建筑工程企业科学管理实论第四章讲义.docx

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建筑工程企业科学管理实论第四章讲义

第四章工程项目管理

4.1工程项目目标管理三圆图

管理的首要工作是确定管理目标

项目管理目标是项目管理行为指向的终点，即项目实施完成后所要达到的目的。

工程项目的管理目标就是工程竣工交付并结算收款完成时要达到的目的。

就广义上的项目而言，其管理目标一般确定为项目的时间目标、质量目标和成本目标三个主要方面。

而针对建筑工程项目，管理目标应该从两个层面去理解和确定：

一是把工程项目作为产品对象，将建筑工程本身作为产品，且具有一次性特征而决定要实现的目标，应包括既定工期、合同质量、安全生产、绿色环保和成本效益；二是在管理建筑工程项目的主体——建筑工程企业层面，须长期可持续发展，而又必须以具体的工程项目为平台来实现的目标，需要包括项目的财务资金成果、团队建设成果、分供方与其他相关方满意等一系列管理目标。

那么对一个工程项目而言，究竟确定哪些项目管理目标才是全面、科学而又有利于进行项目目标管理的呢？

基于长期的建筑工程项目管理实践，中建五局提出了建筑工程项目应以实现“六好六满意”为管理目标的“工程项目目标管理三圆图”模型（见图30）。

“工程项目目标管理三圆图”从建筑工程项目的三大利益相关方出发，以工程项目本身应实现的产品目标为核心，根据“目标管理”的三个基本特点——重视成果、注重人的因素、建立目标链锁与目标体系，形成了一个由三个几何平面圆组成的，简洁、明晰的工程项目管理目标设置模型。

其体现了工程管理目标环环相扣、方向一致、相辅相成的关系，是一个协调统一的工程项目目标管理体系。

“工程项目目标管理三圆图”以工程项目的业主、建筑工程企业和项目所处的社会环境为三大利益相关方，确定这三大利益相关方的满意即为项目目标的实现。

在业主目标方面，“工程项目目标管理三圆图”以工程项目工期管理为“圆心”，以工程项目质量管理为“半径”，形成业主重点关注的项目目标圆之一的“业主满意”并定义该圆的“圆心点”为工程项目“工期质量好”的管控目标。

在企业目标方面，“工程项目目标管理三圆图”以工程项目成本管理为“圆心”，以工程项目效益成果为“半径”，形成企业重点关注的项目目标圆之一的“企业满意”，并定义该圆的“圆心点”为工程项目“成本效益好”的管控目标。

在社会目标方面，“工程项目目标管理三圆图”以工程项目安全管理为“圆心”，以工程项目环保管理为“半径”，形成社会重点关注的项目目标圆之一的“社会满意”，并定义该圆的“圆心点”为工程项目“安全环保好”的管控目标。

由此形成工程项目作为独立产品应体现的主要管理目标——工期质量好，业主满意；成本效益好，企业满意；安全环保好，社会满意。

这“三好三满意”是基于工程项目本身应体现出来的最终管理行为目的，而从企业法人层面需要长期的、可持续发展的目标来讲，注重人的因素、重视成果以及企业信誉品牌建设目标方面的管理行为目的还不是很明确。

因此，“工程项目目标管理三圆图”将“业主满意圆”与“企业满意圆”的交点定义为“资金管控好”，理解为工程项目建设的实质是业主单位与企业单位基于合约关系的商品买卖行为，双方行为的核心关系体现在货币资金上，两者统一于项目的商务管理目标，即资金的有效管控；另外，分供方作为工程项目建设的重要第三方，参与工程项目的行为实质也是基于合约关系的商品买卖行为，且其与业主和施工企业的关联核心也体现在货币资金上，故把这两圆重合部分定义为“分供方满意”。

另外，当前中国建筑工程市场中，分供方，特别是劳务企业作为分供方的品质，是工程项目成败的关键之一，所以有必要将包括劳务分供在内的“分供方满意”专门列为工程项目的管理目标之一。

