第10章 实现顾客超值忠诚.docx
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第10章实现顾客超值忠诚
第10章实现顾客超值忠诚
公司必须树立一种观念是:
老顾客是你最好的顾客;公司必须遵守的一个准则是:
使第一次购买你产品的人能成为你终生的顾客。
——摘自《服务创新战略》一书
使消费者感到满意只是公司经营目标的第一步。
我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感,我们要挖掘那些顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西。
——美国维特种化学品公司总裁威廉姆·泰勒
成功的经营者,永远给顾客以“人道”的关怀,从而让他们体验到作“上帝”的真正感觉。
——戴尔·卡耐基
服务营销的最高追求就是通过管理顾客期望,提升顾客感知,使顾客感知超过顾客期望值,实现顾客满意,并最终获取顾客的忠诚。
10.1顾客忠诚分析
10.1.1.顾客忠诚的含义与类型
在营销界一直有一个简单的等式:
顾客等于利润。
那么,企业如何才能确保顾客能够持续地回头再来接受服务呢?
针对这一问题,世界各地的营销精英进行了不懈的探索,最后都不约而同地把解决方案集中一点:
“获取顾客的忠诚”。
顾客忠诚就是顾客更偏爱购买某一产品或服务的心理状态或态度,或是“对某种品牌有一种长久的忠心。
”顾客忠诚实际上是顾客行为的持续性反应。
顾客忠诚于某一公司不是因为其促销或营销项目,而是因为他们得到的价值。
不同的顾客所具有的顾客忠诚差别很大,不同行业的顾客忠诚也各不相同。
那些能为顾客提供高水平服务的公司往往拥有较高的顾客忠诚。
顾客忠诚可以划分为以下不同的类型,其中顾客超值忠诚是面临激烈竞争的服务企业的最高追求,它要比其他种类的顾客忠诚更为重要,更为有持续竞争力。
垄断忠诚
垄断忠诚是指顾客别无选择下的顺从的态度。
比如因为政府规定只能有一个供应商,顾客就只能有一种选择。
这种顾客通常是低依恋、高重复的购买者,因为他们没有其他的选择。
范例
我国水、电等公用事业公司就是垄断忠诚一个最好的实例。
另外,微软公司的很多产品也具有垄断忠诚的性质。
一位客户形容自己是“每月100美元的比·盖茨俱乐部”的会员,因为他至少每个月要为他的各种微软产品进行一次升级,以保证其不落伍。
惰性忠诚
惰性忠诚是指顾客由于惰性而不愿意去寻找其他的供应商。
这些顾客是低依恋、高重复的购买者,他们对公司并不满意。
如果其他的公司能够让他们得到更多的实惠,这些顾客便
很容易被人挖走。
拥有惰性忠诚的公司应该通过产品和服务的差异化来改变顾客对公司的印象。
范例
一个典型的惰性忠诚的例子是:
一位制造商总是从同一家卖主那里订购某一专门部件。
具有惰性忠诚的采购经理理解他们之所以总是选择一家特定的卖主,是因为他们对于订货程序非常熟悉。
潜在忠诚
潜在忠诚的顾客是低依恋、低重复购买的顾客。
顾客希望不断地购买产品和服务,但是公司的一些内部规定或是其他的环境因素限制了他们。
比如顾客原本希望再来购买,但是卖主只对消费额超过2000元的消费者提供免费送货。
或顾客希望再次光顾,但是其他因素限制了他们。
范例
一对夫妻经常一起外出就餐。
妻子喜欢吃希腊菜,而丈夫却是一位素食主义者,他不喜欢地中海食品,结果这对夫妻只好去双方都能接受的饭店。
要发现这对夫妻的潜在忠诚,饭店应该提供一些美式莱肴或素食。
方便忠诚
方便忠诚的顾客是低依恋、高重复购买的顾客。
这种忠诚类似于惰性忠诚。
