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戴尔电脑案例.docx
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戴尔电脑案例
戴尔电脑2003:
为成为行业巨头而努力
1984年,当迈克尔·戴尔19岁的时候,他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司,他的想法就是:
个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势:
(1)越过了分销商和零售商,减少了由于中间商的存在而提升的价格;
(2)视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间,公司努力调整自己的战略,建立完善的基础设施,为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度,90年代末,戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年,戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比,戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年,戴尔的营运成本占收入的10%,惠普为21%,Gateway为25%,思科(被认为是世界最有效率的网络生产商)为46%。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年,戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大,占有28%的市场份额,稳胜惠普的16.8%,Gateway的5.7%。
戴尔在1998年排到IBM前面,成为第二名,之后,在1999年第3季度,超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后,戴尔在美国领先的市场份额不断扩大,戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度,戴尔在单机销售上排名世界第一,而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏,但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后,戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务
从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造(OEM)的销售额,2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
柏的世界个人电脑出货量为3367000;康柏的2002年第1季度美国的个人电脑出货量是1280000。
康柏是在2002年5月被惠普兼并的。
2002年惠普的数据包括康柏和惠普2002年后3个季度的两个品牌,只加上了惠普2002年第1季度的产品。
2002年第1季度康
所有供货商
A.领先个人电脑提供商美国的市场份额(1998—2002)
1美国和世界个人电脑领先的供货商,以工厂出货量为准(1996—2002)
单位:
千美元,除市场份额外8.戴尔电脑2003:
为成为行业巨头而努力119
90年代末开始,戴尔就开始为争取服务器行业的领先地位而努力。
2002年,戴尔成为国内进
入服务器和高性能工作站第一名的销售商,以远低于第一名的状况成为世界第二大服务器出货
商。
在90年代中后期,大部分的服务器销售都是在定制的Unix系统上运行的个人机器,价格一般
在2万—100万美元之间或更多。
