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精益招聘打造最强悍创业团队
精益招聘:
打造最强悍创业团队
感谢图灵教育的毛老师赠送了图灵最新出版的《精益招聘》这本书,书里最重要的观点是用精益化的模式来进行招聘,就是指在保证基本招聘质量的前提下,以最快速度在最大广度上为企业招聘人才。
具体来说,要像做产品一样去做互联网人才的招聘。
比如,每一次的招聘广告也是作为一个产品,有它的生命周期,而招聘产品有招人、育人、留人、实战四个阶段。
另外,在人才的授权方面也有独特的见解,认为授权管理是针对创业公司绩效管理最有效并且唯一正确的方法。
对于中国的互联网创业者来说,公司人力资源管理的种种乱象总结为一个词就是:
“招聘难”。
事实上,好公司招到合适的员工并不应该是一件困难的事情,困难的是你以什么样的理念去做。
在你琢磨应该招什么样的人,并且抱怨招聘难的同时,是否思考过你的招聘对象在哪里以及他们想要什么?
从冰山模型中我们看到,求职者的素质被分为4个层次:
“经验”、“技能”、“个性”和“价值观”。
这4个层次不仅代表了求职者以往的职业经历和当前的素质状态,更代表了将来录用后的潜在工作表现。
如果我们更进一步,将这4个素质层次看成是4种附加在求职者身上的“细分人力资源”,表1-1则展示了这4种资源的原生途径以及在工作场合所对应的输出。
从表1-1中我们可以看到,在考察求职者时,他或她的“经验”对应了未来的任务执行能力,“技能”对应了未来的任务执行质量,“个性”决定了未来的领导力,而“价值观”则决定了对企业的忠诚度和主人翁意识。
我相信大部分创业者都深深懂得忠诚度和主人翁意识对创业公司的重要性,尤其是在公司早期发展阶段。
可是有多少创业者在招聘过程中着力去了解过求职者的价值观?
另一方面,从人力资源发展的角度来看,“经验”和“技能”是可以通过不断学习和反复的任务执行来获取的,并且对大多数行业的大多数职位而言,工作的难度和强度都在正常智力水平的人可承受的范围以内,因此经验和技能是可以逐渐增长的。
但是个性和价值观的影响因素大多来自于工作场合以外,例如:
基因遗传、家庭、生活环境、社交关系,甚至于生活中的突发事件等,在入职后很难从公司角度进行掌控和改造,因而这两项在招聘过程中是至关重要的考察项,直接关系到员工入职之后,尤其是中长期的工作表现。
而整个冰山模型的人力资源学意义在于:
只有当员工价值观和企业价值观和谐共处时,员工才能发挥最大潜能。
用更通俗的语言来讲,就是只有当感觉跟公司“合得来”,工作得“爽”的时候,员工才能在自发的忠诚度和主人翁意识的激励下,发挥出最大的工作能力。
对于一个智商在正常水平的员工而言,在主人翁意识的推动下获取合格的经验和技能只是时间问题。
(1)只有价值观与企业愿景相匹配的员工才能在企业中发挥最大价值;
(2)判断人的职场愿景和价值观可以从“个人价值”“客户价值”“企业价值”及“社会价值”4个层次进行综合判断;
(3)招聘工作的最主要目的是传播企业文化,从而找到与企业文化相匹配的人;
(4)性格以及在性格影响下的领导力是招聘过程中除价值观以外需要着重考量的因素;
(5)由于创业公司的企业文化和价值观完全由创始人的个人愿景发展而来,因此在创业公司中,创始人才是人力资源工作的总负责人。
在实际创业过程中,愿景一般来源于企业创始人最初的个人愿景。
