采购管理详解知识梳理.docx

采购管理详解知识梳理.docx

《采购管理详解知识梳理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理详解知识梳理.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

采购管理详解知识梳理

采购管理详解知识梳理

一、概念辨析

狭义的采购指的就是购买。

企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。

广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以用下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。

广义采购的主要途径有：

租赁、借贷和交换（物物交换为主）。

在一个大型企业中，采购就其功能来讲不单单是采购员或采购部门的事，而是企业整体供应链的重要组成部分。

随着一体化物流管理的普及与实施，采购过程本身已经不再是交易导向了，它主要依靠有效的信息系统与少数的供应商保持密切的关系并考虑全球范围内的原材料供应源。

采购管理的主要活动包括：

1、为组织运作提供所需的不间断的原材料、信息和服务

2、将存货投资和损失降到最低程度

3、供应商的选择与评估

4、保持并开发有竞争力的供应商

5、与组织内部其他部门协调以取得准确及时的相关信息

二、不同行业的不同采购方式

不同企业对采购有着不同的理解，因此采购的操作也根据各自所处的企业环境采取不同的方式。

☆按库存量生产：

通常是生产标准化的产品，一般采取流水作业，产品按一定的库存计划生产完成后存放在仓库中。

购买产品的顾客一般要求随时交货，价格合理，质量可靠。

专业化、规模化是该行业的特点。

因此原材料具有成批采购、标准化程度高的特点，采购功能比较简单。

采购重点是比较各家的产品价格、质量及交货时间和方式。

对采购员的商务谈判能力要求较高，技术能力不做过高要求。

☆按订单生产：

厂家根据客户的订单将原材料或零部件、半成品立即进行加工、组装、包装。

生产原材料、零部件等不同的物料采取不同的采购和供应商管理方式，采购要求比较高。

☆按订单设计生产；厂家首先接到订单，然后根据订单对产品进行设计、制造。

这种操作比较适合单件、小批量或工程项目。

企业一般是接到订单以后再去采购原材料或零部件。

对采购人员的技术要求比较高。

★采购方式：

（原材料或零部件）成批标准化采购分类采购不同的供应商管理技术型采购

三、采购组织的基本类型

采购组织的基本类型有分散型采购组织、集中型采购组织、混合型采购组织和跨职能型采购小组。

1、分散型采购组织

分散型采购组织的一个重要特点就是每个经营单位的负责人对他自己的财务后果负责。

因此，这个经营单位的管理要对所有的采购活动负完全责任。

这种组织的缺点之一是不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购条件。

当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争对手。

分散型采购组织对于拥有经营单位结构的跨行业公司特别有吸引力。

每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。

在这种情况下规模经济职能会提供有限的优势。

2、集中型采购组织

在这种组织结构中，公司一级层面上设有一个中心采购部门，其中完成的工作主要有：

公司的采购专家在战略和战术层次上的运作；产品规格的集中制定；供应商选择的决策；与供应商之间的合同准备和洽谈。

通用汽车公司（欧洲）和大众公司可以被当作将其战略和战术采购业务集中到一个相当高程度的例子。

这种组织的主要优点是，通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格和成本方面以及服务和质量方面）。

