华硕企业运营.docx
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华硕企业运营
三星战略管理分析
姓名:
##
班级:
连锁一班
学号:
20154514
专业:
连锁经营管理
1 .华硕公司简介 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
1.1 创建时间,创始人,现任 CEO ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
1.2 主营业务和经营范围∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
1.3 公司地位 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
2 .公司愿景和企业使命∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
2.1 公司愿景 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
2.2 企业使命 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
3. 华硕公司的经营理念∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
4. 外部环境分析 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
4.1PEST 分析∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
4.1.1 政治法律环境∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2
4.1.2 经济环境 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3
4.1.3 社会文化环境∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3
3.1.4 技术环境 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4
4.2 五力分析 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4
4.2.1 企业间竞争 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4
4.2.2 潜在新竞争者的进入∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙5
4.2.3 潜在替代产品的开发∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6
4.2.4 供应商议价力量∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7
4.2.5 购买者议价力量∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8
5. 战略分析 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8
5.1 公司长期的战略目标:
坚持走多元化道路 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8
5.2 华硕 2008 年战略实现:
科技与自然同行∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9
5.3 SWOT 分 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9
1)优势:
(S)∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9
2)劣势:
(W) ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9
3)机会:
(O) ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9
4)威胁:
(T)∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙10
6 战略实 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙11