“工程项目目标管理三圆图”又将“企业满意圆”与“社会满意圆”的交点定义为“团队建设好”，理解为一个工程项目既要实现对内（企业）满意，又要实现对外（社会）满意，必须要有方方面面的人才组成的项目管理团队，而且这个团队要形成团结一致、通力协作的局面，这样才能有效支撑项目最终目标的实现。

同时，组成项目管理团队的人既是企业的员工，也是社会的公民，他们的满意是企业满意与社会满意不可或缺的部分。

同样的理解，将这两圆重合的部分定义为“员工满意”。

“工程项目目标管理三圆图”还将“业主满意圆”与“社会满意圆”的交点定义为“项目信誉好”，理解为工程项目除上级管理者——企业以外的相关方满意即为项目赢得信誉；同样的理解即把这两圆重合部分定义为“相关方满意”。

由此，“工程项目目标管理三圆图”以业主、企业和社会三大利益主体满意的“圆”的组合，形成了“六好六满意”——工期质量好、成本效益好、安全环保好、资金管控好、团队建设好、项目信誉好、和业主满意、企业满意、社会满意、分供方满意、员工满意、相关方满意的工程项目管理目标确定体系，并最终以“三圆合一”的部分直接表现出的项目“出效益、出人才、出品牌”的目标来直观反映项目管理目标的量化结果。

管理目标的确定形式多种多样，建筑工程项目更是因其独有的特征而各不一样，建筑工程企业的管理模式与方法也不尽相同，“工程项目目标管理三圆图”根据当前中国建筑市场特点，总结了一般工程项目管理目标设置所需考虑的规律和原则。

这一模型在中建五局的管理实践中正在发挥的有效作用体现了它的科学性。

4.2工程项目管理组织架构与资源配置

工程项目管理组织架构的合理设置是项目管理目标得以实现的前提和基本保证，工程项目管理中资源的科学配置是项目管理目标最大化与最优化得以实现的根本保障。

从生产力与生产关系的层面理解，管理组织架构形式与资源配置方式可以说是生产关系形成的最重要支撑。

由于生产关系必须适应生产力，合理的项目组织架构与科学的资源配置是适应项目生产力、实现项目生产力最大化的关键前提条件所在。

同时，由于生产力状况决定生产关系，所谓组织架构的合理和资源配置的科学，并不是越多、越大或越高级就越好，而是对两者的合理性与科学性要强调其对应性和适应性。

即项目的组织架构设置和资源配置要根据具体项目的管理目标、企业的管理能力和业主、社会的管理要求进行最恰当的设置与配置，组织既要职责清晰又要运行高效，资源既不欠缺也不浪费，做到恰到好处才是最好境界。

4.2.1工程项目管理组织架构

中建五局作为一个建筑工程企业集团，整体的企业管理架构实行缩短管理链条、扁平化管理的原则，全集团实行局、分/子公司、项目经理部三缎管理。

局企划部门与人力资源管理部门依据管理授权、公司规模、项目大小与重要程度、公司专业特点以及发展需要等不同条件，制定了一套目前来看运行效率良好的部门与岗位各层级管理部门与岗位人员的设置标准。

工程项目本身的管理组织架构设置，基于现代企业制度的一此管理理论与中国建筑市场发展的阶段，通常因项目的一次性、涉及面广、工作较为复杂的特性，采用“模拟分权式”或“矩阵式”的组织架构模式。

中建五局对于具体负责实施工程项目的项目经理部的组织架构设置，可以称为“优化型矩阵式”这种组织架构模式整体基于两个方面的考量，一是落实法人管项目要求，二是落实管理标准化、信包化、精细化要求。

所谓“优化型矩阵式”，一方面基于建筑工程项目特定的一次性、复杂性以及随项目进展其机构、岗位设置必须具有一定灵活性的特点，形成公司对项目岗位设置的组织架构标准“矩阵式”——项目经理部对各岗位进行直线管理，同时项目岗位也接受分／子公司不同业务部门的专业指导和管控。

