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项目成熟度管理.docx
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项目成熟度管理
项目管理成熟度模型
组织项目管理已经成为企业谋求发展的重要战略优势,更多的组织将项目管理作为一种维持竞争优势的关键战略,企业如何实施项目管理的战略规划,如何管理项目过程、准则、模板、培训、文档等,回答的问题是:
企业如何有计划、分步骤的走向项目管理的成熟阶段,如何提高项目管理的成功率。
项目管理公司:
项目主导型公司、非项目主导公司以及混合型公司
战略规划:
是形成和实施关于一个组织未来发展方向的决策过程,分为形成和实施两个阶段,对于组织而言是非常重要的必须能够适应外界不断的环境变化,要有效且有效率的适应管理的所有层次。
战略形成过程需要回答的问题包括:
组织发展的方向是什么?
为实现这一目标必须经过哪些过程和阶段,采取哪些手段和策略等?
是一个定义和理解你正在从事的业务以及如何在你的业务领域保持竞争力的过程,主要由管理高层来决定。
可以使组织以正确的方法应对环境变化(包括经济形势转变、竞争对手的战略转移、市场和消费者的变化等)解决组织战略的有效性。
战略实施过程需要回答的问题则是:
为完成整体的决策和目标,如何将计划转为政策和程序,这个过程需要所有管理层次的参与,是一个动态变化的过程,要求组织在已形成目标和不断进行的活动之间寻求一种平衡和吻合。
成功的战略实施过程会产生清晰的目标、行动计划、时间表、政策和程序等,能够保证组织战略被有效率地执行。
项目管理战略规划是一些列标准方法的开发,可以反复使用。
可以使组织上下保持步调一致,减少非标准操作和错误发生率;员工经验的积累,学习效应将提升;还可以从项目管理实施过程的整体协调中获得利益。
为组织的所有管理层提供了一个沟通整体目标的工具,从上到下形成纵向反馈环路,结构化的方法提供了决策形成的标准程序,发生问题和矛盾的时候,各个利益相关者就可以知道如何反应问题来影响决策。
项目管理战略规划是一个方法合理、逻辑上井然有序的思维过程。
项目定义
环境状况
竞争状态
资源和能力
过去绩效分析
→(项目目标)↘影
→(机会与威胁)响风决
↘(优势和略势)→分→→
↗(优势和略势)析险策
→(当前项目要求)↗
第一包括项目的清晰理解,制定相应的目标,用商务语和技术术语
第二需要考虑的问题:
市场风险、产品的资金需求、定价对市场的影响、竞争反应、制度环境等、
第三和第四考察的主要是企业内部的情况,包括:
产品的整体竞争优势;行业吸引力;竞争定位(市场份额等)、市场定位(形象)、供应链管理、工厂特低昂、财务能力、企业经营管理能力等。
常见的SWOT分析,就是优势、略势、机会以及威胁的状况。
第五必须审视过去的业绩,看看是否有合适的教训或经验可以学习
必须解决两个问题:
一是要明确组织为完成目标所需要的技能;二是清楚此项目能够带来的收益,认识可能产生的风险,来自于多方面—可能是变换不测的市场,也可能是由于内部人员因素或是财务、管理问题。
组织必须具备抵抗风险的心里准备,并且有切实的补救措施。
实施项目管理的战略规划从两方面来解释企业的动机:
首要的是原因渴望寻求一种竞争优势,第二个原因是最大可能的减少竞争对手的竞争优势或加强自身优势,这里的关键是
“差距分析”在企业或组织面临激烈竞争时,最为重要的不是如何实施、如何计划行动步骤和细节、如何分析障碍和问题等,而是应该从整体战略上考虑问题。
缺乏战略规划的指导,企业的竞争能力是难以增强的。
对于一个实施项目管理战略规划的公司而言有三个重要的差距分析:
进入市场的速度;成本竞争力;质量竞争力。
可以将这三个维度和波特提出的一般竞争战略相联系,尽管是一一对应的关系,从分析角度而言,这样的框架是可行的:
强调陈本领先就是要考虑成本的竞争力,强调多样化可以认为是考虑质量竞争力,强调灵活迅速的集中战略可以看作是要分析进入市场的速度。
项目管理的方法提供了生命周期重叠的方法,当然也伴随着一定的风险,差距越大,带来的风险越大,如果差距不能缩小,你的组织就必须决策是否继续实施“首先进入市场”的方法,或者依靠复制或者跟随的战略是否更好。
市场进入的速度差距(可以被称为进度差距)可以从顾客(客户)期望的角度理解。
通过比较方法还可以分析另外的成本差距(行业龙头和企业成本之间)和质量差距(主要是客户期望和企业所能够达到的标准之间)充分了解这些信息,才能够决策是选择成本竞争还是质量服务的差异化,两种战略途径对项目选择(立项)的要求有很大的差异。
成功的关键因素
项目团队常遇到的一些问题:
没有详细的项目活动、任务、子任务等项目计划;仅强调最终的完工日期,忽略项目质量和里程碑的作用;项目蔓延,难以控制;预算与进度不协调,花费大量资金却仅仅完成小部分项目活动;在多项目的进度计划中,管理混乱;关于项目管理的技术,管理层发生争论,在日期和质量上有分歧等等。
必须注重三个重要的因素:
定性因素、组织因素和定量因素
项目成功传统的定义在约束条件下达到管理目的:
时间限制;预算成本限制;技术或规范层次的预期绩效;由客户或用户定义的质量标准,在有经验的组织还有其他一些限制:
具有最少或双方同意的范围变更;没有干扰组织的企业文化或价值观念;没有干扰组织的日常工作进程,而实际上我们应该重视后面三个重要的三个参数,前面的限制是项目验收时的硬指标。