同样,方便忠诚的顾客很容易被你的竞争对手挖走。
这类顾客重复购买是由于地理位置比较方便,当然,有时也是因为彼此熟悉。
范例
某个办公室经理二十多年来一直负责办公用品的采购。
由于习惯,他总是在附近同一超市中购买。
我们在购买盐、醋、酱油、牙膏等日用消费品时,总习惯在附近的小超市购买,既便利有可享受持卡的优惠。
这都是方便忠诚。
价格忠诚
对于价格敏感的顾客会忠诚于提供最低价格的零售商。
这些低留恋、低重复购买的顾客是不能发展成为忠诚顾客的。
激励忠诚
公司通常会为经常光顾的顾客提供一些忠诚奖励。
激励忠诚与惰性忠诚相似,顾客也是低留恋、高重复购买的那种类型。
当公司有奖励活动的时候,顾客们都会来此购买;当活动
结束时,顾客们就会转向其他有奖励的或是有更多奖励的公司。
范例
经常选择美国航空公司的旅行者是为获得其所提供的免费飞行里程,这就是激励忠诚的表现。
我国一到7月份,为了吸引暑假外出旅游的教师和学生,各大航空公司竞相对持教师证和学生证的乘客给予优惠,以激励他们乘坐飞机,这也是激励忠诚的一个表现。
超值忠诚
这是一种典型的感情或品牌忠诚。
超值忠诚的顾客是高依恋、高重复购买的顾客。
这种忠诚对很多行业来说都是最有价值的。
顾客对于那些使其从中受益的产品和服务情有独钟,不仅乐此不疲地宣传它们的好处,而且还热心地向他人推荐。
范例
一个顾客把他最近购买的新款索尼笔记本电脑带到朋友家中,并向其炫耀它的新功能;另一顾客不顾路途遥远也要到专卖店去购买“耐克”牌运动鞋;一位摄影爱好者总是购买35毫米柯达胶卷,而对其他型号的胶卷从不问津。
这都是超值忠诚。
10.1.2忠诚顾客的行为表现
满意的顾客和忠诚的顾客是不同的。
所谓顾客忠诚度,不仅包括顾客对所购买的产品或服务的满意程度,更重要的是顾客有继续购买的期望和可能性。
忠诚顾客表现出以下的行为特点。
◆连续地从一家公司购买产品或服务;
◆乐于购买系列成套产品或服务;
◆向其他人推荐;
◆相信自己购买的产品或服务物有所值,并且能抵制竞争者的诱惑;
◆了解服务政策的程序,重复购买不费太多时间和精力;
◆由于喜欢和信赖,乐意购买新产品或新服务;
◆不受价格影响而购买该公司产品或服务。
范例
重庆有个叫珍珠的小姑娘待业后,找到一条冷清的小街租下个6平方米的公用电话亭,准备做点“小本经营”。
她起初发现打电话的站着打不舒服,就搬来了一个靠背椅子;又发现需要记录时,打电话者总是手忙脚乱,于是又在电话机旁放了个小纸盒,里边放小方纸和圆珠笔。
这样一来,尽管这条小街有好几个
电话亭,但人们开始向她这里云集,她又新装了两部电话。
后来她又发现有人等电话时问她有没有香烟、饮料,她立即进货;又发现遇到情人们打电话,女伴在旁边嘴里总是喊个不停,她马上又进了些小食品。
于是顾客上门越来越多,大都是回头客……半年后,珍珠的小小电话亭办成了零售店。
她的成功得益于客户对她的这种服务情有独钟,成为了超值忠诚的客户。
10.1.3忠诚顾客的价值
顾客忠诚为企业所带来的收益是长期且具有累积效果的,也就是说,一个顾客能保持忠诚越久,企业从他那里得到的利益就越多。
经济学家在调查了世界500强企业时发现,忠诚顾客不但主动重复购买企业产品和服务,为企业节约了大量的广告宣传费用,还将企业推荐给亲友,成为了企业的兼职营销人员,是企业利润的主要来源。
范例
美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯•范德普顿指出,最好的顾客与其余顾客消费额的比例,在零售业来说约为16比1,在餐饮业是13比1,在航空业是12比1,在旅店业是5比1。