6.1 是否需要修改华硕公司组织结构∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙11
6.2 绘制公司产品定位图∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙11
6.3 确定公司的现金价值∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙12
7、结论∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙12
1 .华硕公司简介
1.1 创建时间,创始人,现任 CEO
华硕公司创建于 1989 年 4 月 1 日,总部位于中国台湾省台北市北由徐世昌、
童子贤、廖敏雄、谢伟琦 4 人共同创建,现任 CEO 是施崇棠。
1.2 主营业务和经营范围
华硕公司的主营业务是电脑主板和笔记本电脑;经营范围覆盖笔记本电脑、
主板、显卡、服务器、光存储、有线/无线网络通讯产品、LCD、PDA 随身电脑、
手机等全线 3C 产品。
1.3 公司地位
2007-2010 连续四年跻身《财富》500 强,成为最年轻的世界 500强企业
之一。
在 2010 年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第四百六十五位。
创立十余年间,华硕胸怀成为“中国人的骄傲”之宏愿,从宝岛台湾省跨海而
起,将主板、显卡、ADSL Modem、CABLEModem、无线网络产品带至全球第一
的宝座,游戏代工制造位居第二,笔记本电脑、光存储产品也紧随其后名列第
四。
据统计,华硕迄今为止累积的主板销量,相当于在全世界每三台个人电脑
中,就有一台安装了华硕主板。
这相当于国人每心跳一次,就有一片引以为傲
的华硕主板售出。
2 .公司愿景和企业使命
2.1 公司愿景
因为有科技的配合,所以创新的发明使我们的生活更加简单,当各种设备
完全紧密的结合后,更能将我们的潜力发挥到极致。
所以华硕永不停息的追求
世界第一,优秀产品不断推陈出新,正是华硕实践对人类社会做出贡献的承诺。
华硕电脑为提供完整 3C(电脑、通讯、消费性电子产品)解决方案之供货商。
2.2 企业使命
在过去的 20 年,科技已经彻底改变我们的生活和探索世界的方式,让我们
在工作、游戏、学习和通讯方面有着前所未有的体验。
当这股风潮开始兴起时,
1
华硕电脑早已在这股改革中奠下根基。
现在全球台式电脑里,平均每三台中就
有一台使用华硕主板。
身为这股改革潮流中的领导者之一,华硕的使命是藉由提供不断创新的 IT
解决方案,激励华硕的使用者发挥最大潜能。
华硕新产品研发的原则是先扎
稳根基后再向外延伸。
我们先从电脑零组件着手,从主板、显卡到光存储设备,
延伸到台式准系统、服务器、笔记本电脑、PDA 随身电脑、宽带网络设备、无
线通讯设备、数字信息家电以及移动电话等。
3. 华硕公司的经营理念
培育、珍惜、关怀员工,让华硕人尽情地发挥最高潜力 坚守诚信、勤俭、
崇本、务实的正道无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本
跻身世界级的高科技领导群,对人类社会真正做出贡献。
4. 外部环境分析
4.1PEST 分析
4.1.1 政治法律环境
1)国务院印发了《进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》。
2)扩大高新技术企业免抵退税范围。
3)为应对通货膨胀,实现经济软着陆,今后一段时期,我国将继续实行积极的
货币财政政策,严控地方融资平台贷款,压制地方政府的投资冲动,新增信贷
投放额下降,行业资金流动较弱,运营周期将会拉长。
4)废弃电器电子产品回收处理管理条例的正式实施对于相关电子计算机产品来
说成本压力加大;
4.1.2 经济环境
1)现阶段的全球经济形式逐渐回暖,中国经济依旧持续着高速发展。
2)中国人口数量全球第一,现阶段中国拥有数千万的大学生和数量极其庞大的
从事教育、工程等需要个人电脑行业的人员,所以中国的 PC 市场拥有巨大的市
场潜力与市场机会,这将加大外国企业在中国市场的投资,对中国本土企业将
会产生一定的冲击。
2
3)中国的经济建设取得了长足的进展,中国人均可支配收入不断增加,增强了
购买力。
4)人民币持续不断的升值,将提高中国厂商的海外销售成本,从而降低净利润
收入。
5)经济环比下滑,计算机行业增速放缓。
我国电子制造业和经济增速具有高度
相关性,增速走势基本一致。
6)计算机投资维持高增长。
计算机行业的固定资产投入不断增加,有可能带来
产能过剩的危险。
7)出口率降低。