另一个优点是它将促进采购朝向产品和供应商标准化得方向发展。

但其缺点也是明显的：

单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的责任。

通常的问题是经营单位的管理人员相信他们能够靠自己达到更好的目标，并将单独行动；这样他们将削弱公司采购部门的地位。

这种结构在几个经营单位购买相同产品，并在同时对他们具有战略重要性的情况下是合适的。

3、混合型采购组织

在一些主要的制造企业中，在公司一级层面上存在着公司采购部门，然而独立的经营单位也进行战略和战术采购活动。

在这种情况下，公司的采购部门通常处理与采购程序和方针的设计相关的问题。

此外，在经营单位的管理层的要求之下，他们还会进行审计业务。

公司采购部门和部门采购部门的分工一般如下：

1、公司采购部门对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可以参考使用。

2、公司采购部门协调、解决部门或经营单位之间的采购工作

3、公司采购部门不进行战术采购活动，完全由部门或经营单位的采购组织实施

4、公司采购部门可能对各经营单位采购部门的人力资源进行管理

4、跨职能采购小组

跨职能采购小组是采购中相对较新的组织形式，这里以IBM公司的采购小组为例。

IBM的新采购组织采用了一个与供应商的单一联系点（商品小组），由这一商品小组为整个组织提供对全部部件需求的整合。

合同的订立是在公司层次上集中进行的，然而，在所有情况下的采购业务活动都是分散的。

采购部件和其他与生产相关的货物是通过分布在全球的采购经理组织的。

这些经理对某些部件组合的采购、物料供应和供应商政策负责。

他们向首席采购官（CPO）和他们自己的经营单位经理汇报。

经营单位经理在讨论采购和供应商问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与CPO会晤。

CPO单独与每一个经营单位经理进行沟通，以使得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需要相匹配。

这保证了组织中的采购和供应商政策得到彻底的整合。

IBM通过这种方法将其巨大的采购力量和最大的灵活性结合在一起。

对于与生产相关的物料的采购，IBM追求的是全球范围内的统一采购程序。

供应商选择和挑选遵循统一的模式。

他们越来越集中于对主要供应商的选择和与他们签订合同，这些供应商以世界级的水平提供产品和服务并且在全球存在。

这导致了更低的价格和成本水平、更好的质量、更短的交货周期，并因此实现了更低的库存。

这种方法导致了更少的供应商和逐渐增加的相互联系，因为采购总额被分配给更少的供应商，因此可以更多地关注价值链中的与单个供应商的关系，并可以发展以持续的绩效改善为基础的关系。

四、采购组织的设计

采购组织的设计，是指采购组织内部的部门化，也就是将采购部门应负责的各项功能组织起来，并以分工方式建立不同的部门加以执行。

一般常见的几种设计方法有：

☆按采购地区设计：

按物料的采购来源分设不同单位，如国内采购部、国外采购部。

☆按物品类别设计：

按主原料、一般物料、机器设备、零部件、工程发包、维护和保养等类别，将采购工作分由不同单位的人员办理。

☆按采购物料价值或重要性设计：

即采购次数少但价值高的，由采购管理人员负责；反之，则授予基层采购人员负责。

☆按采购功能设计：

依采购过程，将询价、比价、议价和决定分由不同人员负责，产生内部牵制作用。

此中组织方式最适合于采购工作最庞大的企业，借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的不利情况。

