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采购职能测量和评估学习资料
采购职能测量和评估1-6
供应商7-14
采购人员15-20
第一章
1采购作用:
确保改进供应链的所有阶段怎样保证?
1管理供应商进货的服务和质量2确保供应持续性3为企业选择最好的供应商4检查交易过程,压缩成本5有充足库存
2怎样保证供应的连续性?
1采用多供应源进行供货2发展伙伴关系3管理库存4市场研究5合作战略
3供应链持续性应测量哪些方面?
1客户服务,产品质量2由于不能供应造成生产线暂停次数3库存成本4供应中断造成的成本5购置成本
4采购指标:
成本服务改善交付质量,时间沟通降低持有库存
第二章
一价值链p23
1采购为公司做出的增值链:
(1)消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值
(2)采购低成本项目(3)延期付款(4)延长质量保证期(5)减少库存或寄存(6)改变产品或服务规格或标准(7)改进运作效率(8)降低管理成本(9)降低交易成本
最终绩效目标包括:
(1)相同货物和服务,较低成本
(2)成本相同,获得更好的货物和服务(3)既降低成本又提出货物或服务质量
2增值测量在设定指标时应考虑哪些方面?
1组织的发展阶段:
刚刚成立的采购组织测量的重点是降低成本,提高服务水平,成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。
2针对的对象:
包括采购部门,采购人员和供应商
3设定指标的角度:
从效率和效力两个方面设定指标
3增值测量设定的指标:
1效率指标:
1)采购过程的实际成本2)订单成本3)购置成本4)实现的节约5)获得的增值6)周期7)信息技术的使用8)组织结构9)供应商管理10)劳动力评估
2效力指标:
1)客户服务水平2)货物服务预算3)质量水平4)准时送达客户5)服务交付6)关系改进7)对资本效率、8)资产管理和利润的影响
4库存管理为什么会带来增值,库存功能
(1)库存是资产,保证生产经营的连续性和稳定性,适量的库存有利于及时供应和服务。
持有库存成本降低,可以节约资金,实现增值。
库存过剩会占用大量资金,不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存,降低运营效力。
5库存增值方式有哪些?
1.库存处于供应链的中间环节,如原材料,半成品还包括产成品和办公用品等,他们形成了企业的持有成本,这些库存占用资金,降低了现金的流动性,降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。
2.库存占用资金的财务成本,如利率,降低库存可以获取利率收益的增值机会
3库存的机会成本,如投资,库存的降低可以节约大量现金用于投资,如短期债券,不动产生产等,可以实现更多的增值。
4在制造企业使用MRP(物料需求计划)可以使库存成本有效降低,实现增值。
5在制造企业,如汽车制造,实行JIT生产准时化生产,关键部件实现零库存,使成本大幅度降低,实现最佳的增值。
6一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存,也实现了成本的降低和增值。
6购置成本TAC(所有权成本TCO)=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
企业必须重视采购的TCA和TCO,通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。
1从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判,使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值
2主观性的改善实现增值:
更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间
3减少交易成本来实现增值:
更少的订货次数、框架订单、减少交易时间
总之,采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力,通过谈判获得降低成本,提高服务水平,改善合同的条款和条件,实现货物和服务的TCA和TCO增值
7降低总购置成本方法:
1采购人员工资2办公室成本3信息成本4人力资源5系统流程因素
第五章第2节持有库存成本第4节仓储和库存绩效管理的关键指标第5节从供应链角度考察库存的关键绩效指标(KPI)
1库存成本,背后动机
1财务经理希望保持尽量少的库存,以保证资金有效使用,
(2)生产经理希望保持库存满足生产计划,(3)销售经理希望能尽快销售出库存的产品,(4)消费者希望货物尽快送到,(5)采购人员可以通过大量购买得到一个比较好的价格。
这样推与拉的驱动冲击着供应链经理。
2企业持有库存将产生两个成本中心:
资金的机会成本和实物的机会成本。
(1)资金的机会成本包括购买材料所产生的成本或者其它需要支付的方面。
(2)实物方面的成本仓库建筑物和堆场的成本+保持货品良好的相关费用包括照明,采暖和维修+运营仓库所需的人力资源。
3仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些?
