象是经常
发生的。
(2)您认为项目冲突中各个主体对项目目标的一致性高吗?
大约80%的被调查
者认为冲突主体对项目目标的不一致是项目冲突发生的一个重要的原因。
在工程项目的实施过程中,由于个相关主体对于项目的需求和目标是不一致的,这
就必然导致项目中的冲突的产生。
(1)就是在项目组内部,也并不是所有的项目组成员对项目的目标的认识是一致
的。
例如,技术人员认为技术指标是最重要的,他可能不会考虑成本方面的问题;而质
量管理人员也会认为质量是工程项目中最重要的,这也就导致了他很少会去关注项目的
成本问题;财务以及预算人员认为成本费用的控制,资金的及时回收是最重要的,是关
系到项目能否实现利润的关键,而忽视了项目的质量;项目经理作为项目的总负责人,
他处于项目组织的最高层,他必然认为项目工期、成本、质量都是他所关心的。
因为只
有同时满足了工程项目的三大目标,一个项目才能说得上是成功的。
这种由于项目中冲
突主体在项目组中所处的位置的不同而引起的项目的冲突是很常见的。
不管是项目经
理,还是项目团队中的其他成员在对项目目标的理解和认识中一般都会产生分歧,从而
导致项目冲突的产生。
(2)就项目外部来说,业主关心的是工程成本低,工期短,工程质量过关,一次
投产成功等;监理工程师所关心的是工资比较高,项目监理的过程比较顺利,施工过程
中没有发生重大责任事故,和甲方、承包商的关系良好,业主能够及时的发放工资,工
作比较轻松,风险低等。
总承包商关心的是该工程项目会给企业带来很高的利润,风险较小,能够及时开工,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 石油 南美 地区 工程项目 冲突 管理