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什么是员工离职的关键影响因素
什么是员工离职的关键影响因素?
引言:
一直以来,各家公司都密切关注竞争对手的一举一动,以防他们把自己的客户抢走。
而如今,肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国,跳槽在中国也成了家常便饭,各家公司除了关注客户资源外,还要随时警惕竞争对手把自己的人力资源挖走,至少要能招到并留住较为优秀的员工。
我们已经进入争夺人才之战的一个新阶段。
毫无疑问,对于想进一步发展的公司来说,招聘、留住和激励员工是发展的关键瓶颈之一。
很多的调查结果都显示,企业负责人认为,合格管理型人才、专业型人才及通用人才的匮乏是企业谋求发展的前五项挑战中最重要的两项,而糟糕的是这种情况目前尚无明显缓解的迹象。
另一项调查的结果则表明,从一个公司的内部视点看来,持续增长的高离职率是人力资源部门面对的五大问题之一,而从一个外部市场的视角来看,企业内部经验丰富的专业人员和管理人员不断被竞争对手挖走的现象也被列入人力资源部门面对的五大问题之一。
填补空缺岗位以及为新创岗位寻找合适人选给人力资源部门增添了巨大压力,这将带来两种结果:
第一,人力资源专业人才成为各功能部门人才中周转率最高的一个;第二,人力资源会因此而将主要注意力脱离更具战略性的工作,例如,业绩主导型激励计划的开发。
强有力的事实印证着商业领导者们的感觉。
全面薪酬调研报告显示,中国2006年自愿离职率在13.8%左右,这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。
另外,非自愿离职率相当高,年率大约在4%上下。
以上海为例,2006年上海的自愿离职率为12.9%,非自愿率为4.4%。
而位居高端的深圳公司同年的自愿离职率为23.2%,非自愿离职率为4.4%。
这一结果表明,每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。
在所有行业中,保险行业以占员工总人数23.3%的跳槽人数(自愿20.5%,非自愿2.9%)在2006的员工离职率排行榜中占据首位。
一、离职原因探析
一个高级人才供需错配的例子发生在投资银行业。
过去两三年中,中国按照WTO的协议放宽对外资银行的限制,大批国际领先的投资银行开始在中国设立代表处。
然而,从人才供给的角度来看,中国没有或者只有很少投资银行人才可供利用,许多外国投行不得不修改他们的发展计划,或者依赖于外籍人才和中国海归派来开展他们的业务。
另一个严重问题是大规模的人才挖角。
一家经营多年、在苏州设有生产厂的制造商(A公司)近期发现,它的竞争对手(B公司),正在A公司附近建设生产工厂,同时还通过猎头从A公司挖取它所需要的全部人才,无论职位,不问表现,也不问他们的职责是什么、能力有多高。
这个新来者认为每一个在A公司工作了多年的员工都是有用、有吸引力的人才。
高级人才跳槽一定程度上是中国人才缺乏流动性的结果。
在外国,雇主把专业人才或经理提拔到其他城市的更高职位是很常见的事,但这在中国并不常见。
许多雇员因为个人原因、家庭原因或者经济原因而不愿意迁移到其他城市。
公司把员工从一线城市调配到二线或者三线城市会显得尤为困难,因此许多公司正重新审视他们的员工调配政策,使其变得更有吸引力。
一些员工可能会同意被短期调配到边远地方,但很少会同意长期或者永久分配到这些地方。
在某些案例中,一些不接受分配的员工通过跳槽来继续走他们所期待的职业生涯道路。
另外,许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。
例如,一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。
这个计划在西欧运作得很好,然而,在中国,许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长,他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。
因此,许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。
员工离职的原因在不同公司之间存在明显差别。
通常公司了解员工离职原因的唯一途径是员工离职时的面谈。
但是,这类员工在离职时提供的信息通常是冠冕堂皇的面子话,并无助于公司了其离职的根本原因。
因此,企业有必要详细研究并了解自身的人才构成、工作任务概况、人力资源与薪酬系统计划、外部环境、竞争状况等,从而更深刻地理解各企业自身留住人才的具体情况。
透过以上案例,以及大量的调查报告,通常认为排名前几位的员工离职理由是:
*外部薪酬的不公平性
*有限的成长机会
*工作职责的停滞
*工作/生活的平衡
但当我们认真探究高离职率背后的原因时,发现下面的一些观点很可能才是关键因素:
*高素质人才供求不匹配
*竞争对手之间日益激进的招聘活动
*公司的高薪招聘模式
*员工对公司忠诚度低下
*工作岗位有限的流动性,导致职业发展机会的局限性
*外语关卡/公司的语言要求
*本地员工进入高管职位的假想或实际存在的“玻璃天花板”
*众多年轻毕业生认为在同一公司工作两年便有了足够的跳槽资本
*不能适应中国快速发展环境的领导人才培养计划
二、应对离职的解决方案
员工高离职率的解决方案呈现多样化,而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。
那些最容易执行的方案,诸如持续的现金奖励,通常都不是最有效的方案。
通常,公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题,因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的,而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。
以下从不同角度提供一些解决方案:
1、量化法解决员工流失
20世纪90年代末,弗利特银行(Fleet)在人力资源方面面临着非常紧迫的问题:
员工大量跳槽并且这种现象还在不断恶化。
银行的平均员工流动率达到了每年25%,有些岗位,诸如出纳员和客户服务代表,流动率高达40%,使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。
面对这样高的员工流动率给公司带来的窘境,弗利特银行是如何理出头绪并成功留住员工的呢?