特别是项目总工程师、项目商务经理、项目物资设备主管与财会会计等岗位，其工作规则与工作成果必须为分/子公司的业务部门和分管业务领导所管控和认可。

这既是“矩阵式”管理组织架构的基本特点，也是建筑工程企业法人管项目要求在组织形式上的体现。

但同时，为有效解决“矩阵式”组织架构中岗位人员因为岗位不稳定造成责任感不强的问题，中建五局基于项目“三个效益”划分的前提，通过项目管理“两个责任制”的落实，有效地将项目岗位人员的考核与激励主动权有序、有度地放到了项目经理部层面。

这既充分体现了法人管项目的要求，又成功解决了传统“矩阵式”组织架构的缺陷。

中建五局按项目建筑面积、项目合同额及项目的月均产值额大小三个指标相结台的识别标准，将全局所有项目划分为六类，对相应项目的项目经理部人员总数、项目班子人员数、项目岗位任职条件、项目岗位职责和项目岗位工作检查考核标准进行了全面梳理与统一，包括对项目岗位的名称都进行了标准化规定；同时还对项目不同阶段基本岗位与机动岗位设置、过程中的岗位调整、岗位兼职、岗位不相容分立等作出了相当精细化的规定，使全局项目组织架构设置在标准化、精细化以及相应的信息化管理水平上达到了业内领先层级。

另外，需要说明的一点是，工程项目组织架构的设置在目前中国建筑市场还不是十分规范的情形下，因工程项目落实法人管项目的要求而影响项目组织架构设置其实应该包括两个方面：

除了作为法人层面的建筑工程企业必须从项目策划、主要分供方选择、大宗物资与设备采购管理上必须体现法人管项目的理念外，在项目经理部的人员配置管理上，还涉及在建筑工程企业以联合体方式运营项目，甚至是在所谓的“挂靠贴牌”实施项目的情形下，建筑施工企业应该如何进行项目经理部组织架构设置才能高效履约、实现项目生产力最大化的问题。

中建五局的做法是：

坚决杜绝“挂靠贴牌”的项目合作运营管理方式；在业主有特殊专业建造要求而进行联合体招投标的项目上，中建五局坚持必须以总承包实施单位地位进行项目运营管控，对工程项目的组织架构设置完全拥有总承包管理实施权；除专业合作单位必要的管理岗位设置外，必须依据中建五局的项目组织架构设置理念和要求，由中建五局自有管理人员承担相应管理岗位职责，确保工程项目管理受控、高效履约。

4.2.2工程项目资源配置

项目生产力最大化就是在项目管理过程实现各生产资源（要素）最优化配置，从而使各项目管理目标最大化得以实现。

工程项目管理资源大体可分为两大方面：

一方面是来自建筑工程企业为工程项目提供配置的人、财、物，称为企业资源：

另一方面是来自建筑工程企业以外的产业链上下游提供的分供、服务资源和社会其他相关方提供的监管、协助资源，统称为社会资源。

站在生产力的角度理解，资源都是项目生产力的要素。

企业资源主要形成项目生产力要素中的生产工具和管理活动，而社会资源则主要形成项目生产力要素中的劳务者与劳动对象，当然同时也提供相应的管理活动要素。

企业资源的配置主要体现在前述工程项目组织架构设置中建筑工程企业对项目岗位设置、人员配备方面的管控和对项目资金与自有工具设备的管控。

社会资源的配置则主要体现在建筑工程企业对下游分供方、上游投资业主和勘察设计方、政府相关行政监管方的合作与沟通管理上。

而就管理实务中的现状来看，对于一个正常运营发展的建筑工程企业来讲，工程项目资源配置管理的最大难点还是在于分供方资源的管理配置效果。

因此，工程项目的资源配置管理主要还是要着力于分供方资源的组织管理。

当前，分供方资源的组织能力与水平仍是一个建筑工程企业管理水平和盈利高低能力的体现，是企业核心竞争力的重要组成部分。

分供力资源的好坏某种程度上直接左右着工程项目履约和成本管控的根本能力。

中建五局把分供方资源的核心内容确定在企业和项目互动，建立健全分供方选择招议标制度、过程考核评价制度和《合格分供方名录》发布与应用制度上。

中建五局要求局、分／子公司、项目经理部在真正树立好“法人管项目”的理念前提下，扎实有效推进分供方资源集中采购机制；同时建立执行了“分供资源储备性考察”机制，要求资源采购者必须把好分供方引进入围阶段的关口，将有实力、讲诚信、能做事、想发展的优秀分供方吸引到自己周围，为分供方选择招议标得以有效实施提供基本的支撑保障。