但在1999—2002年间,服务器技术发生了剧烈的变化,同时伴随着服务器用户更加注重成本,出现了新的服务器市场形式。
2003年,大约80%的服务器在出售时要求价格在10000美元以下,采用Windows或免费的Linux操作系统而不是较贵的Unix系统。
2003年基于Unix的服务器的销售额从1997年的18%下降到大约10%。
戴尔国内和全球低价格及中档的服务器的市场份额迅速攀升。
戴尔2002年全球服务器的市场份额从1995年2%增加到超过30%。
另外,戴尔也在向其他的产品市场挺进。
它的数据存储装置的销售额迅速增加,在战略联盟
伙伴EMC(EMC公司是全球信息储存系统、软件、网络、服务的领导厂商)的帮助下,成为数据存储行业的老大。
2001—2002年间,戴尔开始销售低成本的数据路由交换器,在这个产品系列,思科是全球的领先者。
2002年底,戴尔引入了一种新掌上电脑产品线———AximX5,来与惠普和其他公司价格较高的掌上产品竞争,Aixm表现的是结实的不是很前卫的设计风格,功能齐备,价格大约在竞争对手最好的产品的价格50%以下。
2003年开始,戴尔开始策划戴尔品牌的打印机和硒鼓产品系列,惠普是这个产品系列中的当之无愧的巨头。
2003年1月,戴尔宣布将销售零售店系统,包括点钞机、特定软件、服务及把零售店的结账系统与公司信息系统连锁起来的外围设备。
从90年代末开始,戴尔就在销售各种制造商制造的CD和DVD驱动器、打印机、扫描仪、调制解调器、显示器、数码相机、记忆卡、压缩驱动及麦克风。
迄今为止,戴尔延伸到各个产品的策略看来是有利可图的,迈克尔·戴尔说:
“我们相信我们所有的业务都能赚钱。
如果什么业务不赚钱的话,如果无法弄清楚在这个业务上怎样能获利,那你就不要做这个业务了。
”
2002年,戴尔有一半以上的利润不是来自台式机,来自非台式机的百分比数额在上升。
除此之外,戴尔还是全球网络零售的领军者。
戴尔在1995年开始在它的网站()上进行网络销售,几乎一夜之间就获得了每天100万美元的销售额。
2003年上半年,戴尔超过50%的销售额是来自网上销售,这个百分比还在增加。
2002年,戴尔网站每天的销售额超过5000万美元,从1998年上半年的500万以及2000年上半年的3500万美元上升到这一数额。
2002年,公司80个国家的网站的平均每周访问量是300万。
戴尔的产品在170多个国家销售,但其中60个国家的销售额占到总量的97%。
2003年1月31日戴尔的财年底,戴尔电脑的销售收入是3540亿美元,从1995年的1月29日340亿美元上升到这个数值———每年平均34%的增长,同期的利润是从1.4亿美元增加到21亿美元,40.5%的平均年增长。
1988年6月用100元投资戴尔最初上市的股票到2003年2月大约值28500美元。
90年代,在纽约证券交易所和纳斯达克,戴尔是表现最好的10只股票之一。
2001年数据显示,戴尔在财富500强中排名第53,在全球500强中排名131,在全球财富“最受仰慕的公司”的名单中排名第23。
公司背景:
12岁的时候,迈克尔·戴尔做过邮票生意,完成了一个全国范围的编录,每个月的毛利是2000美元。
16岁的时候,他为休斯敦邮报寻找订购的读者,17岁的时候,他用赚的钱给自己买了第一辆宝马。
1983年,他成为得克萨斯大学医学院的预科学生(他的父母想让他当医生),但他很快就沉迷在计算机中,开始在自己的宿舍外面卖电脑配件。
他从IBM的代理商那里以低成本购买了IBM电脑用的随机存储器芯片和磁盘驱动器,因为IBM要求代理商每月订购比较大的数额,这些代理商每个月手中都有过量的库存。
戴尔再把这些零部件以低于普通零售商10%—15%的价格用报纸广告的形式卖出去(后来是在全国的计算机杂志的广告上)。
到1984年4月,每个月的销售额达到了8万美元。
戴尔决定离开学校开一个个人电脑公司,以这个公司的品牌不仅销售电脑部件也销售电脑整机。
他从代理商多余的库存那里以成本价获得了整机,在出售之前用图形卡、硬盘和存储器提高性能。