从2002年中国全国旅客特征调查结果来看,常旅客只占所有旅客的11.47%,但这些旅客每年要旅行20次以上,他们对航空公司旅行次数的贡献远大于其人数比例。
调查结果分析显示,这些常旅客为航空公司贡献的旅行次数大约为49%。
也就是说,我国航空公司将近一半的运输量是由经常旅行的旅客贡献的。
增进顾客的忠诚可以在以下几个方面为公司节省花费:
①可以减少营销费用,因为争取新的客户需要花费更多的钱。
②需要的经营管理费用减少,如合约的谈判及命令的传达等。
③增进交叉销售的成功,导向一个较大的客户占有率。
④赢得更多正面的口碑。
⑤减少失败的花费,如减少重复的工作,提供担保等。
当一个公司节省了花在吸引顾客身上的花费,也就意味着,它可以在改进产品和服务方面投入较多的资金,而这更可以在忠诚顾客身上获得良好的回报。
实行以顾客忠诚为基础的管理是提高公司利润的一个有效途径,原因有以下几点:
①对于许多行业来说,公司的最大成本之一就是吸引新顾客的成本,公司吸引一个新顾客的成本往往比留住一个老顾客的成本高4—6倍。
②顾客的保留程度与公司的利润之间具有很高的相关性。
③统计数据表明:
顾客对你表示满意与他们对你保持忠诚之间没有必然的联系,仅仅得到顾客的满意还远远不够。
④顾客流失率每减少2%就相当于降低10%的成本。
⑤与长期利润相关的惟一因素往往是顾客忠诚,而不是销售量、市场份额或是低成本供应商。
⑥对大多数公司来说,如果能够维持5%的顾客忠诚增长率,其利润在5年内几乎能翻一番。
上面提到的顾客价值是实际价值,而忠诚顾客往往还会给公司带来战略价值。
也就是说,当一家公司准备针对某位顾客制定一项战略或是采取某种营销创举时,它所可能从该顾客身上实现的总利润就是其战略价值。
战略价值代表的是顾客可能与我们进行的潜在业务,其中有很大一部分实际上根本实现不了。
一般来说,顾客对于企业的战略价值表现在3个不同方面:
①竞争性业务。
这是顾客同竞争对手进行的业务,如果你能诱使顾客把它给你,那么这项业务就会成为你的;②行为改变。
很多情况下,只要能改变顾客的行为方式,那么你就能够获得更高的利润。
你可能得让顾客做某种附加工作,或是参加某项新增的服务项目,或者稍微改变一下他经营自己企业的方式;③顾客增长。
一位客户的战略价值还包括在其发展壮大之后所具备的潜力。
对于上述每种情形而言,尽管一项成功的战略性创举所导致的结果都应该能使一位顾客变得更大、更有利可图,但是第一种方法——从竞争对手那儿抢夺客户业务中的更大份额——和其他两种方法之间还存在着重要的区别。
如果你与竞争对手共同拥有一位顾客,那么你就处在一场要尽快实现该顾客战略价值的竞赛当中,你必须比竞争对手先行一步,并在竞争中制胜。
范例
在美国,一对老年夫妇已经与某家银行来往了30多年,他们有3个成年的孩子,其中,两个孩子已经从大学毕业,并在大公司中取得了技术职位,第三个孩子也快取得硕士学位了。
这对夫妇并未将他们银行业务全部放在这家银行里,因为他们不认为与这家银行存在着什么关系。
他们很少收到银行的来信,而且仅有的几封信都是尽力向他忽然兜售一些投资品的。
看起来似乎他们在人生的这个阶段上有很多钱可以用来投资和做一些退休的规划。
即便如此,他们也没有抱怨,也不打算去改变这种状况。
直到几周以前,发生了两件事情。
第一件事情发生在他的女儿在一家支行里进行交易的时候,这家银行中的一位相当高级的员工当着其他客户的面对他的女儿说话相当粗鲁和不礼貌。
女儿一言不发地离开了,她感到自己受到了蔑视。
她发誓会取消掉她的账户,并且再也不与这家银行往来了。
第二件事情发生在仅仅两三周以后,又是那个员工与老先生进行一项相当大的交易。