同时，中建五局要求三级管理机构必须做实分供方资源使用过程中的分供方考核评价，包括进场验收评价、过程定期考核评价和年度与退场最终评价都必须以数据说话，最后归结到局层面按年度发布的《合格分供方名录》中去，并以公平、公开、公正的考核评价结果来实现对分供方资源的奖优罚劣，不断遴选筛淘，形成相对稳定的、白愿与中建五局长期合作的一批优秀分供方资源，乃至战略合作伙伴资源。

目前，中建五局对分供方的评价采取了授予正向与负向激励牌（正向金、银、铜牌，负向红、黄牌）方式。

优秀供方可享受免交履约保证金、提高合同付款比例、优先中标或限次议标以及参加相应层级的公司年会、负责人直联局与分／子公司领导等待遇；不合格供方则接受被除名、在规定年限内不在全局范围内录用等处罚。

工程项目的分供方资源管理有别于其他如工业企业等的分供方资源管理。

建筑工程企业要获得优秀的分供方资源，除了建立良好有效的选择与管理机制外，还必须具备相应的培育分供方、服务分供方的能力和企业内部公平使用分供方的环境。

实现令分供方满意的项目管理目标是工程项目管理目标重要的一环。

而对于除分供方资源以外的其他社会资源，包括处在上游的勘察、设计方，在工程项目管理中平行的监理以及政府行政管理部门，还有街道、居委会、相关行业协会和工程中介、事务所等，建筑工程企业则首先需要以扎实的各线专业基础管理为前提、以企业的品牌信誉为目标，在工程项目管理过程中遵纪守法、信守承诺、精心管理、文明施工、关注环保与健康，并不断改进技术与管理水平；同时履行好主动沟通协调职责，这样才能实现让社会相关方满意的项目管理目标。

4.3工程项目管理体系与机制

生产力决定生产关系，生产关系必须适应生产力。

生产力和生产关系是互相作用并矛盾运动的，生产关系对生产力具有反作用。

当生产关系适应生产力时，它会有效推动生产力发展；而当生产关系不适应生产力时，它对生产力发展起阻碍作用。

工程项目管理目标的最好实现结果就是工程项目管理目标的最大化，工程项目管理目标的最优化就必须是工程项目生产力实现最大化。

而要实现工程项目生产力最大化，就必须要有与之相适应的生产关系，否则它会阻碍项目生产力发展。

工程项目的管理体系与管理机制和方法的集合，形成了工程项目最主要的生产关系。

因此，工程项目要实现既定的、最优的项目管理目标，就必须建立健全与外部建设市场环境、企业管理现状和具体工程项目特性相适应的项目管理体系与机制。

中建五局的工程项目管理体系与机制建没，整体可以概括为以“法人管项目”理念为指导，实现“三化”——标准化、精细化与信息化。

其中标准化主要体现在以“中建五局运营管控标准化丛书”为重点的规范化、科学化管理制度体系的建立、完善和执行；精细化主要体现在以“三个效益划分”、“三个责任制建立”、“三集中管理”、“三线检查”和“‘三十项目’评定”等多项机制的建立和落实；而信息化则体现在自2008年开始到目前为止，业内领先的中建五局“工程项目管理综合集成系统”的建设和应用。

4.3.1工程项目管理标准化体系

标准化是指为了在企业范围内获得最佳管理秩序，解决现实问题或潜在问题共同使用和重复使用标准规则的活动。

通俗地说，标准化是解决问题的工作过程，是种向标准不断接近的趋势。

就中国的企业发展经历而言，特别是处在传统行业中，长期以劳动密集型为特征的现阶段建筑工程企业，普遍还处在“人制管理”向“法制管理”发展，或者由“法制管理”进入探索“文化管理”的阶段。