他的战略是把电脑直接卖给最终用户,通过减少了中间商的价格差,戴尔的新公司有能力以低于IBM的销售最好的电脑40%的价格来销售IBM的克隆版(模仿IBM机器的功能,采用相同或相似的部件的机器)。
这种折扣策略非常成功,吸引了对价格敏感的购买者,创造了快速的收入增长。
1985年,公司的几个人在6英尺的桌子上开始装配自己设计的电脑。
公司有40名员工,迈克尔·戴尔每天工作18小时,经常是睡在他自己办公室的小床上。
1986年的财政年底,销售额达到了3300万美元。
然而,在接下来的几年中,PCsLimited面临着成长的烦恼———特别是,缺少资金、人力及资源的烦恼。
迈克尔·戴尔努力完善公司的业务模式,增加需要的生产能力,建立一支更大的、更资深的管理层队伍及公司的基础设施,而同时要保持低成本。
1987年,公司更名为戴尔电脑公司,当年,第一家跨国办公室启用了。
1988年,戴尔为服务大客户而增加了销售力量,开始向政府机构销售,成为一家上市公司———第一次普通股发行筹集到3420万美元。
向大客户销售很快就成为戴尔的主打业务。
1990年,戴尔电脑销售额达到3.88亿美元,市场份额占到2%—3%,拥有150多人的研发队伍。
迈克尔·戴尔的理想是让戴尔公司成为前三大个人电脑公司。
考虑到它的直销模式增长不会很快,1990—1993年,公司通过Softwarehouse(现在的CompU-SA)、Staples(办公用品零售巨鳄)、沃尔玛、山姆俱乐部以及价格俱乐部(现在的Price/Costco)来分销它的电脑产品。
戴尔也在16个州通过BestBuy零售店销售,通过施乐在19个拉丁美洲国家销售。
但1994年,当公司意识到通过这些分销渠道销售,自己获得的边际利润有多么微薄时,它意识到自己犯了错误,撤出了向零售商及其他中间商销售,集中精力搞直销模式。
这一时期,零售商销售的份额大约占了戴尔销售收入的2%。
1993年,又出现了新的问题。
那一年据报道说,由于卷入一个有风险的外汇限制战略,戴尔公司第2季度损失了3800万美元,和一些合同制造商在一些产品线上也出现了质量问题,边际利润下降了,购买者对公司的膝上型电脑也感到了厌烦。
为了使膝上型电脑的销售额走上正轨。
公司花了4000万的费用来重新配置了膝上型电脑的生产线,在新设计的款式上市之前,不进行膝上型电脑的销售。
1994年1月30日公司财年末,结果是损失了3600万美元。
因为销售给个人和家庭的高成本及无法接受的低边际利润,戴尔公司在1996年和1997年公司通过网上直销开始之前没有在消费市场上显出野心。
很显然,那些想买第二、第三台电脑的熟悉个人电脑的个人用户,想要的是多功能的、性能强大的电脑,不需要多少技术支持,喜欢从戴尔直接购买的方便,可以买到正是他们想要的东西,几天之内就可以把电脑送到他的门口。
1997年初,戴尔开创了内部销售以及建立了专门服务于个人用户业务的营销队伍,引进了专门为个人用户设计的产品线。
1997年底,直销和按单制作的业务模式为戴尔赢得了越来越高的效率,而使戴尔成为个人电脑供应商中的低成本领先者。
公司是把电子商务技术和互联网应用到日常业务实践中的先锋和公认的领导者。
目标是现在戴尔所说的“虚拟整合”———把戴尔的业务和它的供应商及客户实时联系在一起,这样所有三方看起来就像一个组织中团队的一部分。
①公司的使命是“在我们服务的市场中传递最佳的用户体验,成为世界上最好的计算机公司。
”2002年初,戴尔在34个国家拥有34600名员工,从1997年的16000上升到这个数字,大约有42%的戴尔员工是在美国以外的国家,这个百分比还在上升。
在2001—2002财年间,为了在个人电脑行业销售下降的趋势和信息技术产业业务萎缩中及更激烈的竞争压力下更好地安排自己的成本结构,戴尔取消了全球范围内5700个职位。
公司总部及综合办公室在得克萨斯的RoundRock(奥斯汀的郊区)。
表2—表4给出了戴尔公司的财务状况及各地区的经营业绩。