这次他报错了外汇汇率。
如果不是及时发现了这个错误的话,老先生将损失掉3,000多美元。
令他吃惊的是,当他提醒那个员工应该注意这类错误的时候,他却遇到了狡辩,这个员工喋喋不休地解释说这个错误应归咎于银行的计算机系统。
这个家庭感到非常失望,几个月之内,他们的3个成年孩子都取消了在这家银行里的账户,那对夫妇也逐步地把他们的投资和他们的业务账户转移到了另外一家大银行。
他们清偿了他们的住房抵押,在他们的新银行那里办理了一系列个人信用业务,并取得了一大笔商业贷款,可以理解,在那里他们受到了很好的礼遇。
俗话说,人总是在失去了以后才知道珍惜。
考虑一下与这个家庭来往了30年的银行失去了什么,为什么会这样。
这家银行失去的不仅仅是与这个家庭账户有关的收入流。
它失去了分享未来会不断增长的收入流的权力。
更为重要的可能是,这家银行失去了那3个成年孩子和他们的配偶或者伙伴的业务。
现在他们中间没有人与这家银行进行往来了,他们都是拥有高薪职位的年轻技术人员,在以后的很多年里他们都将拥有可观的收入能力。
10.2正确理解顾客满意
尽管满意的顾客不一定忠诚,但忠诚的顾客一定是满意的顾客,顾客满意是顾客忠诚的关键,没有顾客满意也就不可能有顾客忠诚。
因此,如何理解顾客满意呢?
10.2.1顾客满意与顾客满意度
何谓满意?
菲利普·科特勒指出“满意是指一个人对一个产品和服务的可感知的效果与他的期望值相比较所形成的感觉状态”。
满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。
而顾客满意是一种心理活动,是顾客的需要得到满足后的愉悦感。
顾客满意度从不同的角度有不同的理解。
从个人层面上讲,是指顾客对某项产品或服务的消费经验的情感反映状态,这种满意不仅仅体现在对一件产品、一项服务、一种思想、一次机会之上,还体现为对一种系统、一个体系的满意。
从企业层面讲,顾客满意度是企业用以评价企业业绩,以顾客为导向的一整套指标,它代表了企业在其所服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价,它是企业经营“质量”的衡量方式。
顾客是否满意取决于顾客期望与实际感知效果之间的关系。
可以用下面这个公式来简要地说明二者之间的关系:
顾客满意=顾客期望─实际效果
顾客的满意程度可能有3种结果:
感知效果低于期望,顾客就会不满意;感知效果与期望相匹配,顾客满意;感知效果超过期望,顾客会满意、高兴或欣喜。
客户管理营销P248
图10—1顾客满意度效果图
因此,从理论上可以有三种途径使顾客保持满意的状态:
一是努力提高企业产品或顾客服务的水平,超出顾客对它们的期望;二是企业通过对顾客期望进行认真而有效的管理,从而降低顾客期望水平,达到顾客满意的目的;三是把上面两种途径结合起来,既不断改善产品和顾客服务的水平,又降低顾客对它们的期望,最后达到顾客满意的目的。
营销界有一个著名的等式:
100—1=0。
意思是,即使有100个顾客对一个公司满意,但只要有1个顾客对其持否定态度,公司的美誉就立即归零。
这种形象化的比拟似乎有夸大其词之嫌,但事实显示:
每位非常满意的顾客会将其满意的感受告诉至少12个人,其中大约有10人在产生相同需求时会光顾该公司:
相反,一位非常不满意的顾客会把不满告诉至少20个人,这些人在产生相同需求时几乎不会光顾被批评的公司。
可见,顾客的满意度是一个决不适用于数学和逻辑法则的、难以量化的主观品质。
10.2.2不要追求100%顾客满意
“满意”是一种感觉状态下的水平,怎样才是满意?