因此，当前中国的任何一家建筑工程企业要获得持续成功、打造“长青”基业，还必须靠其系统化的制度健全与完善，以保证企业内部各个单元高效运转、紧密协作，从而实现项目和企业的管理目标。

而标准化是制度体系建设的基本要求与根本保障。

中建五局在集团层面坚持有组织、有计划地统筹顶层设汁、运用系统编制实施的基本方法，将内部控制、风险管理、三标一体（即将质量、环境、职业健康安全三个管理体系一体化认证）、导入卓越绩效模式及日常管控等进行有机整合，全面梳理整合了全局现有管理制度；同时，将关注上级和行业的管控要求、结合本企业各专业线条的运营管控现状、总结本企业内部分／子公司的成功做法、学习行业内和系统内先进单位经验四个方面相结合，系统地提升和优化工程项目管理制度体系，按纵向3个层次（局、分／子公司、项目经理部）、横向10个系列（公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类），统一规划编制了合计500万字、共70册的《中建五局运营管控标准化丛书》，建立健全了一个覆盖全局工程项目管理各个方面的制度体系。

进行标准化管理体系建设，还必须着重强调标准重在应用。

这套管理制度的名称之所以不简单地表述为“标准化丛书”，而强调以“运营管控”为定语，涵盖了两个方面的意思：

一是讲管理制度、流程本身的设计、规定的刚性标准要求；二是强调员工在执行、落实过程中的管理行为的标准化。

一方面，运营管控标准化丛书既是全局内部进行管理培训的“教材”，又是相应层级、专业线条管理人员的日常“工具书”。

另一方面，全局每年两次的生产技术线、财商经济线、党群文化线“三线检查”侧重考核分／子公司和项目经理部贯彻落实标准的情况和效果，并从局层面进行年度管理标化示范项目的打造，促使全局上下学标准、推标化、树标杆。

中建五局这套“纵向到底、横向到边、全面覆盖”的标准制度体系的建立，使各层级、各系统的运营流程和办事规则清晰、规范，各岗位的管理行为有章可循。

它既是中建五局近年来规模迅速扩张带来的管理需要，更是力求实现精细化管理和可持续发展的需要。

这套标准为企业提升工程项目管理复制能力，不断科学发展，推动管理升级提供了有效保障。

它是对应企业所有工程项目生产力发展的生产关系形成体系。

4.3.2工程项目管理精细化机制

精细化管理的核心是对企业运营过程实施精准、细致、科学的管理与控制，最大限度地降低成本、提高质量和效率。

作为处于传统行业中，一直以劳动密集型为基本特征的建筑工程企业，管理的粗放化是人们心目中对其长期印象。

而与此同时，建筑行业低成本竞争已是一个世界性趋势，低成本竞争能力已经成为建筑施工企业的核心竞争力。

在低成本竞争的情形下还要实现企业的规模快速扩张，更要“目光向内，精耕细作”，走高品质、精细化管理之路，这样才能减少成长期的烦恼，保障企业运营风险的有效管控，实现企业的转型升级目标。

中建五局近十年的跨越式发展为其探索工程项目精细化管理机制的建立和实践提供了良好的平台。

到目前为止，全局在“法人管项目”理念的指导下，主要形成了以“三个效益划分”、“三个责任制建立”、“三集中管理”、“三线检查”和“‘三十项目’评定”等为代表的多项被实践证明适用的、有效的工程项目精细化管理机制。

三个效益划分

所谓“三个效益划分”，是指建筑工程企业应该基于工程项目管理“接活、干活、算账收钱”的三个阶段，以工程项目一、二、三次经营管理目标为对象，将工程项目的经济效益来源定性并定量地划分为三类，定义为“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”。

“经营效益”以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到企业的项目营销团队。

“管理效益”是以工程项目为管理对象的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益，它以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队。

“结算效益”则大体包括三部分：

一些是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些费用按市场平均管理水平是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。

这部分效益由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。

一直以来，绝大多数建筑施工企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”是没有进行划分的，至少是没有明确划分的。

即使是项目管理水平较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论，常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任、奖罚激励难以落实。