(1)财务的关键绩效指标(和经济性相关的)
采购成本
仓储成本、运营和人力成本
库存周期
库存的损失
平均库存价值
(2)运作的关键绩效指标(和效率相关的)
要保存多少库存-库存的广度和深度-库存量
库存的方式和管理方法
帕累托80/20法则或ABC分析法
(3)库存/库存交付服务(和效力有关)-即满足客户的程度怎么样?
服务满意标杆:
高标准:
95-98%;中标准:
91-95%;低标准<90%
库存商品的损坏或淘汰比率-缺货的影响。
分拣率或处理率
维修的比率
改进服务水平的成本-收益分析
建立仓储和库存绩效指标是一个指标体系,而不是一个指标,这些指标并不是互相排斥的,在实践和实际工作中可以根据实际情况进行调整形成适用组织发展的一个基本框架。
3、从供应链角度考察库存的关键绩效指标(KPI)
从供应链角度考察,关注供应商的存货满足的程度如何,加强供应商的管理,通过持续的改进来保证企业强大的竞争力,这种库存管理流程是一种客户驱动的流程,设定目标绩效和关键绩效指标KPI,主要包括:
(1)高级经理依据数据来发现长期趋势,并据此制定战略计划或者库存投资计划
(2)运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量计划和交付服务标准
(3)操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量
第六章信息技术和数据管理在以下三个方面如何应用(复习范围:
本章3、4、5节为复习要点)
6.3与采购职能管理相互联系的增值问题与绩效指标6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程
6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程
系统信息是取得选定商业目标的关键工具,有用的、准确的、及时的系统信息支持采购决策,提升业务和服务部门的绩效,信息技术和数据管理的主要应用在以下三个方面以实现增值:
1采购职能绩效管理
采购职能部门本身是为企业提供服务的一项成本,是TCA或TCO的一个成本要素,因此把这部分成本作为绩效管理的一部分进行管理以提高效率和效力,要充分重视信息系统的作用,把信息系统的使用和运行数据的收集与管理作为绩效管理的重要内容,通过信息系统来支持、帮助、跟踪、记录和收集信息,提高运作中的效率和效力。
2.供应商绩效管理
使用管理信息系统来收集供应商的绩效,比如订单的管理,来促进对现有供应商的绩效:
如何管理和现有供应商的关系以及如何管理现有供应商的绩效,IT/IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据,并整理信息以提高管理绩效
3采购人员绩效管理
采购人员是供应链中采购部门和辅助部门的重要人力资源,员工的IT能力对采购工作、信息系统的有效使用至关重要,同时信息系统的作用在于对员工的情况、能力、服务、技能等绩效进行绩效考核,有利于更好的工作同时全面提高员工使用IT技能以获取的绩效。
第七章为什么要评估供应商(复习范围:
本章1、2、3、4、5节为复习要点)
7.1供应商的绩效影响到采购部门的绩效
一.采购的挑战是获得最好的供应商,对采购部门的影响有
1.供应商的能力和绩效需要测量
2.选用合适的工具、管理技术、思想和方法
3.需要长期测量
4.结果与过去的绩效以及其他标杆进行比较
采购挑战是获得最好的供应商,根据产生的现金价值,为组织提供商品和服务。
对组织提供的商业业绩的影响应考虑的指标有:
1.合适的价格:
采购价格的减少直接影响到组织的利润,采购节省的费用就等于增加5%--10%销售额,这就是很多组织更加重视采购的原因。
2.合适的质量:
质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。
只有设计得好,质量使成本相应的减少,减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受,预防比弥补质量问题更重要。
3.合适的数量:
它是很多组织减少库存的关键目标,这直接提高效力和降低成本。
如准时制生产和精益生产,都需要供应商送来需要数量的商品的能力
4.合适的地点:
货物必须送到正确的地点,否则对降低库存是致命
5.合适的时间:
合适时间将货物送到,才能保证准时生产和降低库存,延误的配送会导致严重的生产和服务问题。
7.2在采购职能中测量供应商的绩效
一.供应商绩效测量的基本指标
1.交货质量:
测量在规定的条件,规定的时间中接受到货物比例
2.产品质量:
ISO9000或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量
3.服务:
对售后服务,事故的反应速度和紧急情况进行测量
4.价格和成本:
包括如何定价、货源市场来源、提供成本细目
二.供应商绩效测量的基本指标
1.整体能力:
将供应商作为一个整体来测量。
供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品
2.财务的稳定:
在不同时期财务是否稳定,遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验
3.贡献的能力:
供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献。
因供应商的地位和市场不停变化,测量必定是长期的,因此,不同的企业绩效测量考核也不一样,所以,基本和高级测量指标要区别应用
7.3质量管理在供应商绩效测量中的重要性
一、质量在绩效测量考核中的重要性及指标P127
质量在供应商绩效考核中有重要的地位,越来越受到重视。
质量问题已不只是基本的“能用”问题,而且包含着供应商的商务绩效的许多反面,此外,质量控制和管理供应链像公司一样运转,通过理念灌输来提高产品的质量,使每一个流程都保持提高质量,质量已经成为整体设计和产品的生产流程的关键所在。
具体质量的测量指标包括:
1.供应商的测试能力和设备2.供应商的生产人员培训和技能3供应商的机械设备
4.供应商的技术投资5.生产或流程的管理方法
6.组织和管理质量系统如TOM和六西格玛7.供应商的质量认证ISO9OOO
8.一般管理结构和整体的质量感觉
7.4与供应商建立关系与绩效测量
质量管理的方法越进步,关系就越和谐,在保持合理的商业化和专业化的行为的同时,关系是灵活和开放。
好的流程有助于建立这种平衡,并且促进双方的信任和开展双边的公开评估,且对立的关系是不可能有生产能力的。
从战略角度更加关注发展关系。
伙伴关系的寻源是在采购方、客户和供应商之间,在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
一般来说应该有三种关键的目标:
1.通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链
2.平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
3.长期的承诺,组织间的交换和经常性的沟通,保证信息交换和效率
7.5获取共同优势而进行的测量
一.供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点(评估和评定的区别和联系)
1.联系(相同点):
无论是评估还是评定,也就是测量前与测量后,其针对的对象和内容是相同的,都是针对项目,成本项目所做的测量
2.区别(不同点):
同一项目评估和评定的指标不一样
1)测量前,供应商评估的目的是优选供应商,测量供应商的潜在能力如供应源,搜寻以此形成选择的基础,而不做一般考核。
2)测量后即供应商评定(选择供应商后的测量)是测量供应商的实际绩效,合同的执行情况,不合格率具体指标,以此来对供应商进行等级评定。
第八章供应商流程测量的步骤(复习范围:
本章2、3、4、5节为复习要点)
一、供应的评估授予前评估的步骤:
选择供应商是采购的一个关键职能,在供应商授予前,采购经理需要建立一个流程来评估新的供应商,授予前评估的关键步骤是:
1、计划和准备:
通过充分准备和好的计划帮助企业获得好的绩效结果
2、活动和个体的评估:
使评估有效率和有效力进行。
3、评估和报告结果:
得到供应商评估的有效数据并加以分析、整理。
4、推荐和反馈:
使供应商响应发现不足并改正纠正。
二、供应的评估授予后评估的步骤:
授予后的评估称为供应商等级评定,其评定的步骤包括:
1、计划2、介绍3、行动监控和反馈
4、重组即流程再造5、行动监控和反馈:
通过评审和改善的循环实现持续改进6、关闭系统
三、如何开展内外部供应商反馈和纠正活动(第五个步骤)
无论是授予前的评估还是授予后的评估,都需要构建反馈和纠正活动的流程,在反馈活动中,收集数据、处理数据并反馈给供应商使其绩效得到改进。
反馈的目的在于发现问题共同解决问题,交流合作以及建立关系。
内部的反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动。
信息交流和沟通都是很好的绩效改进渠道。
四、供应商测量流程如何开展持续评审
反馈对绩效改进非常重要,但反馈不是一次性作业,而是要持续评审,使反馈持续化,督促和帮助供应商改善绩效,制定改进措施,最终实现提高评审绩效。
这种持续评审方式的进行,能够根据交易的特定环境不同而改变。
这些方式在长期合同中会形成逐步提升流程运作水平的措施。
持续评审每周、每月、每季和每年都要开展,还包括特殊问题和紧急情况的处理。
评审的建议和策略有:
1、召开积极的非正式会议进行评审
2、访问供应商办公地点获取收益
3、在供应商办公地点派驻采购人员开展评审
4、准时制—JIT合同亲自参与亲自指导以提高沟通的效率及亲密合作度。
第九章测量工具(本章第二节为复习要点)
考核知识点:
定性测量和定量测量的适用情况和特点
一、定量测量的特点
1、基于更多的数字和价格2、测量具有可比性3、很容易转变为目标4、以任务为导向5、重点是效率和取得的进步
二、定量测量的适用情况
1、杠杆和非关键类型2、交易的安排3、授予后的供应商等级评定系统4、基于产品的采购
三、定性测量的特点:
1、给予更多的质量和服务问题2、时间越久越不容易测量3、很难转换成目标4、在测量过程和服务上设计的更多,在效率目标上设计的少5、重点是提高感知、效力和一段时间的贡献重点是提高感知、效力
四、定性测量的适用情况
1、授予前的评估2、采购被认为是重要的或战略的贡献者3、服务合同和采购4、获得对供应商的一种感觉5、感知的问题,如态度和贡献
第十章绩效测量(本章第一节为复习要点)
(1)授予后绩效的测量一般方法:
1.统计方法:
简单,复杂统计2.感知方法:
7CS评选3.研究方法:
财务分析,历史绩效,声誉4.标准和认证:
ISO9000,IS14000,TQM(全面质量管理)5.自我评估
第十三章(复习范围:
本章第3第4节为复习要点)
第三节联合绩效评估如何开展第四节标杆管理和供应商调查
一、联合绩效评估的好处
联合绩效评估将使采购组织和供应商获得更多的好处:
(一)对于采购方所带来的好处:
1.消除浪费2.改进质量3.不必要成本的消除4.改善供应的安全
5.增加采购对组织利益的持续性贡献6.减少产品的开发周期
7.集中于供应商管理而不是寻源和合同的授予
(二)对供应商所带来的好处:
1.获取市场优势,并减少销售的投入2.提高技术能力和产品开发
3.提供的产品和服务更有创造性4.改进和保证的支付
5.改进财务稳定和安全6.改进和重新聚焦管理能力的机会
7.规划长期资源的能力
通过联合绩效评估将使操作中的困难得到解决,如配送时间,线路计划,前置期,发票和支付,催货,基本客户服务,更好的操作交流方案得到解决
2.联合绩效评估通过建立跨职能,跨组织团队开展考查
越来越多的组织使用“360”度的方法来考核评价相互的绩效,共同识别的解决问题。
联合绩效的评估是采购方与供应商共同进行评估,双方是一种伙伴关系。
双方需基于共同的目标和利益,共同解决问题,共担风险,主动寻找更好的评估方法以及主动管理相互关系
通过联合绩效评估对设计、生产、物流及其他职能进行绩效管理,跨职能团队在这过程中将产生重要作用。
关系建立初期,双方都需要建立自己的跨职能团队,并加以开发,遇到的困难以及压力双方都要进行沟通,使双方关系得到改善,更加密切,并形成良好的工作关系,使关系得到更好的发展。
随着关系的发展,双方的团队合并形成统一的跨组织,跨职能质量团队,这种成熟的团队如同“一个组织”发挥的作用,共同分析绩效数据,识别问题的原因并提出解决方案,通过跨组织合作使问题得到最终解决
3.标杆管理和供应商调查
对于供应商绩效评估应将结果和组织设定的标准或目标进行比较,以测量组织是否实现目标,评估后绩效发生了什么变化,变得更好还是更坏?