在实施的过程中难免有范围变更的问题,要避免这样的问题发生的同时,一定要与客户和承包商沟通意见。
一个组织的企业文化是难以在短期内改变,项目文化与组织企业文化的冲突要控制一定的范围之内,在实施过程中职能经理与项目经理的协调和配合问题,项目主管要要学会根据什么是对项目有益的和什么是对组织有益的来定义成功。
1.鼓励项目经理承担非项目的责任。
2.给项目经理提供关于公司经营的信息,不仅仅是关于分配给他们的项目信息
3.支持项目经理之间有意义的沟通
4.与项目经理沟通,帮助他们树立以公司整体利益为重的意识。
项目管理中组织行为的协调是一个微妙的平衡过程。
项目管理系统中:
应付责任=责任+权利
明确职能经理与项目经理的地位;共享权利与责任,让这种共享与应付的责任关联起来,对项目发起人提出建议:
不要以削弱职能经理的权利为代价来增加项目经理的权力;允许职能经理对他们的人员提供技术指导;鼓励职能经理与项目经理共同讨论项目的时间及资源估算,确保他们能够遵守诺言,重要的是让职能经理完全了解项目的信息。
项目发起人的角色在项目实施过程中,必须提供明显的、持续不断的支持,取决于项目的范围,有时由中层管理人员充当,特别是对于那些规模比较小或优先级比较低的项目,发起人对项目管理有一个明显的、持续不断的领导支持。
来自高级发起人的支持会激励员工追求完善,支持组织文化的发展,建立组织项目管理系统的信心。
得到的结论:
必须做到(高级)发起人支持项目主管,其作用—能够维持项目经理与职能经理之间的平衡状态。
使用快捷而有效地管理工具,例如:
计划评审技术(PERT)、关键线路法(CPM)
项目管理成熟度模型简介
主要的项目管理成熟度模型
1.伯克利项目管理过程成熟度模型(berkeleymanagementprocessmaturitymodel)简称(PM)2模型
2.美国微构技术公司和项目管理技术公司开发的五级项目管理成熟度模型。
简称MF-PMMM
3.美国项目管理解决方案公司的五级项目管理成熟度模型简称PMS-PMMM
4.澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司的四级项目管理成熟度模型简称KM-PMMM
5.美国哈德罗·科兹纳的五层次项目管理成熟度模型简称K-PMMM
6.美国项目管理协会(PMI)的企业项目管理成熟度模型OPM3
IPMA四级认证体系中各级别的要求,也可以认为是针对企业的分级别的能力的要求,也可以看作是一种成熟度模型
表几种成熟度模型的层次和结构对比
级别
模型级别
1级
2级
3级
4级
5级
CMM
initial
repeatable
defined
managed
optimizing
中文含义
初始级
可重复级
已定义级
已管理级
优化级
(PM)2
Ad=hoc
planned
managed
integrated
Sustained
中文含义
混乱级
已计划级
已管理级
集成级
持续级
MF-PMMM
Ad=hoc
abbreviated
organized
managed
adaptive
中文含义
混乱级
简略级
已组织级
已管理级
适应级
PMS-PMMM
Initial
process
Structured
Process
standards
Organizational
Standardsand
Institutionalized
process
Managed
process
Optimized
process
中文含义
初始过程
结构化的过程和标准
组织化的标准和制度化的过程
已管理的过程
优化的过程
KM-PMMM
Seatofpants
aware
competent
Bestpractice
/
中文含义
摸索级
觉醒级
胜任级
最佳方法
K=PMMM
Common
language
Common
processes
Singular
methodology
benchmarking
Continuous
improvement
中文含义
通用术语
通用过程
单一方法
基准比较
持续过程
总体上来说不同企业规模,其成熟几乎没有差别,只是小企业在商业需求定义上不太成熟,而大企业则在项目计划开发上不太成熟
(PM)2模型的两个结果的差距很大有两个原因:
1两个模型的评价范围不同:
PMS-PMMM涉及全部九大领域,(PM)2未涉及项目综合管理。
2两个模型的评价标准尺度不同:
PMS-KMMM按每个的最低值计算或者应用了木桶原理,其标准也比较严格;(PM)2按平均值计算,其标准与CMM模型尺度比较接近。
两个模型都反映了在风险管理领域大多数企业都比较薄弱。
几个模型都未评估财务效率、投资回报率等因素存在一些不足。
软件成熟度模型(CMM)CMM体系不主张跨越级别的进化,从第二级起,每个级别的实现均是高级别实现的基础。
1)初始级是未加定义的随意过程,项目的执行是随意甚至是混乱的,企业制定了一些规范,这些规范未能覆盖基本的关键过程要求,执行没有政策、资源等方面的保证时,仍然被视为初始级
2)可重复级的首要问题不是技术问题而是管理问题,一个管理的过程是一个可重复的过程,能逐渐进化和成熟,第二级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理等方面,项目管理分为计划过程和跟踪与监控过程,通过实施从管理角度可以看到一个按计划执行的而且阶段可控的软件开发过程