五、采购管理未来的趋势

随着互联网和企业竞争环境的激烈化，采购管理作为企业生产经营管理过程中的基本环节，已经越来越受到企业的广泛重视。

那么，采购管理未来的发展趋势是什么呢？

简单地说，采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量并通过合适的供应商获得。

企业组织也将逐渐转向形成强大的职能部门和能力，以支持采购在市场上的准确定位，有效地获取产品和服务。

总的来说，今后的采购管理将表现出以下三个趋势。

趋势一：

电子商务化

电子商务是随着互联网技术和新经济管理理论的发展而出现的一种新兴的商务方式。

由于采购是企业直接面对市场的第一个窗口，因此电子商务的发展将在未来彻底改变现在的采购管理模式。

传统采购管理面临的问题如信息狭窄，不及时、不准确，采购数据流失等，都将在实施电子商务的过程中逐步消失。

电子商务的发展可以为采购部门带来两个直接的好处。

首先是实时性。

电子商务由于突破了时空的限制，可以实时地获得供应商、产品、价格等市场因素，并极大地拓宽了采购部门的视野，市场空间从原先局限的空间一下子扩大到全球范围。

其次是通过电子商务可以获取采购数据本身的价值。

传统的采购管理对采购数据基本或根本不予管理，因此传统的管理就将蕴涵极大价值的数据信息白白浪费了。

现在通过电子商务，管理人员可以立即获取并分析过去的或现在的交易信息，并为未来的采购提供决策支持数据。

目前有很多企业已经认识到电子商务对采购管理的重要性，并试图运用互联网进行信息共享，访问电子目录等，但这些还只是电子商务的一些表层应用。

可以预见，在不远的将来，其他潜在的电子商务应用如订单跟踪、资金转账、产品计划、进度安排、收据确认等也将得到广泛应用，并直接改变未来的采购管理模式。

总之，电子商务对采购管理的影响将在企业的战略规划中得到体现，而不是仅仅对采购管理战术性的改变。

趋势二：

战略性成本管理

采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本。

企业为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战略往往是首选。

但随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小，以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。

在20世纪80年代，企业普遍选择降低采购价格的方式来进行。

而到了20世纪90年代，这种方式基本上被客户与供应商之间的协作降低成本（双赢）的方式所取代。

企业采购管理将重点放在成本上，而不仅仅是价格上，这些都促进了供应链管理理论的形成。

目前，成本降低战略的参与者仅仅是单个的企业，或与企业直接相关的关键供应商，但随着竞争的加剧，成本降低战略的参与范围将扩大，包括更多的供应链成员：

企业、客户、供应商、供应商的上游供应商等供应链中的各个环节。

所有这些成员将共同合作，寻求成本降低的机会，以达到“多赢”而非双赢或一赢一败的结果。

为了成功地进行战略性成本管理，供应链成员除了必须面对同其他贸易伙伴协作并对他们敞开大门外，还必须正确认识战略将涵盖的内容：

一是对企业的业务流程加以改进，识别并消除不带来增值的成本和行为；二是供应链中制定技术性和特殊性产品和服务的价格策略；三是在不同的市场中分享成本模型和节约的成本。

可以说，随着成本压力的增加和企业间竞争加剧，战略性成本管理成为未来企业必须面对并要认真对待的课题。

而这些又将直接影响未来的采购管理，并决定未来采购管理的方向。

趋势三：

战略采购

战略采购来源于对物资分类管理的细化。

战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，特别是那些重要的供应商、转换成本高的供应商。

事实上，战略采购将直接导致供应链管理。

战略采购在未来将有两种发展趋势：

一是随着采购和供应中检查绩效细节部分所花费的时间越来越多，供应商评估标准将越来越详细、准确。

二是由于企业对每个或每类供应商绩效建立专门的指标，衡量供应商绩效的指标将越来越个性化。

也就是说，企业不再对供应链中的所有成员执行统一标准来降低管理复杂性，而是寻找制定合适标准的平衡点，这样既满足供应链的具体要求，又不至过于复杂而难以管理。

由于战略采购的管理重点仍将是以供应商评价、选择和发展为主，因此战略采购未来的发展将以战略联盟和伙伴关系出现。

特别是战略物资供应商的管理将率先采取这种管理方式。

伴随着战略采购的实施，供应商转换成本的进一步细化和明确，采购管理还将出现许多策略性采购行为，如订货、报价、发货等将实现自动化。

同时对许多低价值、不重要的标准化产品的采购还会出现以外包的形式给第三方或采购承包商，这样可以降低采购和供应部门的业务费用。

总之，战略采购的逐步实施，最终会将战略性和策略性采购各自的作用独立出来。

由于电子商务技术的广泛使用，可以解决大量交易的问题，并与供应商建立联盟或伙伴关系改进产品，策略性采购将成为一种运营职能。

策略性采购人员将负责每天的采购任务，而战略性采购将演化为采购管理中重要的管理职能。

该职能最重要的一点将是对供应商进行关系管理，以确保企业能同联盟或伙伴进行有效的信息沟通和利益共享，合作进行有利于联盟成员的持续性发展规划。