在工程项目精细化管理上，建筑工程企业应当以管理实践为基础，认真总结，开创性地对项目效益进行划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施从企业与项目经理部的内容经济关系找到可依之据，从而真正理清企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。

只有各级、各岗位管理者得以各司其职，各自分别去努力，最终才有可能形成项目生产力的最大化，进而全面实现项目既定管理目标。

三个责任制建立

所谓责任制，即管理学中目标管理的俗称。

责任制的核心内容在于责任目标的科学性和对企业与项目之间权、责、利划分的清晰、合理。

“项目成本管理方圆图”理论以所阐述的“工程项目管理必须划分三个效益”为基础，一般以单个工程项目为对象，建立三个责任制管控体系，包括项目承接阶段的“项目营销经理责任制”、项目实施阶段的“项目经理责任制”和项目收尾阶段的“项目结算收款责任制”。

“项目营销经理责任制”主要是确定项目承接营销阶段的责任人和整个营销责任团队，在营销策划的基础上明确各项营销目标及对应的以“经营效益”实现效果为中心的奖罚措施。

直接表现形式为“项目营销经理责任书”。

“项目经理责任制”是以目标管理的方法论，立足于《项目管理目标责任书》约定企业与项目之间的责、权、利的明确划分，要求以项目经理为首的项目管理团队在权责范围内代表企业完成责任目标，获得既定的、“管理效益”范围的奖励或接受约定的处罚。

企业在所属工程项目上的《项目管理目标责任书》涵盖了《项目管理规范》（GB/T50326-2006）所要求的全部内容，其中仅就项目责任目标的设定就充分体现了“法人管项目”、“系统管理”的特点。

《项目管理目标责任书》中的工程项目管理目标表述为“一控”、“二定”、“三保”、“十实现”。

“一控”是指企业层面控制项目整体总目标成本；“二定”是指企业层面确定项目管理目标与经济指标，确定项目利润上缴比例或金额；“三保”是指项目确保利润上缴、确保单项成本费用指标控制和确保单项大耗量指标控制；“十实现”是指项目在完成既定成本管理目标的同时，必须实现工程质量、进度、安全、环保、标化管理、技术进步、文明施工与CI创优、证据资料管理、工程结算与收款、对相关方服务这十项目标。

另外，在建筑工程企业管理实务中，三个责任制中大家讨论得最多的，或者说最能直接体现工程项目管理效果的责任制就是“项目经理责任制”的执行落实。

项目经理责任制的落实主要有五个方面的要求：

一是项目责任成本制定的前提工作，即项目投标测算与价本分离工作的合理性与准确性要到位；二是责任书中对企业与项目的责、权、利划分要科学，各类项目之间要公平；三是企业层面必须坚持不懈地抓好项目过程成本考核，保证项目兑现奖及时发放；四是对责任管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目和中途更换的项目经理及其管理团队责任的最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣；五是要将项目经理责任制的结果运用到项目经理选拔使用上去，将项目经理个人考核结果与后期使用挂好钩。

“项目结算收款责任制”主要是指针对有效完成第三次经营目标，对项目结算收款承担具体责任的项目经理及相关专业人员确定相关责任，并依据《项目结算收款责任书》的责、权、利约定进行奖罚的机制。

它实际上是企业站在“做好自己的事情”的角度，强化实施的一种对项目经理责任制的补充机制。

“三个责任制”的核心内容都直接体现了“法人管项目”的理念要求。

其有效实施还需辅以组织策划制、过程管控制及结果考评制等一整套系统性管理机制的落实。

因此，对“三个责任制”的有效建立和扎实执行，必能有效地为项目生产力创建合适的生产关系，成功改变建筑工程企业以往总是纠结于“收则死，放则乱”的项目管理困境中的局面。

三集中管理

所谓“三集中管理”，就是建筑工程企业将“物资”、“分包”、“资金”三个要素进行法人层面的集中管理。

物资与分包的集中管理主要体现在企业法人层面在工程项目的分供方招议标选择和最终分供方评价结论上的主导管理权行使；资金的集中管理主要体现在工程项目资金必须遵循“资金上存、以收定支、有偿使用”的管理要求。

“三集中管理”既是