表2戴尔公司合并损益表(1997—2003)单位:
百万美元,每股数据除外
迈克尔·戴尔
迈克尔·戴尔被广泛看做是个人电脑行业的传奇英雄人物,被冠以“最具创业精神的美国企业家”以及“十年来电脑营销方面最有创意的人”。
1992年,在27岁的时候,迈克尔·戴尔成为世界500强公司有史以来最年轻的CEO,在31岁的时候他已经成为亿万富翁。
曾经比较胖,近视,在38岁的时候,迈克尔戴尔身材适度,被认为很好看,戴着隐形眼镜,只吃健康食品,与自己的妻子和4个孩子住在得克萨斯奥斯汀60英亩地产上3层楼的33000平方英尺的家中。
2003年上半年,戴尔拥有大约11.8%的戴尔公司的股票,价值大约85亿美元。
在公司创业的阶段,戴尔大多数时间都与公司的工程师们在一起。
他是如此害羞,有些员工以为他不爱说话,因为他从来不和他们说话。
但是和他在一起工作的人把他描述成“和陌生人需要一点预热时间的可爱的年轻人”。
他是一个比较糟糕的公共场合演说者,对开会不太在行。
但LeeWalker,51岁的风险投资家,建立起戴尔的自信,在公司组织建立的那些年,戴尔把他请到公司提供所需的管理和财务方面的经验,成为戴尔的导师,在把他培养成全新的经理起到了指导作用。
Walker在1986—1990年间出任公司的总裁和首席运营官,他形同父亲,认识每个人并知道他们的名字,在实现迈克尔·戴尔的营销策略时起到了关键作用。
在Walker的监护下,迈克尔·戴尔慢慢熟悉业务的各个环节,克服了他的害羞的一面,学会控制自我,成为一个有领导魅力的可以激励人们并获得他们的尊重和忠诚的领导者。
1990年,因为健康的原因,Walker不得不离开公司,戴尔转而求助于EDS的前CEO和总裁MortonMeyerson,去寻求建议及怎样把戴尔电脑从一个成长迅速的中型公司发展成亿万资产的企业的指导。
虽然有时候显得缺少耐心,迈克尔·戴尔通常用安静的语调、沉思的方式在说话,通常会给人感觉远超过他年龄的老道和成熟。
他的威力来自于技术知识和市场洞察力的完美结合,而不仅仅是技术奇才。
90年代后期,他成为行业和公司会议中抢手的演说者,1997年,他收到100次演说邀请;1998年800次;1999年超过1200次。
他的关于未来的个人电脑、互联网及电子商务实践方面的观点在个人电脑行业和世界经理人方面都有很大的影响力。
他的演讲通常充满了戴尔公司业务模式的具体细节的有用信息,把电子商务技术和实践引入公司具体运作的引人注目的优势所在,以及IT行业的发展趋势。
迈克尔·戴尔被认为是最易接近的CEO,由于他做到了大多数年轻经理人想要做到的事,他被看成是年轻经理们的楷模。
他向下属授权,深信最好的结果来自实行了“解放那些有才能的人,可以依靠他们去做他们想做的事”。
同业人士把迈克尔·戴尔看成是雄心勃勃的人,总是接近边缘的竞争冒险家。
他用大约30%的时间用来巡视各个公司的运营状况及会见客户。
通常一年之中,他要到欧洲去两三次,到亚洲去两次。
戴尔电脑的战略:
2002—2003年,戴尔公司的核心战略是应用自己较强的供应链管理能力、低成本制造能力及直销能力来扩大可以给客户以低价格的形式提供附加值的产品类别。
戴尔典型的竞争攻击策略是确定一个有较好边际利润的IT产品,要弄清楚怎么样(或其他方式)能让这个产品足够便宜,可以比同类竞争产品价格明显低,向戴尔稳步增长的客户群做其他新产品的营销,然后等着市场份额和收入的上升,看着利润不断积累。
戴尔管理层深信自己拥有行业最有效率的业务模式。
公司的战略建立在一些核心元素之上:
按单制造的成本领先的方法,旨在压缩供应链成本的与供应商的合作,直销给客户,可获得奖励的客户服务和技术支持,最先应用电子商务和互联网技术,为了获取客户在IT产品系列和服务上可能花更多的钱而进行的产品线扩充。
高成本效率的按单制造:
戴尔建立了电脑、工作站和服务器的订单制造,任何产品都没有存货。
戴尔的客户可以订购根据他们的应用需要而进行了客户化配置的服务器和工作站。
