注塑车间整改方案.docx
- 文档编号:28021947
- 上传时间:2023-07-07
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:20.71KB
注塑车间整改方案.docx
《注塑车间整改方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《注塑车间整改方案.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
注塑车间整改方案
注塑车间整改方案
注塑车间整改方案
篇一:
注塑部整改方案计划1注塑部整改方案计划书A:
怎样搞好注塑部的工作1,分清各岗位的职责,相关岗位的工作需积极沟通与配合,避免矛盾。
2,完善注塑部的人员编制和组织架构,根据实际工作需要来配置人手,做到“事事有人管理,人人都管事”。
3,对注塑部各岗位人员进行合理分工,并制订出明确的岗位工作职责。
4,建立“科学、完善、系统、规范”的运作管理体系,健全各项管理制度。
5,制订每个工序/环节的工作流程,按正确的流程办事,减少盲目性6,加强注塑机/注塑模具的使用、维护、保养工作。
7,制订模具验收标准,做好试模工作,把好模具质量关。
8,完善注塑部工作所需的各种表格,逐步实现量化管理。
9,增加工作现场的看板,将生产计划、工作要求、实际结果及与生产有关的的信息,让每个人都有知道:
多做“预防工作”,不要“跟着问题后面跑”,预防各种问题发生。
10,明确每个岗位/环节的工作要求,实行规范化管理,做到“按规范做事,依流程运作”,并搞好每个细节的工作。
11,严格控制水口料,做好水口料的分类、标识和管理工作,从源头上抓起。
12,严格执行各项规章制度、工作规范和运作流程,并加强监督(赢在执行),并适时地实行“走动式管理”。
主抓执行力。
13,坚持“三不放过”原则,对出现的问题应及时分析原因、追查责任、提出纠正预防措施,并善于发现问题(最大的问题是看不出问题)14,每周召开一次注塑部生产例会,不断总结工作中的问题,提出改15,加强各岗位人员技能培训工作,不断提高其工作质量和工作能力16,制订用人标准,建立“激励”和“淘汰”机制,让合适的人做合适的事。
17,参观学习同行业先进的管理模式,与时俱进,不断创新,力求持续改善。
B.注塑生产的量化管理量化管理的作用:
A(B(C(D(E(标。
F(施。
1(注塑生产效率(?
90,)2(原料使用率(?
97,)3(胶件批次合格率(?
98,)4(机器使用率(稼动率)(?
86,)5(注塑件准时入库率(?
98.5,)有利于分析分析问题原因,提出改善措用数据说话,客观性强。
工作绩效量化,易于实现科学管理。
有利于增强各岗位工作人员的责任心。
能够激发员工的工作积极性。
可以与过去比较,科学拟定新的工作目6(模具损坏率(?
1,)7(年人均有效生产时间(?
2800小时/人.年)8.延误交期率(?
0.5,)9.上落模时间(小时/套)大模:
2.5小时中模:
2小时小模:
60分钟10.安全意外事故(0次)(十九).注塑部机位应有的文件资料(二十).注塑部产品质量的管理(二十一).注塑部主要的管理制度(二十二).注塑部主要工作流程(二十三)(注塑部主要岗位工作职责(二十四).过程检查与生产现场各项监控(二十五).注塑车间管理规定(二十六).注
塑部生产现场运作所需的表格(二十七).管理内容(员工日常管理)(二十八).注塑部员工培训C、工序标准化管理工序是产品形成的基本环节,工序质量是保障产品质量的基础,工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。
企业要寻求质量、成本、效率的改善,提高工序质量是关键。
工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用,工序标准化在工序质量改进中具有突出地位,工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响,工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。
本人总结归纳出人、机、料、法、环、测六方面的标准化要求,供借鉴。
(一)、生产人员(人)
1、生产人员符合岗位技能要求,经过相关培训考核。
2、对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员(转自:
wWw.cDfDs.千池锝范文网:
注塑车间整改方案)应具备的专业知识和操作技能,考核合格者持证上岗。
3、对有特殊要求的关键岗位,必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。
4、操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作,对工作和质量认真负责。
5、检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验,做好检验原始记录,并按规定报送。
(二)、设备维护和保养(机)
1、有完整的设备管理办法,包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。
2、设备管理办法各项规定均有效实施,有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录,记录内容完整准确。
3、生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求,能满足工序能力要求,加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿,保证质量要求。
4、生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。
(三)、生产物料(料)
1、有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度,并严格执行。
2、建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度,并认真执行,严格控制质量。
3、转入本工序的原料或半成品,必须符合技术文件的规定。
4、所加工出的半成品、成品符合质量要求,有批次或序列号标识。
5、对不合格品有控制办法,职责分明,能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。
6、生产物料信息管理有效,质量问题可追溯。
(四)、工序管理(法)
1、工序流程布局科学合理,能保证产品质量满足要求,此处可结合精益生产相关
成果。
2、能区分关键工序、特殊工序和一般工序,有效确立工序质量控制点,对工序和控制点能标识清楚。
3、有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。
4、主要工序都有工艺规程或作业指导书,工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。
篇二:
工厂整改方案管理方案
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高,对公司缺乏归属感。
生产管理人员反映对其不敢管,管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。
追根求源,此问题需要通过推行良好的企业文化来解决,但需要一个较长的过程。
若要短期内解决问题,或起码得到缓解,需要从生产管理人员自身方面找原因。
遵行“没有不行的下属,只有不行的上司”的人力资源观念,在一个相对稳定的班组或车间,如其说员工不行,倒不如说班组长和车间主任不行,以此类推。
生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等,都直接影响员工对公司的归属感。
建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。
班前会的原则是:
简明扼要、发扬民主;主要内容是:
总结上一班次的工作、部署当前班次的工作;形式上固然需要班组长或车间主任主持,但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地,本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。
此处需要突出“三公”原则。
处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。
相对于自身工资待遇的高低,员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。