当创业者的个人愿景确立以后,通过组建团队,个人愿景就上升为了企业愿景,从而形成了企业价值观的雏形。
个人愿景可以建立在某种单一追求上(例如赚钱),但企业愿景却必须是4个层次的有机组合。
所谓企业价值观,就是在企业愿景指导下所建立的一套对于企业商业活动相关主体孰轻孰重的评判标准。
表1-2展示了从创始人愿景到企业愿景并最终转变为企业价值观的过程。
4种价值观并没有优劣之分。
而实际情况中企业的价值观通常都是各个层次价值观的组合,只是在不同企业或同一企业的不同阶段有不同的侧重点而已。
一旦企业价值观确立,企业内部各个部门和员工在企业价值观的作用下将会逐渐形成一套做事的理念和方法,从而形成“企业文化”。
由于大部分成年人的价值观相对稳定,和经验技能相比非常难改变,因此企业文化(企业价值观)的匹配过程主要是在招聘阶段完成。
个人价值观涵盖的范围非常之广,但在工作场合,个人价值观主要体现在个人职业目标,即职业愿景上。
和同为个体的创业者相似,求职者(或员工)的个人职业愿景也同样可以分为4个层次:
“维持生活”“工作体验”“个人成长”和“实现社会理想”。
由于员工职业愿景(个人职场价值观)和企业文化(企业价值观)的匹配对于人力资源工作的成功至关重要,并且这一工作主要是在招聘过程中进行的,因此招聘工作的根本出发点不仅仅是选拔符合职位经验技能要求的人选,更重要的是考察求职者是否认同、接受并最终能够融入企业文化。
而这个考察的过程通常是相互的,即在企业考察求职者价值观的同时,求职者也需要深入了解企业文化。
因此:
招聘工作的核心任务是向求职者传播企业文化。
同理,企业培训的核心任务是发展企业文化,而绩效考核的核心任务是维护企业文化。
在实际招聘过程中,如果忽略了对求职者价值观的考察,当员工的核心价值诉求长期与企业文化的核心价值观念相悖时,随着时间推移,管理层会越来越觉得该员工“不合格”。
表1-4列出了管理层对“不合格”员工可能产生的负面看法。
请注意,这些负面看法通常与员工的工作能力和工作表现无关,但却经常被误认为是员工能力问题而影响了员工的职业发展。
表1-4中的种种负面评价在职场中并不鲜见。
同样,在招聘过程中如果忽略了对企业文化的传播,那么当员工加入之后有可能因为不认同企业文化而逐渐失去对工作的兴趣,从而降低工作积极性和产出。
表1-5列出了当员工不认同企业文化时,可能产生的对公司的负面看法和负面心理情绪。
一旦员工对公司产生了负面看法,就会开始消极怠工,逐渐失去创造力,最终丧失忠诚度和主人翁意识,转而变成打工心态直至离职。
如果一个企业有相当比例的这类员工,整体的创造力和执行力将会显著下降。
在求职者冰山模型中,除了价值观,性格是另一个重要的考察因素。
长期来看,性格虽然与员工和企业的宏观契合度关系不大,但是在微观上决定了员工未来的领导力和个人成长,从而决定了员工对企业潜在的人力资源价值。
因此,如果愿景不被认同,员工和企业之间逐步会产生偏见。
留存率会变低,实际工作积极性也会变差。
很多人说Facebook工程师文化特别好,但是它的文化并不是与生俱来的。
2007年,Facebook从400人快速增长到1000人,公司已经管不过来了,一团糟,大家互相埋怨对方,干活非常没有效率,做了很多低效的事情。
Facebook现在比较牛的工程师文化是在2008年、由一个女孩MollyGraham逐步营造起来的。
那么怎么把公司管好,同时让更优秀的人可以持续进来呢?