怎样才是“不满意”呢?
首先,满意与否取决于一个人的价值观。
顾客满意不是公司拿着自己的产品或服务去询问顾客“我准备为你提供怎样的服务”或者是对于“我已经为你提供的这些服务”你是否满意?
真正含义的“顾客满意”是指公司所提供的产品或服务的最终表现与顾客期望、要求的吻合程度如何,从而所产生的满意程度。
其次,“顾客满意”管理哲学着重强调的另外一点是“定义你的顾客”。
不是所有的人都是你的顾客,也不是所有顾客的满意度都需要提高,你只需要高度关注那些可以为你带来效益的顾客。
不要忘记公司最终目的是赢利,而不是不计成本的追求“所有人的满意”。
100%的顾客满意不仅没有可能而且也非常的不现实。
范例
我曾到武汉家乐福一家分店购物。
在服装、鞋子卖场,各式服装鞋子密密匝匝地摆放在货架上,陈列和摆设显得有些零乱,但由于家乐福商品质量一向很有保证,价格又较低,所以挑选的人还是很多。
我对这种在超市里“大排挡式”的售卖服装鞋子方式很感兴趣,也加入了“寻宝”的行列,最终看中了一款外形和颜色都还比较新潮的休闲的运动鞋,试穿之后挺满意的,最让我惊讶的是它的价格比专卖店相似的牌子低很多。
低廉的价格使我决定买下来,于是四外找服务员,希望能给我拿一双新的有盒子装着的。
我转了一圈才发现一个服务员正在给一名顾客解说,估计一时半会结束不了;转身想找别的服务员却很快就发现几个鞋子货架就两个服务员在管,她们又是给货架补货又是整理货架还要应付顾客询问。
没办法,只好等。
好不容易另一个服务员终于有空了,我赶紧提出我的“合理”要求:
请给我拿双新的鞋子并用盒子装好!
没想到服务员脱口而出:
可以给您拿双新的,但没有盒子。
我倍感惊讶:
那就让我这样拎着鞋带将鞋子拿回去吗?
服务员耐心的说:
收银台有购物袋!
居然让我用透明的购物袋将鞋子带回家?
对比专卖店的既有盒子还有漂亮袋子奉送及服务员周到的服务我感到了巨大的反差。
我的第一反应是家乐福的服务怎么这么差啊!
我气愤的就要找经理。
服务员还是礼貌的对我解释:
这是店里的一贯做法,这么低的价格自然会少一些附加的东西。
真是“一语惊醒梦中人”,我冷静下来了,是啊,我既要获取远比专卖店的低价又要得到专卖店式的满意服务,那是不可能的。
正所谓鱼和熊掌不可得兼也!
家乐福如果满足了我的所有要求,让我的满意度达到100%,那么它必须多招雇员多付工资;而从厂家进的货如果附带着印有商标标志的盒子和袋子就不可能是这么低的卖价;不是裸货其加贴标签和收银台的服务将不易统一和规范,无形中加大了管理的复杂度和成本。
这一切综合起来,家乐福的低价优势将荡然无存!
