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九文化政治与冲突
第九章文化、政治与冲突
【教学目的要求】
掌握:
处理冲突的对策。
熟悉:
(1)冲突产生的原因。
(2)促进(积极)冲突的方法
了解:
冲突观点的演变(有无积极作用)
【教学内容】(*重点 #难点 ?
疑点)
#:
处理冲突的对策
?
:
冲突有无积极作用?
【案例导入】
管理通鉴:
企业高层出现裂痕和冲突之后
[资料来源:
2008年3月2日投资导报记者方钰霆]
张雨是留美MBA毕业生,通过应聘来到某网络公司任市场总监,从开始正式上班起,他就知道自己面临着挑战。
因为该网络公司是由两个合伙人各出资50%创立的,目前面临的问题是第一笔风险投资资金已经到位,对于如何继续开展业务以及资金的使用,两位合伙人也就是两位老总意见相左,令公司员工不知所措。
而且这个矛盾大有愈演愈烈之势,并一度闹到即将散伙的地步。
其实,这家网络公司是有很强实力的公司,主业为开发财务及管理软件,两位老总同时分管两项业务。
两位老总各自领导着两个不同业务的团队开展工作,由于两位老总个人性格上的差异,在获得风险投资意欲另外开辟一块网络服务的业务上,没有统一的目标和方向,双方经常唇枪舌剑,当然也就毫无效率。
公司聘请张雨出任市场总监的目的就在于此。
冲突的实质
张雨认为,一个公司如果不能解决好内部矛盾,不管它怎样努力调整结构,也不会成功。
忽视了高层管理者之间的矛盾冲突,那么这个公司将会更热衷于跟自己“较劲”,而不是与同行展开竞争。
那么接下来的问题就是怎样合理对待和解决冲突。
解决冲突的方法有四种:
一是正视冲突,并去改变情况;二是放弃不利的观点,让事情过去;三是逃避问题,不去管它;四是隐藏问题,不让它显现出来。
很显然最后两种方法是最没有意义的。
让我们来看一下问题的解决办法,其实,任何一支管理团队都在维持一种脆弱的平衡,这其中有各种力量如利己主义、团队精神和驾驭别人意志的愿望等。
这个平衡是否稳定,最终将对公司的竞争力产生影响,这也正是该网络公司之所以聘请张雨的原因,来达到某种平衡或者说寻找一个冲突的缓冲地带。
经过长期的观察研究,人们发现要把潜在的冲突转变为良性的分歧,最好的方法是保持管理中的4个因素成金字塔型排列。
首先,战略性的营运目标必须清楚,人人都要服从这一目标的需要;其次,每个人的角色职责要进行仔细划分和界定,每个经理人都要清楚自己负责什么;第三,基本的协议和规则要建立起来,以指导团队的行动;最后一点是人际关系,高层领导间不同的个人风格必须要彼此互相理解。
冲突的管理
张雨非常简明地概括了公司目标与个人角色界定的重要性:
对公司的目标界定越清晰,就会发现人们的角色与分工越明确,就可以越得心应手地引导经理们。
这些当然很重要,目标与角色也就只能带你走这么远,解决冲突的协议和规则,也就是冲突平衡里的第三个因素,也非常重要。
如华为技术有限公司,在那里,高层队伍列出了种种规则保证讨论的客观性及规则的有效贯彻,这就是《华为基本法》。
华为任正非就声称要建立一个适合狼生存的组织架构和机制。
但在日常生活工作中,有四条规则对这种冲突所带来的危机,也是解决领导层冲突比较有效的方法。
1、不要把冲突转向第三方。
当团队中某一个负责人与另一个发生冲突时,许多人都会选择去找上级反映,这样做的结果是使上级牵扯进来,并为下属承担责任,这样反而不妙。
要避开冲突第三方化这个陷阱,领导者就不能充当“消防员”的角色,冲突一方应该找另一方来当面解决问题,如不能达到一致,才可以找一个中立的第三方。
2、不要再吸纳支持者。
冲突管理的一条有效原则就是要让团队里有人可以充当咨询者的角色。
这样做是要让人们找到可以交流和信赖的人,而不要有支持或反对某一方力量再加入进来。
3、当事人不在场不要作决定。
这条原则是为了尊重缺席者的意见,如果你在开会时碰到一个问题,可能会与你的同事产生分歧,而他又不在场,那么你应当延期讨论此事。
但不要过很长时间才和他商量此事,拖延只会引起麻烦,最好能在48小时内解决。
4、不要使问题个人化。
任何事情要取得进展,最好的办法就是让各种想法一起出现,在商务环境中,意见和看法的不一致会在某种程度上刺激新想法的出现,但这有一个前提,不能使问题个人化,这也是我们常说的对事不对人。
产生的结果