设定的标准是否合理?
目标是高了还是低了?
这些都是需要解决的问题,解决这些问题的过程被称为“标杆管理”
标杆管理在考查企业和个人业绩时可以与竞争对手或行业中最好的公司进行比较,比较的结果为本企业指出改进的方向、所处的位置和未来能达到的效果,供应商绩效管理的标杆主要包括:
1.价格和成本分析2.质量和质量控制的流程3.日常绩效和服务的交付4.管理和一般管理费用
5.供应链管理6.员工绩效标准
将这些结果和其他供应商的绩效进行比较很重要,不仅可以获得信息,而且可以找出绩效差距的原因。
第16章分析目标和指标(复习范围:
本章第3节为复习要点)
第三节SMARTP302
一.如何设计符合SMART标准的积极的个人目标
个人目标是从主体企业计划程序中派生出来的,也包括了部分发展目标和本人的个人发展目标,但是个人目标的设定要求更高,如果目标太多,可能不切实际,使个人失去努力地动力,如果目标太少,又缺乏了挑战性,所以个人目标必须设定好,否则会影响绩效。
“SMART”分析法的各项原则,在很大程度上可以保证目标的质量:
1.明确性(S)----明确性:
目标应该清晰和明确,如考察是哪方面的质量和成本,必须明确,否则无法比较。
2.可测性(M):
尽量对结果进行测量。
定量测量是最常用的方法,尽量采用定量指标
3.可完成性(A):
设定的目标,一定是可以达到的,经过努力可实现的,努力可达到的,不切实际或根本无法完成是非常不可取的
4.现实性(R):
可相关联性,和运营目标要紧密关联
5.定时性(T):
设定目标应有完成的时间表,即时间限度时月度,季度还是年度
6.
第17章(复习范围:
本章第2节为复习要点)
第二节、定量评价法和定性评价法
一.针对采购人员的特点用于评估采购方目标的测量方法可分为定量评价法和定性评价法
(一)定量评价法与定性评价法的区别(两种方法的主要特征)
1.定量评价法的主要特征
(1)以数字和价值的基础-----基础不同
(2)客观性,可测性-----性质不同
(3)易转换为具体的指标------转换的指标不同(4)多数以任务为导向----导向不同
(5)用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动------测量情形不同
(6)测重于效率和数量的提高-----侧重点不同
2.定性评价法的主要特征:
(1)以质量和提供服务为基础
(2)主观性,不易测量
(3)很难转换为具体的指标(4)用来测量满意度和服务质量,而不是测量工作效率
(5)多用于当采购被视为关键贡献者的情况(6)测重于主管感受,效力以及贡献
采购组织可混合采用这两种评价法,这样会非常合理,如果评价严格并于奖励结合,可倾向于定量评价,易于操作,精确度更高。
第18章培训和员工发展((本章1---6节为复习要点))
一、培训需求分析的方法
培训工作不能随意漫无目标的进行,要根据员工的需要和企业的实际进行培训需求分析的常用方法有向我评价法和面谈法
1、自我评价法
(1)设计一个调查表来了解员工的技能为基础和培训需求,分析自身的优势和劣势
(2)组织简单,但存在个人偏差,易变成反映员工期望的愿望表
2.面谈法:
可以做到员工的培训哪些技能需要加强
(1)员工参加面谈,类似考评面谈,探讨自己的优缺点
(2)由代理或员工代表主持,最好不要由直接领导主持,可开诚布公谈论
(3)员工和主持共同讨论找优缺点
(4)可由外部培训或资咨询公司聘请人员主持,以确保效果
二.培训需求分析的步骤