台式机和笔记本电脑客户可以订购他们想要的任何配置的微处理器的速度、随机记忆存储器、硬盘容量的电脑,及CD、DVD驱动,传真,调制解调器,无限网卡,绘图卡,显示器的尺寸,麦克风以及他们想要的其他配备。
订单被传送到最近的工厂。
2003年,戴尔在得克萨斯的奥斯汀、田纳西州的纳什维尔、爱尔兰的里蒙瑞克、中国的厦门、马来西亚的槟榔屿、巴西的E1Dorado都开设了工厂。
所有这些工厂都有能力组装个人电脑、工作站及服务器。
戴尔在奥斯汀、里蒙瑞克、槟榔屿组装数据存储产品。
2002年,一般在3—5天就可以完成典型订单的从订货到发货的过程。
直到1997年之前,戴尔一直采用的是传统的工人们完成单一操作的传统的生产线形式。
一个订单表格随着一个金属底盘穿越操作台,根据客户的要求,驱动器、芯片及其他辅助配件都安装起来。
当部分安装完的个人电脑到达一个新的工作站的时候,操作员站在一个高高的带着装满部件的抽屉的钢架旁边,在抽屉旁有一些小的红色的或绿色的闪烁的小灯指导人们怎么操作。
当操作员完成了这一切,装着所需元件的抽屉会自动从另一边补充元件,个人电脑底盘会顺着生产线滑到下一个工作站。
然而,戴尔在1997年重组了自己的工厂,转换成“单元制造”的方法———一组工人以工作组的形式(或工作单元)根据客户需要装配个人电脑整机。
向单元制造方式的转变为戴尔减少了75%的装配时间,每平方英尺装配空间的生产率提高了一倍。
在订单下来以后,装配好的电脑经过第一次检测并安装上期望的软件,装箱、托运,一般需要5—6个工作日。
在戴尔奥斯汀最新的工厂中,单元制造方法甚至被一个更加有效率的装配线所替代。
2002年新厂的工人在3条生产线上每小时可生产出700台台式机,这三条生产线只占了原来奥斯汀单元制造方式所占的空间的一半(单元制造方式生产线已被关闭),那时候生产线的产量是每小时120个单元(台)。
虽然新奥斯汀厂的设计是每小时400单元的产量,管理层相信他们可以把生产能力从现在的每小时700单元提高到1000单元。
生产率的提高部分来自于在机器装配时实现了更简易和快速的安装之外,还部分在于减少装配及运输过程中工人接触机器的次数来实现的。
在戴尔的奥斯汀和爱尔兰的工厂中,工人可以在2—3分钟内装完一部个人电脑。
而且,即时存货使周围的部件及时安装到每两小时就从相应供货商那里供应来的配件上。
新装配好的个人电脑机在传送带上被排好序列等待被送走,当天就可以包装好并送到客户那里。
戴尔被看做世界级的制造业创新者及制造大规模客户化产品的领军人,它的方法今天在世界
各地的商业学校的课程中都有。
戴尔电脑的竞争对手,特别是IBM和惠普/康柏,已经放弃想要尝试像戴尔那样便宜地生产电脑,开始转向从合同制造商那里外购个人电脑。
戴尔管理层相信他们自己的内部制造大约比外购获取了6%的成本优势。
戴尔的按单制造战略意味着公司没有成品库存,不像其他竞争对手,使用传统的价值链形式,在它把新品上市之前,不必要等待中间商清掉他们的库存———中间商一般需要30—60天来清理之前类别的库存(见图1)。
同样重要的是这样的
事实:
从戴尔购买的顾客由于获得了满足自己特殊喜好和购买能力的个性化电脑而感觉到满意。
图1个人电脑供货商价值链模型对比
质量控制
所有的装配工厂都具有对部件、零件及从供应商那里获得的半成品的测试和质量控制能力,
同时也可以检测戴尔自己组装的成品。
要求供应商进行一个质量资格认证项目,确保它们获得了要求的质量资格。
在装配的各个阶段,都一直在进行质量控制活动。
另外,戴尔的质量控制程序包括对组装后的成本进行检测、在产品的可靠性审核、对发给客户的新模型进行早期问题的故障跟踪以及从公司的服务和技术支持过程中获得客户的反馈信息。
公司所有的工厂都获得了ISO9002质量标准体系认证。
与供应商的伙伴关系
迈克尔·戴尔确信与知名的个人电脑零部件供应商成为伙伴关系会比自己进行后向一体化、自己制造电脑零部件更有说服力。
他这样解释道:
如果你和20家都想做世界上最快的图形处理芯片的厂商竞争,你是想成为第21个还是可以评估这20个并选择其中最好的为己所用呢?