冲突是必然的,不冲突是相对的,如果冲突得到好的引导,则会成为发展的动力,能创造这种环境的企业才会拥有一支高效率的队伍。
张雨先生通过上述种种方法,最终使这家网络公司步入正轨。
如他建议让两位老总各自负责两块业务,他则从中协调;并建议两位老总坐下来协商,由其中一位拿出1%的股份,让另一位可以达到51%的股权。
最后所有的协议和行动计划都被提上桌面,大家坐下来讨论形成共识,公司的每个人都像公司的主人一样行动起来,公司的高层潜在冲突就转化为革新进步的动力,产品在市场上的竞争力也大大增强了。
另外,从华为技术有限公司来说,则是通过建立“狼性团队”的激励来解决潜在的冲突的。
其原理是通过建立有效的机制,培养或吸引科研人才加入到团队之中。
“我们不知道谁最好,也不能肯定哪一代人最好,但我们只要建立一个适合狼的机制,新狼就会不断找上来或培养出来,总会有一个狼的鼻子嗅准了未来的信息世界。
因此,我们在用人制度上不能因循守旧,要不断给新人创造成长空间和成长机会。
”华为总裁任正非这样说。
因此,当冲突要产生时,这种纳入规则的“狼性”团队会将冲突转化为动力,每位员工都会有不同的职责区分,而为了整个团队的利益,团队内部能达成一致。
这样做的着眼点是未来发展或其它重要问题,将冲突扼杀在摇篮之中。
这也是一种解决冲突问题的高一级管理方法。
一个团队在多大程度上设定目标、明确职责和建立制度,反映在冲突问题上,就可以多大程度的避免。
高层管理者如能在彼此关系上,在敏感而又棘手的冲突解决上做得成功,做得无影无形,无疑可以保证公司的长久竞争力和持续发展的后劲。
第一节冲突概论
1.冲突的定义
2.冲突观念的变迁
3.冲突的类型
1.冲突的定义
冲突(Conflict)为一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自已关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
(附:
另一解读)是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾,简单地说冲突就是矛盾。
冲突是普遍存在的,是不可避免的,即客观性和普遍性。
2.冲突观念的变迁
传统观念(30年代到40年代):
冲突是功能失调的结果,冲突都是不良的、消极的,他常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。
故冲突是有害的、应该避免的。
原因是沟通不良,人们之间缺乏坦诚与信任,管理者对员工的需要和抱负不敏感。
人际关系的观点(40年代末到70年代中叶):
冲突是组织中不可避免的,接纳冲突,承认它们存在的合理性。
相互作用的观点(70年代中叶以来):
鼓励冲突。
融洽、和平、安宁、合作的组织对变革的需要表现出精致、冷漠、迟钝。
冲突可分为功能正常性冲突和功能失调性冲突。
3.冲突的类型
(1)个人冲突
双趋式冲突——是指个体在有目的的活动中同时存在两个并存的目标,而且两个目标具有同样的吸引力或引起程度相同的动机,当个人因实际条件的限制,而无法同时实现两个目标时,就会在心理上造成左右为难,难以取舍的冲突情境,形成双趋式冲突。
双避式冲突——当同时产生两个对个体都具有危害性的事件时,个体当然都想躲避。
但由于想躲开一件,则无法躲开另一件。
在这种情况下,个体将不得不选中其中一件,作为避开另一件的条件,而在作出这种抉择时,就会出现双避式冲突。
趋避式冲突——指个体为了实现某个极有意义的目标,必须付出巨大的代价,有时甚至会有生命的危险,而且胜败参半,在这样的情况下作出抉择,就会导致趋避式冲突。
双重趋避式冲突——这种冲突往往在两个目标或情境对个体同时既有利又有弊,既有好处又有坏处的情况下发生。
(2)团体冲突
团体冲突:
一种属于正常的冲突,一种属于非正常的冲突。
冲突对团体内部的影响——团体内部团结增强;对团体成员个人需求的关心逐步减弱,对完成任务的关心逐渐增强;领导方式逐渐从民主型转变为专制型,而且团体成员也能甘心忍受专制型的领导;团体逐渐成为组织严密、纪律严明的团体;团体要求其成员更加效忠和服从,形成“坚强的阵线”。
冲突对团体之间关系的影响——每个团体都更加把另一个团体视为对立的一方;每个团体都会产生偏见;对另一团体的敌意逐渐增加,与对方的交往和沟通相对减少,结果使偏见难于纠正;假如强迫他们交往,双方都会指责对方的发言,而只注意倾听支持自己偏见的发言。