这个事例提醒我们:
企业在追求百分百的顾客满意时应注意满意度与利润率之间的关系,两者并不总是朝着同一个方向同步上升的。
很多情况下,我们会发现100%的顾客满意度的利润率反而较低。
原因很简单:
从一个比较低的顾客满意度的基础上开始提升,或许能使企业获得迅速的利润增长——顾客满意度高的企业很容易打败满意度较低的企业,这已经被许多国内外企业所证实;但是当一个企业追求一个更高等级的顾客满意度时,所付出的资金与精力和所得到的利润相比有时是极不划算。
这就是为什么很多超市与家电专卖店规定顾客必须买足xx元的货物才提供送货服务。
至于有的企业不顾成本地提供服务,那是将服务作为树立企业形象和提升品牌价值来抓的,服务的成本已经计入日后的品牌溢价中去了。
所以,企业未能满足顾客某种需求,并非要求企业必须竭尽全力去满足这种需求。
如果企业暂时没有足够的能力去满足顾客,或者比竞争对手更有效地满足顾客,却“霸王硬上弓”,企业将得不偿失。
相反,企业除了要知道顾客需要什么,还要知道本企业比竞争对手更能满足顾客哪些需要,及本企业满足顾客哪些需要才能盈利。
这才是企业执行顾客满意的最终目的——用顾客满意来为企业赚取利润!
第三,“顾客满意”管理哲学还强调顾客导向服务标准的建立。
“顾客满意”的另一个基本原理是:
你能衡量的,才是你能管理的;你无法衡量它,就无法管理、控制它!
所以,顾客满意管理哲学告诫公司,应在对顾客了解的基础上,提出制定产品的服务标准,同时将这些标准转换为“以行动为导向的、可衡量的”具体措施!
例如:
许多公司都提出了一个服务目标“以顾客为中心”,但怎样才算是以顾客为中心呢?
对待顾客要热情、顾客投诉要在最快的时间内处理,这体现了以顾客为中心,但怎样又算对顾客热情呢?
解决投诉怎样才算快?
要将它再次转换为可衡量的服务标准,如:
顾客走近5秒钟内作出反应,24小时内接受任何投诉等等。
但在这个标准设定之前是否自问:
为什么要这样设定?
为什么是5秒而不是6秒?
为什么是24小时而不是6小时?
许多公司看别人这样做,自己也这样做。
但就像前面提到的,不同顾客对“价值”的定义不同,要求与期望也是不同的,即使是同行业,也有可能有不—样的服务标准。
服务标准的设定受地理区域、文化背景、经济发展状况等因素的影响,公司应根据对自己顾客的了解设定自己的服务标准,提供“有效服务”。
10.3顾客满意度的测评
10.3.1影响顾客满意的关键因素
当今顾客在对某一公司产生真正忠诚感之前,必须对交易过程中所涉及的各个要素感到超级满意。
汤姆·彼得斯将这些要素概括为“视觉、触觉、感觉和体验”。
公司只有提供给消费者超出预期的品质,而不是顾客所期望的品质之后,才能够在当今顾客心目中建立起真正的忠诚感。
我们分5个层次来考查影响顾客满意水平的因素,并设计一个顾客满意影响因素模型,在此基础上进一步考虑实现顾客满意,我们能做些什么?