1.确定分析方法2.确定面谈参与人员
3.确定企业所需的绩效,技能和竞争力领域4.进行面谈和自我评价
5.标杆比较,找出主要问题(技能缺口)所在
6.设计实施适当的培训项目以弥补技能缺口
7.回顾和恰当的问题反馈
三.职位要求、工作描述对培训需求影响
1.职位要求是指胜任某一职位所需的技能和能力,工作描述是对岗位所有基本职责的说明。
二者界定了工作的内容,期望成果和胜任此项必需的关键知识和品质
(1)职位要求由以下内容构成:
1)胜任职位所需的知识技能和能力水平2)学历要求
3)所需工作经验4)专业证书或培训
培训需求分析准备时,职位要求提供了一份有用的核对清单,也可用于确定候选人。
(2)工作描述详细说明可广泛用于员工招聘,详细说明的工作内容也有助于培训需求分析中职位所需的技能,确定所需的核心技能,沟通技巧、财务、技术、专业技巧等。
4.针对式与非针对式员工培训和发展的方式及好处:
(一)针对式培训法的好处:
缺什么补什么,提高技能和绩效
1.集中在员工所处的职位和角色直接相关的技能和能力培训2.员工出现技能和知识差距时进行培训
3.针对员工劣势进行培训4.分析的结果对课程改进有帮助
5.更好利用培训预算6.识别技能差距时也能发现同领域内优势人员以代替外部培训
(二)非针对式培训:
有些企业对员工的培训不仅针对员工必需的技能和知识,还源于以下渠道的培训要求
1.源于员工要求2.源于经理提倡3.源于高层管理政策4.源于培训公司推介
五培训的类型
(一)岗位培训1.新员工定位和介绍2.在实践中学习3.伙伴4.内部指导5.轮岗6.参与和实践
(二)特定职能培训:
如操作新设备或计算机程序
(三)基础培训:
基本工作技能,谈判技能、成本价格分析能力,海外供应商源搜寻能力
(四)职业或技术培训:
CIPS提供的认证考试
六.持续职业发展
要想长期保持员工的高效工作业绩,企业要对员工进行长期的培训和开发
持续职业发展(CPD)就是保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。
在制定培训需求分析时要考虑以下两个方面:
1主动制定持续职业发展2组织或职业推动的持续职业发展
典型的持续职业发展计划是由下列因素共同作用构成的:
1).员工自身努力2).专业协会的会议听取和参与3)夜大或“远程教育”4).研讨会和研究会
5).管理培训过程6)正式培训项目和培训课程7)实地考察8)工作部门内外的轮换
9)取得其他资格认证,包括职业证书、正规教育或更高的学历七评估培训绩效
广泛使用培训业绩考评模型,模型将考评结果分为四个层次:
反应、学习、行为和结果。
第一层:
反应,对所提供培训的最初反应:
通常通过表格和调查问卷进行
第二层:
学习,参加培训的人实际学到了什么:
通常通过调查问卷或面谈进行
第三层:
行为,该培训是否改变了培训参加人工作行为,较难测量,需要观察,可以在评估中讨论
第四层:
结果,很难验证:
可以是评估过程的一部分,一般绩效管理和其他人的评论和观察
第20章采购人员与供应商绩效的关联(复习范围:
本章第1、2、3第4节为复习要点)
一.现行绩效测量方法的缺点
1.测量程序设计只满足了所有者的利益
系统设计对视野太窄,过于向内看,没有与更广阔的企业目标相结合或者系统运行没有被高级管理层次所监控
2..信息泛滥
数据管理系统,因得不到数据支
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