Molly建议Facebook建立工程师文化,她当时让扎克自己写了十条他觉得比较牛逼的人是怎样的,当然那十条大部分就是由扎克自己的气质决定的。
这十条标准写出来之后,在公司里面反复强调,同时招人也招符合这些条件的人。
可见,公司80%的文化来自于创始人。
当一个公司变大,比如从A轮到B轮的时候,一定要营造出自己的公司文化。
这本书里面还讲了很多关于招聘广告发布优化的实践执行方式,把职位信息作为一个“产品”,不断跟市场做适配,最终能快速找到合适的人。
这个属于用运营的方式来找合适的人。
以结果为导向,不断优化过程,这个是“精益化”招聘的本质,也是大家都可以学习和借鉴的。
建议所有创业公司老板都买一本来看。
一定能帮你加快招聘速度。
以下是一些要点摘要:
在高端人才全球性紧缺的大背景下,企业已经成为招聘过程中的弱势方。
招聘人员需要用服务意识来管理招聘工作。
对于具体岗位招聘效果负责的应该是业务部门,而不是人力资源部门。
招聘广告的撰写,要建立在对招聘需求细致沟通的基础上。
招聘广告的写作水平,直接决定了招聘广告的点击率和投递率,从而基本决定了招聘的速度。
招聘广告对于职位要求的描述,应该符合量化及行为化的特点。
招聘广告是企业文化和雇主品牌的载体。
招聘广告的水平对企业在求职者心目当中的形象有很大影响,需要避免出现歧视性内容。
最有效的招聘方式是统一搭配和使用各种招聘渠道。
招聘速度是衡量招聘的最重要标准。
每一种招聘渠道都有其优势和劣势。
企业需要将简历数据化并沉淀在人才库中。
业务经理的预期和招聘广告都需要通过测试来迭代。
等企业进入规模化招聘阶段,需要对招聘过程进行量化的数据分析。
招聘时间是衡量招聘的首要kpi。
精益招聘是指在保证基本招聘质量的前提下,以最快速度在最大广度上为企业招聘人才。
长期反复的任务执行对于员工经验和技能的增长是有明显好处。
培训是公司帮助员工成长的主要方式之一,也是在内部发展和贯彻企业文化的有效载体。
培训不需要拘泥于传统的授课模式,可以采用多种形式从多种维度进行。
不同培训形式具有不同的针对性,应该搭配使用。
培训应该和员工的职业发展紧密结合起来。
人才的成长过程是痛苦的,优秀人才大多对此需要有充分的心理准备。
提倡享乐主义对公司和员工都没有好处。
员工的终极工作体验是与公司共同成长。
不同背景的人身上会带有明显不同的职业习惯,以及有职业习惯带来的优点和缺点,因此职业发展和成长的路径也不尽相同。
公司所有提高员工工作体验的措施,都应该定位于帮助员工成长。
授权管理是针对创业公司绩效管理最有效并且唯一正确的方法。
由于创业公司业务发展迅速,人力资源状况随之处于显著的变化中。
从被授权的视角来看,授权管理需要考虑被授权者的个人能力水平、行为模式以及职场性格。
从授权者的角色视角来看,授权管理需要考虑授权的目的并且预先做好相应的风险控制措施。
九宫格模型是一种衡量个人以及公司人力资源变化状况的重要工具。
能上能下的文化对于公司进行测试化的授权管理至关重要。
只有公司发展的每一个阶段,都能为每一个找到合适的位置,才能根本上把人留住。
对创业公司来说,乱管可能比不管危害更大。
纯粹从人的角度来看,公司会产生一种树状的拓扑结构及人才树。
ABC模型可以衡量每一个岗位上的人才匹配度,通常用九宫格模型搭配使用,来完整呈现公司的人力资源状况。
创始人在公司早期阶段,最主要的作用是支撑。
公司发展的过程中,需要管理团队不断修剪。
在人才流动的过程中,管理团队需要采用类似于嫁接的方法,保证团队磨合的成功,并促进价值创造和创新。
高企的人力资源更迭率使得创业公司在依靠传统的人力资源方法进行管理的过程中困难重重。
建立雇主品牌是企业人力资源发展的第一步。
雇主品牌就是针对潜在求职者和现有员工的企业愿景和价值观故事。
只有优秀的雇主品牌加上合理的社交传播方案,才可以帮助企业实现人力资源的病毒式发展。
拥抱人力资源时还可以帮助企业提高管理水平并提升雇主品牌。
创业公司的创始人最好就一个,包括创始人在内的联合创始人,最好是2到4个。
股权分配,应采用一股独大,或相对平均的分配方式,完全平均会造成严重问题。
创始团队在选人标准中,价值观的匹配是最重要的一条,创始人需要遵循一定路线,有策略的说服联合创始人加入。
AB轮的创业公司在人力资源方面的主要问题是由公司快速扩张带来的。
创始人要警惕并慎重对待早期员工掉队的问题。
为应对融资后的大规模招聘,公司应该重点依赖于员工推荐和自主招聘,同时混合搭配尽可能多的,招聘渠道,在最大广度上解决招聘问题。
创业公司在C轮后通常进入相对稳定和成熟的阶段,如何将管理正规化,是这一时期人力资源管理当中的主要问题。
创业公司的制度建设要处处体现和维护公司文化。
创业公司的企业文化需要从制度和人两个渠道不断传承。
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