第二节冲突的管理
1.冲突的过程
2.冲突与部门绩效
3.冲突的处理与利用
4.冲突管理技术
1.冲突的过程(5阶段)
2.冲突与部门绩效
功能正常的冲突
激发革新与创造
调动成员的兴趣与好奇
提供问题公开
解除紧张的渠道
培养自我评估和变革的环境
功能失调的冲突
沟通迟滞
群体凝聚力下降
群体成员之间明争暗斗
组织目标难以实现
3.处理冲突的对策:
对不利冲突的预防:
(1)加强信息公开和共享。
(2)加强正式组织和非正式组织成员的交流。
(3)正确选拔群体成员。
(4)防止本位主义,强调整体观念,建立合理的评价体系。
(5)进行相互轮换,加强对相互工作角色的了解。
(6)分清责任和权力。
(7)建立崇尚合作的组织文化和风气。
培养员工的忍让精神,以减少冲突。
促进冲突的方法有:
(1)重新委任管理者。
(2)重新配置群体成员。
(3)聘用敢于直言的人。
(4)资源的重新分配。
4.冲突管理技术
(1)解决冲突的技术
问题解决
目标升级
资源开发
回避
缓和
折衷
官方命令
改变人的因素
改变结构因素
(2)激发冲突的技术
运用沟通
引进外人
重新构建组织
调整工作群体
改变规章制度
提高相互依赖性
其它结构变革
任命一名吹毛求疵者
【教学方式、手段、媒介】
采用的主导教学模式:
(1)实例或案例教学。
在适当的地方和时候,以相关、简明的实例辅助学生理解重点,以典型、详细的案例解说难点和疑点。
(2)启发式和互动式相结合。
将学生分成小组(每小组6人左右),安排学生小组轮流作课堂主题发言,以及多场即席小辩论。
多媒体教学:
投影(PPT)和相关资料光碟播放。
【讨论、思考题、作业】
(课后)作业:
阅读中英文材料1个:
GroupsinOrganizationalConflict。
本讲课外阅读材料(英文):
OrganizationalPolitics
•OrganizationalPoliticsaredefinedas:
Thepursuitofself-interestinresponsetorealorimaginedopposition.Or‘actionsbyindividualsthataredirectedtowardsthegoaloffurtheringtheirownself-interestswithoutregardforthewellbeingofotherswithintheorganization’(Kacmar&Baron,1999,p.4.).
GroupsinOrganizationalConflict
•ProceduralConflict
•InterpersonalIssues
•SubstantiveIssues
•PowerandOrganizationalConflict
【案例研究】
皇家大饭店公司
皇家大饭店公司经理苏姗.霍夫曼坐在办公桌前,思考着两小时后将对应招生说些什么,采取什么行动。
她刚刚与本地区皇家大公司娱乐餐饮部总经理鲍勃.汤姆林大吵了一场。
汤姆林显然被皇家大饭店应招生三周前的行动所激怒。
在大吵后,他吼道:
“苏姗,不管你是否炒所有人的鱿鱼,我希望你立即采取正确的行动。
”
背景
皇家大饭店位于美国西部一个著名公园边。
尽管它提供了与其他任何大城市一样繁华的现代化设施,但它比较偏僻。
由于它的规模和食宿供应能力,饭店颇受一些有组织的大旅游团青睐。
旅游团大多数只住一夜,没有人待两天的。
他们是饭店最好的财神爷,因为他们总是安排有序,及时付帐,且在付帐的当天一大早就出发了。
皇家大饭店的大多数雇员是大学生,这是很理想的,因为饭店营业和关闭的日期正与大学暑假一致。
雇员吃住在饭店,月薪300美元。
饭店应招生
皇家大饭店的应招生直接对霍夫曼负责,他们是大学生,在被选作应招生时,至少已在公司干了三个暑假。
这7个人由于其过去的表现、诚实、效率和协调能力而被选作应招生。
汤姆林负责挑选他们。
雇员认为应招生很光荣,也很重要。
在大家的眼中,应招生是皇家大饭店各方面的代表。
他们第一个迎接客人,客人有什么需要或遇到困难时都会叫他们。
也是他们最后送走客人。
他们穿着特制的牛仔服,上面印有自己的名字和公司标志,他们具有公关才干,为每位客人提供及时的和专业化服务。