在最开始着手解决这个问题的时候,弗利特银行曾试图根据员工所说的困扰他们的问题,如薪酬低和工作量大,来找出跳槽原因并做出改进,结果却发现保持市场水平的薪资和减少工作量这样的措施并没有起到任何效果,员工流动率依然在上升。
于是该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料,并且还研究了各种条件下影响员工行为的因素,包括不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等。
经过一系列的研究后,弗利特银行确定导致员工跳槽的原因并不是薪酬低——尽管许多员工声称如此——而是他们希望获得更丰富的工作经验。
在他们看来,丰富的工作经验可以增强自己在就业市场上的竞争力。
另外,研究还发现该银行的高员工流动率和其频繁的并购活动有关,这是因为并购需要将一些业务部门合并,也就是说有一部分人将被裁员——这种裁员会引发更多的主动辞职,而这也许是因为那些没有被裁掉的员工开始感觉到了危机。
在分析了造成离职的主要原因之后,弗利特银行又着手研究出了解决办法。
他们发现既有效且成本又低的做法是增加员工在公司内部升职或调动的机会。
那些获得过职位晋升甚至只是平级调动的员工,留下来的时间会更长。
于是,弗利特银行向员工提供了更多内部调动的机会,举办内部招聘活动并把所有空缺岗位在全公司公布。
它还发现光是让员工参与奖励计划,对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励,因而扩大了奖励计划的覆盖面,吸引了尽可能多的优秀员工参加。
弗利特银行的调查还表明,经理和主管的跳槽会对下属的士气和行为造成影响,他们也开始向往外面的机会。
因此,该银行一方面改进留住优秀主管和经理的措施,另一方面加强员工与直接上司之外的其他管理人员的联系,这样即使直接主管跳槽了,员工仍有其他管理人员可求助。
也许最显而易见的降低员工流动率的方法之一,就是一开始就雇用合适的人。
弗利特银行发现求职者有几个特征是决定他们在公司服务时间长短的良好预测指标,并据此改进了招聘措施。
在实施这些留人措施的头8个月中,弗利特银行就取得了显著的成效,正式员工的跳槽率降低了40%,节约金额高达5,000万美元。
2、有竞争力的工资福利
有关如何赢得人才之战的话题,往往要从“钱”字说起,也就是工资待遇。
要想在工资方面具有竞争性,你就不能按照公司的内部章程制定工资标准,或每年只是涨个固定的百分比,而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。
但是,保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。
对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。
员工福利所具有的长远意义也不能忘记。
研究常常表明,丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。
员工们看重的不是具体某个福利本身,而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化,以及公司领导是如何关心员工利益的。
例如,总部设在美国的酒店管理公司SivicaHospitality就规定,各部门的总经理只要为公司服务了5年,就可以享受90天的带薪长假。
这样一来,该公司员工的流失率一直是零。
当然,福利方面的投入会是很大的。
但是,那些提供了丰厚福利的人说,就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言,回报也是巨大的。
SAS软件研究所(SASInstitute)在这方面的做法就值得借鉴。
其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备,并规定一到下午6点,全体员工一律下班回家。
在SAS,任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳:
是否符合该机构的企业文化?
是否符合绝大多数员工的利益?
所期望获得的价值是否起码能达到投入水平?
3、未雨绸缪的留人计划
正如商场的竞争一样,如果做了有条不紊的规划,你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。
正是有了规划,Boardroom公司的副总裁海纳(SarahHiner)才能制订出她所称的“自卫战术”.她的建议是,要为某些个别员工的离职做好打算。
她说,“每当员工辞职时,我手头总有一些应对方案。
这样,真是遇到火烧眉毛的时候,我会知道该怎么做。
”
要做好人才规划,必须了解员工到底为什么要换工作。
那人们为什么要换工作呢?
很多人都以为是由于经济方面的原因,但并不总是这样。
有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。
他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境,使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
员工无论年龄有多大,一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。
据一家猎头公司的人说,“这些人在一家公司干到这种程度,可谓事业有成,经常跑来跑去,他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同,于是就想,也许应该接一接猎头公司的电话,至少听听他们会说些什么。
”
制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划,目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么,是否存在人才流失问题,并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。
4、CEO的亲自沟通
LeadingtheWay一书的两位作者甘多斯(RobertGandossy)和埃弗龙(MarkEffron)都建议说,领导人需要“亲自与他人进行沟通交流。
领导人的职责就是领导,而且要亲自领导”
举个例子,IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯(RodAdkins)为30多位非直接下属提供辅导,而且他提出每三个月和每一位员工交谈至少30分钟。
他还实行了一种逆向辅导流程,即:
让一位新员工来辅导他。
这样,他可以从另一个角度得到反馈意见。
赛普拉斯半导体公司(CypressSemiconductorCorp.)总裁罗杰斯(T.J.Rodgers)把留住人才当作他这位CEO一件个人的事情对待。
在他写的NoExcusesManagement一书中,他解释了当一位重要员工说他想辞职时,他所采取的“回应策略”:
●立即回应,在五分钟之内做出。
没有比处理员工辞职更重要的了。
●立即向上级汇报。
如果赛普拉斯公司有人辞职,我希望这种事情直接报到我这里来。
●认真倾听员工是怎么说的。
●将你的反驳意见构思准备好。
一旦了解了情况之后,就制订方案,
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