此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方,恐怕没有人敢大声说“没有~”。
当然,制度是否合理是重要因素。
最突出的一点是:
计件制员工没有保底工资。
从原理上来说,如此计件必然失败无疑(尤其是在四川地区)。
建议对计件制员工全面实行保底工资制,保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。
当然实际操作上,需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。
另外,当前搬厂非常时期,后勤服务工作难免有脱节之处,各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难,如:
饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等,协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来,招进来了也难待得住。
据反映和分析,主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。
另外,非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。
建议:
不管新老员工,只要是计件制,一律实行保底工资制;10元/月的住宿费免收或先收再补贴;新员工就餐实行登记制或凭票制(公司先行预付餐费,每天发一次票),餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。
3、员工计薪办法上欠缺人性化。
对于计件制员工,非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等,原则上给予相应薪资补贴,但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。
建议此类情况下一律给予薪资补贴。
补贴采用计时方式。
时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工,罚款制固然会有一定实效,但也会带来一系列后遗症,需慎行。
从管理心理学上分析,罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段,其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员,还应奖罚并举,最好是以罚设奖,保持总体奖罚平衡,即不可利用罚款制获得一笔额外收入。
罚款制也不应过多过滥,否则就有以罚代管之嫌,难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。
建议进行一次全面清理,本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向,不利于民主管理,影响沟通效率和效果。
封建家长制与现代企业管理是格格不入的。
需要调整工厂各级的管理风格,重塑工厂文化。
西方的管理实践以严密的制度取胜,东方(中华民族)的管理实践带有很重的儒家管理智慧。
理想情况是相互融合、取长补短,做到管理上的中西合璧。
建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、员工安全意识比较薄弱,时有不按规定着装和规程操作的现象发生。
考虑到工厂的实际情况,安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外,印制《员工安全手册》,跟《员工手册》一样,人手一册。
7、鉴于以上情况,建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚,甚至有“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因,是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端,矫枉过正、过犹不及。
这就本末倒置了。
本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的,但缺乏协作的所谓职责明晰,势必导致很多跨组织的工作很难开展,以及另一种官僚主义。
建议:
员工安全手册》,跟《员工手册》一样,人手一册。
7、鉴于以上情况,建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚,甚至有“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因,是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端,矫枉过正、过犹不及。
这就本末倒置了。
本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的,但缺乏协作的所谓职责明晰,势必导致很多跨组织的工作很难开展,以及另一种官僚主义。
建议》,跟《员工手册》一样,人手一册。
7、鉴于以上情况,建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚,甚至有“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因,是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端,矫枉过正、过犹不及。
这就本末倒置了。
本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的,但缺乏协作的所谓职责明晰,势必导致很多跨组织的工作很难开展,以及另一种官僚主义。
建议:
员工手册》一样,人手一册。
7、鉴于以上情况,建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚,甚至有“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因,是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端,矫枉过正、过犹不及。
这就本末倒置了。
本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的,但缺乏协作的所谓职责明晰,势必导致很多跨组织的工作很难开展,以及另一种官僚主义。
建议》、《专项信用检查报告》及《企业诊断报告》对我公司提出的问题和改进建议,结合我公司实际情况,公司制定如下整改方案:
一、公司管理方面:
专项信用检查报告》及《企业诊断报告》对我公司提出的问题和改进建议,结合我公司实际情况,公司制定如下整改方案:
一、公司管理方面》及公司章程相关规定,完善公司法人治理结构,设立董事会和监事会,引进独立董事。
使董事会、监事会及独立董事正常运作,发挥董事、监事的各自作用,加强公司的决策能力,提升公司的管理水平。
2、提高管理人员及一线员工素质,通过定期培训,加强员工的安全生产教育,调整各车间的管理风格,重塑公司文化,实现民主管理。
二、战略规划方面
1、公司在满足水泥生产添加、混凝土搅拌添加及粉煤灰砖生产等需求基础上,将集中生产粉煤灰石膏板、粉煤灰加气混凝土、粉煤灰复合材料及提取漂珠、碳、铁、铝、沉珠等,以提高粉煤灰综合利用附加值。
目前我公司已在向政府部门申请征地及电力线路改造工作。
2、创建**公司粉煤灰品牌,争取在1-2年内获得市著名商标。
三、公司经营方面
1、增设市场营销部,统一管理粉煤灰市场拓展与销售,收集相关产品、市场信息,定期统计所有客户的质量状态,提高售后服务质量。
2、加强生产管理理念,降低成本,扩大产能,量化的劳动生产率指标,提高生产效率。
每周、每月建立品质合格率状态,制订完整的流程计划,避免不平衡生产。
3、加强存货的控制与管理,重新核定当前工序和其他必要工序,据此合理调整这些工序的配备,加强物料的配套供应工作,做到车间内各工序大体平衡,减少制品积压,重新核定各工序的产量定额。
4、健全财务管理制度,严格履行赊销合同的审批手续,同时加强应收账款的回款、清收工作,逐步降低应收账款的数额,以提高公司资金的利用水平,预防呆账、坏账的产生,达到管理工作的流程化、标准化,系统化。
5、完善人事制度,加强财务等部门人员配备以及后备人才的储备、培养工作。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 注塑 车间 整改 方案