应招生住在偏僻的饭店员工宿舍后面,他们与在公司至少工作两年的员工住在一起,老一些的学生雇员非常团结,所有人都期望有机会做应招生。
大学新生们常常自己一个宿舍,与二年级雇员的宿舍相临。
在大部分时间里,雇员中充满一种温暖的团队精神。
应招生与汤姆林关系一直很好,所以最近发生的事件很让霍夫曼操心。
她知道汤姆林是铁了心要炒他们的鱿鱼。
而现在夏天刚刚过去一半,找合适的接替者很难。
今年应招生收获不小,他们每小时的小费是2美元。
这些小费他们总是存起来,到周末均分。
每人每天的小费达到25美元。
霍夫曼对眼下的事情十分关心,因为肇事人是由她直接负责的。
旅游团
在客人的汽车到达门口时,应招生应该及时将他们的行李送到房间。
前台提供客人的姓名和行李数。
速度非常重要,因为客人需要洗漱休息,他们要求将行李及时送到。
在离开那天的一大早,客人在去吃早饭时将行李放在房间,应招生将行李数好后放在汽车上。
作为对应招生提供服务的报酬,导游每个行李包付费0.75美元。
它是小费,但包括在每个旅游公司的开支中。
对大旅游团来说,这项小费高达100美元,虽然平均数是50美元。
琼斯旅游代理处
琼斯旅游代理处的名声在本地区很好,他们小费给付的公平合理。
但他们的一个导游唐·西尔金却破坏了公司声誉。
在皇家大饭店,西尔金未付小费。
应招生知道,他们对西尔金的旅游团的服务是非常好的。
他们对此很失望,但他们认为西尔金在临行前的匆忙中忘了付小费。
这个旅游团很大,小费高达90美元。
西尔金的旅游团还在附近其他几个地方住过。
皇家大饭店的几个应招生在讨论小费问题时得知,在其他几个饭店西尔金同样没有付一分小费。
西尔金显然将旅游团在本地区四天旅游的1000多美元的小费中饱私囊了。
一封信
听到这个消息后,皇家大饭店的几个应招生决定采取行动。
他们首先排除了告诉汤姆林的可能,因为在以前如遇到困难,汤姆林几乎没有给予过任何帮助。
一个作应招生刚刚一年的工商业研究生罗杰.塞克斯建议,直接给琼斯旅游代理处的总裁写信。
他认为代理处显然愿意知道它的导游私吞公司基金。
在讨论后,其他应招生都同意这样做。
塞克斯写了一封内容详尽的信,把事情的方方面面告诉了琼斯代理处的总裁。
应招生并不想要回小费,他们只是认为这是应该采取的行动。
信写好后,五个应招生在信上签名。
两人反对,但讨论后屈从于团体压力,最后也同意签名。
他们寄出信后,期待对唐.西尔金的过失有一个公正和尽快的答复。
对信的反应
应招生将信寄给琼斯旅游代理处后三周的一个早晨,汤姆林清点着邮件。
他看到了一封好朋友琼斯旅游代理处总裁兰特.科尔的信。
汤姆林首先拆开它。
科尔写到,在皇家大饭店存在一个问题,汤姆林应该意识到它的存在。
他随信附有应招生的信并建议如果应招生今后有什么与琼斯代理处导游有关的问题,他们应该采取行动前先告诉汤姆林为好。
科尔告诉汤姆林,琼斯代理处正在调查西尔金的事。
汤姆林非常生气。
应招生竟然完全无视领导,在没有征求饭店经理或其他皇家公司任何经理的情况下写信,这不仅违反了公司的规定,更是羞辱了汤姆林本人。
汤姆林怒气冲冲的来到霍夫曼的办公室。
他咒骂着应招生乔治.弗莱彻,说不愿在看到他。
疑惑不解的弗莱彻很快卷起了铺盖。
霍夫曼与汤姆林的会谈不欢而散。
她从没看见过汤姆林对雇员的行动如此震怒。
汤姆林是个骄傲的人,因为他的骄傲受到伤害,所以他要报复。
他给霍夫曼看了应招生及科尔的信。
汤姆林很清楚的说,他希望尽快采取行动。
霍夫曼知道这个行动必须满足汤姆林的要求。
她的饭店经理的职位突然面临危险了。
在汤姆林怒吼的时候,有几个职员在办公室里。
霍夫曼知道闲言碎语很快就会传遍饭店。
其他职员都很喜欢应招生。
她知道他们对应招生的命运都很关心。
霍夫曼将仍然处在惊讶中的乔治·弗莱彻叫到办公室,告诉他召集现在没有上班的应招生开会。
乔治.弗莱彻走后,她试着找一个方案即使汤姆林满意,又继续保证饭店的服务质量不负顾客的期望。
讨论题:
1.在应招生的行动中,看起来有哪些社会影响力和规矩起了作用?
2.在这个事件中,对应招生、霍夫曼和汤姆林而言,分别有哪些环境因素和目标与此有关?
3.霍夫曼应该怎么办?
为什么?
【参考书目】
(1)袁凌、李敬、吴文华:
组织行为学。
湖南大学出版社,2004。
(2)张德:
组织行为学。
清华大学出版社,2000。
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