核心产品或者服务
核心产品或者服务是供给的本质。
它代表着公司所提供的基本产品和服务,包括了航空公司的航班、书店或者出版商出售的图书、餐馆供应的饭菜、银行的账户、理发服务、电话、传真,或者互联网上传递的信号等等。
优秀的核心产品或服务是企业进入市场的基本条件,也是成功的基础。
在竞争性的市场上,公司必须把核心产品做好,否则顾客满意与忠诚,就永远不会出现。
在很多的调查中,我们发现核心产品或者服务在顾客满意或忠诚实践中,并不是一个关键问题。
基于很多理由,客户对核心产品通常不大关心或者完全不关心。
或者是因为它同竞争对手的产品和服务太相似了以至于它提供不了任何价值,或者是因为它的质量出色不太可能会出问题。
在一些行业中,技术和其他方面的发展已经创造出了这样的一种情况,相互竞争的公司所供给的产品和服务实际上是相同。
在这些类似情况中,核心产品上的差别很小而质量已得到了巨大的提高,顾客需求得到了核心产品和服务的满足,以至于顾客开始寻找供给中的其他成分来增加价值或者寻代他们与某个特定公司交易的理由。
今天,在许多行业中,在核心产品这个层次上向顾客证明价值的增加或者一家公司的产品和服务特别优于另一家是非常困难的。
服务和系统支持
这个层次包括了企业外围的和支持性的服务,这些服务有助于核心产品的提供。
比如运输和记账系统、实用性和便利性、服务时间、员工的水平、信息沟通、储存系统、维修和技术支持、求助热线,以及其他支持着核心的计划。
在这里,我们要传达的主要信息是既使顾客接受了非常出色的核心产品,也可能对服务提供商表示不满。
范例
1996年初春,一位美国老者来到长城饭店宴会销售部,声称自己是美国学者,刚在中国西部游历了数月,回国前想在长城饭店宴请60多位同行业人士及重要贵宾。
老先生愿意付很高的餐价,但非常希望饭店将宴会装饰出中国西部风情,因为他很留恋新疆的天山和丝绸之路上的驼铃声。
老先生还说:
“我个人不能提出具体的宴会方案,因为我不是饭店专家,但我知道贵店在京城餐饮业一向享有盛誉,我相信你们一定能令我满意的。
”
客人走后,宴会部开始了认真的策划,经过对几个方案的筛选,最后终于决定为客人举办“丝绸之路”主题晚宴。
两天后,当老先生及其数位随从人员在宴会前1小时出现在宴会厅时,他们的惊喜无法用语言表达。
展现在他们面前的宴会厅宛如一幅中国西部风景图:
从宴会厅的三个入口处至宴会的三个主桌,服务员用黄色丝绸装饰成蜿蜒的丝绸之路;宽大的宴会厅背板上,蓝天白云下一望无际的草原点缀着可爱的羊群;背板前两个高大的骆驼昂首迎候来宾,其形象的逼真使人难以相信仅仅是饭店美工人员在两天内制作出来的;宴会厅的东侧,巍然屹立的长城碉堡象征着中国5000年文化的沧桑,西侧另一幅天山图的背景下,宽大的舞台上,一对对新疆舞蹈演员已开始载歌载舞,16张宴会餐台错落有序地散立于三条丝绸之路
左右,金黄色的座位与丝绸颜色一致,高脚水晶杯和银质餐具整齐地摆放在白色的台布上,每个餐台上的艺术型的插花又令人感到了宴会设计的高雅。
面对文化氛围强烈的宴会厅,老先生激动地说:
“你们做的一切大大超过了我的期望,你们是最出色的,真令我永生难忘。
”宴会的成功不言而喻。
几天以后,总经理收到了来自美国的老先生热情洋溢的表扬信,他在信中说,回国后他已经向许多朋友谈起了这个宴会,并高度称赞了长城饭店宴全部的员工,他认为这些员工是全世界最优秀的,因为这些员工能够理解客户的期望,并大大超过了客户的期望。
现在“丝绸之路”已作为一个非常有特色的主题宴会,多次服务于来自世界各地的客户。
每一次,他们都会让客户满意而归。
需要指出的是,传统营销组合中的三个非产品因素通常被包容在第二个层次内。
如果核心层次的代表是产品,那么价格、沟通和分销可能主要应当被包含在支持系统下。
具体而言,公司应当考虑一下提供给顾客的“营销”:
收取什么样的价格,使用什么样的折扣结构,传达什么样的信息,通过什么样的渠道提供产品和服务,该渠道的方便性怎样,我们准备使用何种媒体来吸引目标顾客等等。
我们在前面已经指出,企业以较好的核心产品或者服务为基础取得竞争上的优势是很困难的甚至是不可能的。
但是,我们可以提供与分销和信息有关的支持性和辅助服务,并通过这些服务逐步将它们同竞争对手区别开来。
它们可以使顾客与它们之间的交易变的更加方便、快捷。
技术表现
除非按照预
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