戴尔评估每个零部件的各个制造商,从中选出最好的一两家,然后只要这些制造商在行业中保持技术、业绩、质量和成本上的领导优势,戴尔就会和它们保持持续的关系。
管理层相信,与知名供应商长期的伙伴关系至少有五方面的优势:
第一,采用知名品牌的处理器、磁盘驱动器、调制解调器、麦克风及多媒体部件会提高戴尔个人电脑机的性能。
因为不同品牌的部件的性能会有很大差别,所以对于那些关心性能和可靠性的客户来说部件的品牌就十分重要。
第二,由于戴尔与供应商的合作关系是长期的,而且从每一个供应商那里购买特定产品的百分比是一定的,在市场特定的部件临时需求过大时戴尔仍然可以保证及时拿到所需部件。
第三,戴尔与供应商的长期合作关系使供应商更愿意把它们的厂房和分销中心建立在离戴尔装配厂几英里远的地方,这样它们就可以根据需要每天或几小时内送一次货。
戴尔给供应商至少一天一次向供应商提供存货和更新数据———那些每天要传送好几次的部件甚至每小时就更新这些信息。
第四,长期的供应伙伴关系促使一些供应商的工程师被指派到戴尔的产品设计团队,被看做是戴尔的一员。
当新产品推出时,供应商的工程师们要待在戴尔的工厂,如果早期的购买者发现了设计上的问题,在供应商的工程师和戴尔的员工一起当场纠正缺陷之前,要暂停进一步的装配和传送。
第五,长期的与供应商的伙伴关系可以寻求更多的供应商方面的合作来精简供应链的
成本。
戴尔向供应商公开日常生产计划、销售预算以及新产品的引入计划。
戴尔也与它的每一个关键供应商制作三年计划,与供应商们一起最小化不同类型部件的库存数量,寻找降低成本的捷径。
即时存货实践
戴尔的即时存货重点在于在成本优势上取得了效果,减少了戴尔新电脑产品进入市场的时间。
特定的电脑零部件的更新是如此之快(尤其是微处理器、磁盘驱动器及无线装置)以至于任何库存中的物件总会在几个月内被淘汰,有时候甚至更快。
而且,零部件很少会迅速地降价。
举例来说,英特尔一般要在它的新芯片出来之后才会降低老芯片的价格,而英特尔差不多每3个月推出一款新的芯片。
迈克尔·戴尔如此解释最小化部件存货的经济想法:
如果我有11天的存货而我的竞争对手有80天的,英特尔出来了一款新的芯片,那就意味着我要早69天进入市场。
在计算机行业,存货可能是一件非常有风险的事,假设由于材料的成本每年下降50%,你有2—3个月的存货而别人是11天的存货,那你在成本上就处于较大的劣势。
这时你有可能
陷入废弃的存货无法自拔,在产品更新上就会很被动。
由于零部件越来越多,戴尔与供应商的紧密合作使得戴尔可以以不超过两小时的存货运营。
戴尔显示器的供应商是索尼。
因为索尼给戴尔提供打上戴尔商标的显示器,具有非常可靠的
高质量(百万件中低于1000件的不合格品),在内华达州的里诺显示器配送中心,戴尔甚至不需打开装显示器的盒子。
③应用熟练的数据交换系统,戴尔可以安排它的发货商(AirborneExpress和联合包裹服务公司)在美国各地的组装厂提货,然后在里诺的显示器配送中心同时提出显示器,同时把两者送到客户那里,此间时间和成本的节省是相当大的。
过去的这些年里,戴尔尽了很大努力来提高它和供应商的关系及优化存货运营的程序。
1995财年,戴尔的平均存货周期是32天,到1997年财年底,(1997年1月)平均存货周期下降到13天。
接下来的一年里为7天,与Gateway的平均14天和康柏的平均23天以及行业的估计平均值50多天比,十分有优势。
在1999—2000财年中,戴尔存货供应周期是平均6天,在2001年财年下降到5天,2002、2003年为4天。
戴尔的直销战略和营销成绩有了成千上万的电话、传真和网络的每日订货,以及与客户进行直接联系的销售人员的工作,公司对市场变化有最佳的把握,很快就能发现销售动向、设计问题及质量瑕疵。
如果公司收到几个对同一问题的抱怨,这些抱怨马上会被传到检查问题的设计工程师那里。
如果发现了设计缺陷或部件缺陷,工厂马上会被通报此事,问题会在几天内得到纠正。
管理层相信,是戴尔的迅速反应使戴尔在通过零售渠道销售的大量的个人电脑市场中有了明显的优势。
戴尔把自己的直接销售模式看做是完全由客户驱动的系统,具有迅速转变到新一代部件配置的个人电脑产品的灵活性。
戴尔的基于客户的销售及市场定位不像技术公司那样销售和营销都围绕着产品线来做,戴尔是以客户为中心。
戴尔根据每一客户群的需求和期望,来安排不同的发展销售和相应服务项目的管理人员。
直到90年代早期,戴尔的销售和服务项目只集中在两类细分市场上—
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