4.1.3 社会文化环境
1)由于中国经济取得了巨大的发展居民生活水平不断提高,消费需求逐渐增大,
特别是精神文化和生活娱乐的需求在不断增加,也就为电脑提供了更大的发展
空间。
2)中国具有世界最多的大学生群体,具有庞大的从事工程、教育、科研等职业
的人员,这些群体是电脑的需求者,从而电脑在中国具有巨大的市场。
3)中国的教育水平不断提高,PC 行业不仅仅拥有现有的巨大市场,而且市场
正在不断的扩大中。
3.1.4 技术环境
1)在操作系统上,微软的 Windows 依旧是业内巨头,尽管有例如 Mac
OS、Unix、Linux 等系统,但 windows 依旧是具有垄断性质的产品。
2)Intel 是生产 CPU 的老大哥,个人电脑市场,它占有 75%多的市场份额。
其
他厂商有 AMD、IBM、Cyrix、IDT、VIA 等公司、其中 AMD 与 IBM 对 Intel 形成
挑战。
3)不断的技术创新,高速的产品升级,使得 PC 的需求稳中有升,同
时给我国 PC 行业的各个厂商很大的市场空间。
4.2 五力分析
4.2.1 企业间竞争
电脑行业的竞争是激烈的,国内电脑行业的品牌机厂商主要分为两类:
一
类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商,一类是以戴尔、IBM 、
3
惠普、康柏为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。
随着信息技术应用的
普及和共享性的增强,单纯依据技术构成很难区分品牌的差异,固有的品牌知
名度和美誉度在一定程度上固化了电脑的市场格局。
其中国内品牌在家用电脑
市场上居于领先地位,而国外品牌在商用电脑高端市场上有一定的优势。
各厂
商为了保持或扩大份额,在各自的细分市场上进行着激烈的竞争。
国外品牌低价进军消费市场。
据 IDC 数据显示,2007 年第一季度,联想在
中国电脑市场的份额为 31.3%,高于上年同期的 29.6%,排名首位。
方正紧随其
后,以 12.7%的市场份额排名第二。
该市场份额略高于上年同期的 12%。
以直销
闻名的 DELL 总销量持续上升,戴尔排名第三,在中国的市场份额为 9.1%,高
于上年同期的 8.4%。
而惠普以 7.7%的市场份额位居第四,高于上年同期的
6.8%。
2000 年进入中国市场的惠普电脑,在产品方面,推出多款 AMD 芯片性价
比很高的机型;在营销策略及分销渠道上惠普也进行了尝试,重点紧盯大城市
和更为直接的零售模式,在各地推出惠普家用形象店,启动 200 家专卖店和专
职惠普产品促销员,全面扁平化实现“一级代理体系”。
DELL 和 HP 等国外电
脑企业的大举“入侵”,给国内电脑行业带来了极大冲击。
2008 年 4 月 20 日,神舟电脑董事长吴海军在出席数字英雄会第三届 DIY
产业发民高峰论坛时说,“笔记本电脑行业是一个暴利行业,目前厂家卖台笔
记本电脑,赚二三千甚至上万无都不奇怪。
而神舟卖一台笔记本电脑就可赚
800—1000 元,而洋品牌利润可高达 20%”。
而神舟将在年内推出 1999 元产品,
与华硕卖价 2000 多的“易 PC ”争夺笔记本电脑市场。
2008 年 6 月 15 日,华硕电脑总裁沈振来(Jerry Shen)日前表示,华硕电
脑有信心把 2008 年的笔记本电脑出货量比 2007 年提高 50%。
易 PC 的出货量将
超过 500 万台,尽管更多的竞争对手将推出低价格的 PC ,华硕充满信心地认
为易 PC 今年的出货量将超过 500 万台。
华硕重申这个市场的规模今年将达到
1000 万台,也就是说华硕将占这个市场 50%的份额。
4.2.2 潜在新竞争者的进入
对于华硕来说,可以将它的潜在竞争者分为两部分,第一部分是可能会进
入电脑行业,即将成为其竞争者的其它公司;第二种是潜在的行业间的潜在竞
争者。
4
第一种类型,华硕的竞争者包括目前市场上的一些正在经营零配件制造的
企业,比如冠捷,理光,纽曼等公司,他们都有可能进军电脑市场来分吃这块
大蛋糕,虽然当他们进入的时候,他们可能品牌很新,还没有足够的品牌信任
度和市场占有率,但是他们可以以比较低的价格来吸引相当一部分的顾客。
例如,冠捷科技作为全球最大的显示器生产商,不仅在代工市场占有优势,
自有品牌业务也发展迅速,旗下拥有 AOC 、Topview 、易美逊、玛雅等品牌。
媒体报道冠捷科技有限公司旗下兴捷联电子有限公司有意进军笔记本电脑市场,
5 月推出类似华硕易 PC 的低价便携式笔记本电脑产品。
此举对华硕易 PC 来说
是一个直接的挑战。
第二种类型的潜在竞争者主要是指不是电脑行业,是其它的行业的,比如
家电,手机等行业,可以算作间接的竞争者。
(举个例子,一个人有的钱是有
限的,比如只有一万元,但是想买电脑,手机,相机,电视机,可能在权衡了
之后会选择买电视,或者相机,手机,而不是电脑)。
例如,苏宁电器总裁孙
为民在接受采访时说过“目前电脑占苏宁总体销售收入的 5%~6%,我希望它能
占到 10%甚至 15%” 可以看出,行业间的竞争也是很激烈的。
4.2.3 潜在替代产品的开发
我们知道,如今 IT ,电子行业发展可谓火箭冲天,速度惊人。
因此,作
为一个供应电子、电脑和通讯产品的大型企业,面对周围虎视眈眈的同行竞争
者,必须为自己的未来考虑。
其中潜在替代产品的开发就是一个重要环节,这
是企业发展的动力。
在产品创新上,华硕设计师团队的独特匠心,具备中国血统的电子产品也
频频亮相于全球顶级设计赛事,并在日本 G-Mark 奖、德国 iF 奖、德国红点大
奖中多次折桂。
2005 年,华硕 W1N 型笔记本电脑更是一举夺得工业设计界的奥
斯卡——德国 IF 金奖的殊荣,创下了该奖项开办 50 余年来华人品牌首次问鼎
的纪录。
在 2006 年问世的全球首款皮革版笔记本 S6 身上,在 2007 年登场的全
球首款双屏笔记本 W5Fe 身上,这种源自东方古国的人文巧思,再次赢得了全
世界的赞叹。
今年 5 月份,华硕第二代超便携电脑 EeePC 900 全新上市。
5
和第一代易 PC 的定位相比,第二代易 PC 900 产品定位也由易学、易玩、
易携带延展为极简、极动、极享乐。
所谓极简是对易学、易用、易携带的全盘
演绎。
易 PC 900 同样具备简单直观的操作界面, 配合 40 余种内置的应用程序,
确保用户能非常容易的完成日常的学习和使用, 虽然采用了 8.9 寸液晶屏, 但
重量仅为 0.99kg, 秉承轻巧、超薄的身形优势,非常易于携带。
业内人士分
析,第二代易 PC 900 的全面上市是华硕继续保持超便携电脑行业领航者的标志,
同时也是对越来越多电脑厂商入主超便携电脑领域的绝地反击。
易 PC 二代产
品的推出势必会对相关产业和领域造成强烈的影响和冲击,引领超便携电脑产
业继续健康、稳定的发展和壮大。
而对易 PC 的用户而言,无论是实用性、便
携性还是舒适度都将得到更高的质量保证,是 “极简、极动、极享乐”创新理
念的真正体现。
同年 9 月份,华硕隆重推出了首款香味炫彩笔记本 F6V ,将神秘香调和斑
斓色泽同时融合一身,分别汇织出花语爱恋(粉)、田园静思(绿)、凭海临
风(蓝)以及个性绚酷(黑)四种风格迥异的香彩韵味,令任何用户都能在一
呼一吸间感受到“生如夏花”般的泌香与绚烂。
当然,这些新产品的开发是为
那些喜欢展现自我,张扬个性的年轻人设计的,市场份额非常大。
而对于那些买笔记本主要以玩游戏为主的消费者而言,其主要的潜在替代
品有任天堂的 NDSL 、PSP 、PSP2 等游戏机及牚上游戏机。
而对于商务顾客而
言,Alphasmart 的公司发布了一款基于 PalmOS 的名为 Dana 的设备无疑是一
个很好的替代产品。
Alphasmart 称这是一部界于掌上电脑和便携计算机之间
的产品,它的最佳用途就是取代部分仅做简单应用的笔记本电脑。
然而,我觉得在潜在替代产品的开发方面,对华硕并未构成太大的影响。
4.2.4 供应商议价力量
华硕在成功树立品牌知名度后,公司逐渐向全方位发展,由最初的电脑零
配件制造供应到现在推出一系列的华硕品牌电脑机型和笔记本电脑等等。
在成
为整体电脑生产者后,华硕需要处理的一个重要问题就是:
供应商。
因为它已
经不只是单单生产主板或者显卡或者机箱等几个零件了,而是要将这些电脑配
件经由自己的生产线组装起来,形成自己的品牌电脑,他们由部分走向了整体,
这过程供应商极其重要。
6
华硕电脑配件的供应商公司有很多,分布在全国各地。
华硕从一个小生产
商到现在全国著名的电脑公司发展过程中,明白了要使自己的商品处在有利的
竞争地位,就必须在品质和价格上处于有利位置。
于是在电脑组装的生产中,
他们要找到价格便宜,而且质量过关的电脑配件供应商。
由于华硕本身是电脑
配件生产出身,所以他们知道各配件的生产成本、营利空间、补给时间等等,
这为他们在面对供应商的讨价还价中,可以更游刃有余地解决问题。
(1) 华硕知道供应商的产品极为重要,不过对于电脑配件来说,在这个科
技迅猛发展的时代,是很容易找得替代品或者替代供应商的,所以他们可以放
心地在合理范围内压低各种电脑配件的价格。
(2) 一般来说能够成为华硕的电脑配件供应商,都是专门的电子科技公司,
他们配件的生产就依赖着电脑组装商的需求,所以华硕会是每个供应商的一个
重要的大客户,这样对于知名度大的华硕来说,可以大量并有优惠折扣地进行
进货。
(3) 华硕在走向品牌电脑组装商的道路之后,企业的转移成本无
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