3)定义级要求制定企业范围的工程化标准,无论是管理还是开发都需要一套文档化的标准,并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中,根据这个标准过程,剪裁出与项目适宜的过程,并执行这些过程,使用前需经过企业有关人员的批准
4)管理级是量化的管理,建立相应的度量方式产品的质量(包括工作产品和提交给用户的产品)需有明确的度量指标,度量是详尽的,可用于理解和控制软件过程和产品
5)优化级是达到一个持续改善的过程,根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程,即优化执行步骤,根据实际的项目性质、技术等因素,不断调整软件生产过程以达到最佳
若干关键过程域(KPA)每个KPA进一步包含若干关键实施活动(KP)无论哪个KP都统一按五个公共属性进行组织,即每个KPA都包含五类KP
1)目标每个KPA都确定了一个组目标
2)实施保证是企业为了建立和实施相应的KPA所必须采取的活动包括制定企业范围的政策和高层管理的责任
3)实施能力是企业实施KPA的前提条件,实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容
4)执行活动描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤,在五个公共属性中,执行活动室惟一与项目执行相关的属性,其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立,执行活动包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等
5)度量分析是过程的度量和度量分析要求,典型的度量和度量分析要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性
6)实施验证是验证执行活动是否与所建立的过程一致,实施验证涉及到管理方面的评审和审计以及质量保证活动
根据企业软件存在的问题的不同程度确定实现KPA的次序,然后按所确定次序逐步建立、实施相应过程,在执行某一个KPA时,对其目标组可采用逐步满足的方式,过程进化和逐步走向成熟是CMM的宗旨
项目管理协会的OPM3模型
定义:
是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己的战略目标的能力的一种方法,还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
①组织项目管理是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标,这里所提出的“组织”扩展了项目管理和项目投资组管理,单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势。
②成熟度模型在此处定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架,成熟度一词指出能力必须随着时间持续提高,模型则表明了一个过程中的变化、进步或步骤。
OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具
OPM模型简介
PMI项目成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤,使用该模型的用户需要知道自己现在所处的状态,还必须知道实现改进的路线图。
OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目于他们的组织战略紧密联系起来。
OPM3为使用者提供和了解组织项目管理,给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织的当前状况,并以此制定改进计划。
OPM3的用途:
⑴通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向,OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这种抓拍的结果可以和以前的评价做比较,确定已实行的变革带来的效果,指导今后的改进⑵通过外部的横向比较,提升组织在市场的竞争力⑶商家通过评价、改进和宣传,提升企业的形象⑷雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,作为一种项目控制手段。
PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四级梯级,第二维是项目管理的九大领域和五个基层过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次
持续改进
↗可控制的
可测量的↗成熟度
标准化的
OPM3计划的成果将包括四个部分:
1)术语列表2)结果那些能显示一个项目主导型组织以实施成功管理的结果3)意外变量一些重要的影响因素,例如项目规模、技术的复杂性、公众的能见度等,这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响4)组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述,包括指定的能力或能力组例如:
基准的确定、满足顾客要求的组织安排等等,同时也包括说明材料,比如:
定义、首要的必备能力,也可能包括实践范例
OPM3作为标准模型投入市场主要的内容和功能:
1)如何应用模型的介绍性说明2)解释为什么是组织项目管理,重点描述那些已经被识别的、对通过项目实施组织战略非常重要的能力3)使用户/读者能够使用该书来评估识别哪些“最佳实践”的能力,重点是确定这些能力的现状5)使用户/读者能够对这些能力进行横向的外部比较或纵向的内部比较6)使用户能够给他们组织能力的现状定位,并明确何种能力是下一步需要提高的。
OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会,作为基准比较的一个标准OPM3将提高全球的项目管理实践,OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。
OPM3的组成
1.最佳实践(bestpractices)是指实践证明和到到广泛认同的比较成熟的做法
2.能力组成(theconstituentcapabilities)是最佳实践的前提条件,具备了某些能力组成就预示着对应的最佳实践可以实现。
能力集成为最佳实践,结果显示达到了某种能力KPIs是测量结果的尺度
3.路径(pathways)识别能力整合成最佳实践的路径,包括一个最佳实践内部和不同最佳实践之间的各种能力的相互关系
4.可见的结果(observableoutcomes)结果和组织的种种能力之间有确定的关系
5.主要的绩效指标(keyperformanceindicators)测定每个结果的一个或多个主要绩效指标
6.模型的范畴(modelcontext)组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级
最佳实践、能力、结果和绩效指标(KPI)同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了PMI组织项目管理成熟度模型
该模型的显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性
了解最佳实践以及能力之间的各种依赖性,就可以更加全面了解:
为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么,并把需要改进的项目管理能力表示出来。
对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的途径,沿着这条路径来完成特定的最佳实践,尽管对有些最佳实践来说,要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序,选取最佳的路径可以节约宝贵的管理资源OPM3已经确定了600多个最佳实践,3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。
结果和主要绩效指标结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据,如果组织具有某种特定能力,那么一定有一些客观的证据证明它的存在,例如:
如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力,那么结果就应该是存在一个目前为止最新的项目进度总体计划,主要的绩效指标(KPI)是一种标尺,标尺能够来衡量结果,证明结果存在的程度,不管是数量上还是质量上,KPI可以是直接测量的定量指标或是专家的评估,绩效指标是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目同时还要确定是否被经常、定期地维护和更新,以满足项目干系人的需要。
组织不管是根据标准来进行自我评估,还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践,OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需要获得能力的工具,同时给出组织如何获得所需要能力的推荐顺序,组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力,还可以使用绩效指标来评估结果。
这些因素被确定,组织可以全面透彻地了解到完成最佳实践他们需要做什么,还可以获得所需的信息来编制完成最佳实践所必需的改进计划。
A:
项目进度——B:
项目费用
及计划实施及计划实施}最佳实践
A3:
定期维护——B3:
定期维护
项目进度总体计划费用总体计划能
绩效指标:
进度信息数量及更新、—结果:
一个更新的—A2:
定期进度偏离—B2:
定期费用偏离
信息信息
信息质量评价项目总体计划A1:
制定项目进度B1:
制定项目费用
基准计划
基准计划(S曲线)力
模型的结构成熟度要素包括改进内容和完成改进的步骤,四个改进的梯级:
标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。
可以看出来哪些最佳实践和组织项目管理成熟度是最密切相关的,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进,OPM3不仅用改进过程梯级来构筑它的内容,使用了PMBOK中所定义的过程框架,延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次,这个框架允许模型对管理进行逐步优化,需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含义。
综上所述OPM3过程构造,看出一个三维结构:
第一维是四个改进的梯级,第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次
OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置,也就是说OPM3告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置,处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理)处于组织过程提高的哪个梯级(标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的)
OPM3的特点
1.现实可信性
2.实用性
3.容易使用
4.稳固有效性
5.准确性
6.着重于基准测定和绩效提高:
绩效改进和提高依赖于模型中每种能力(过程管理方法)
7.表明了“原因和结果”模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系
OPM3的应用
1)研究标准研究比较标尺的内容、熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序
2)评估组织现状是评估组织的组织项目管理成熟度,识别自己的当前状态,包括自己的强势和弱势,以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级,决定是否需要制定和实施改进计划
3)决定改进重点OPM3的自我评估可以帮助组织识别自己的状态,了解了自己的目前在组织项目管理方面已经具备及还缺乏哪些基本的特征,使用者可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上,并制定适当改进规划。
4)决定改进的路径使用者从目录中查看到希望完成“最佳实践”所需要的一些列能力,也就找到了改进的路径,知道了如何才能达到需要的最佳实践。
5)评价当前能力组织需要确定自己具备了哪些在步骤4中提到的首先必备能力,包括:
研究每种能力,并确定可以证明该能力的结果是否存在,或者是否可以观察到,评价的步骤可以帮助组织决定要达到预期的成熟度需要的培养哪些特定能力
6)编制改进计划以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础,组织可以根据那些未被观察到结果(这表明组织的某些能力还没有获得)的记录文档,所反映组织所需要能力的优先程序进行排序,同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来,可以编制出管理改进计划
7)执行改进计划这一步是组织真正实施变革的步骤必须实施改进活动来获得必需的能力,并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进
8)重复过程完成了一些改进活动后,组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态,即回到第二步;或开始进行其他的先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”即回到第五步,重新评估当前能力,更新改进计划。
科兹纳项目管理成熟度模型
这一模型将从项目管理的实践(主要是方法)入手,将项目管理分为五个层次,提示人们层次之间的联系和升级的风险,并且提出如何通过项目管理方法的持续改进建立组织的可持续竞争优势的方法。
层次规划与风险PM已经成为企业维持竞争优势的关键战略之一,改进项目管理方法、培训计划及组织变更计划等逐渐成为改进组织有效性的战略计划的一部分,项目管理已经不单单是项目经理的责任而是高层经理进行战略规划的一部分,也就是所谓的项目管理战略规划。
第一层次:
通用术语可以让组织了解项目管理的重要性,并进一步了解项目管理基础知识以及相关语言或术语
第二层次:
通用过程组织认识到自己需要定义和建立通用过程,这个过程可以重复使用于其他多个项目
第三层次:
单一方法可以让组织认识到公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应,核心是项目管理,只用一个方法所产生的协同效应使得监控更加容易
第四层次:
基准比较过程改进是必要,基准比较必须连续进行,公司必须决定以谁为基准点以及比较什么
第五层次:
持续改进组织评估通过基准比较获得的信息,决定这些信息是否能改进单一方法
项目管理成熟度发展的阶段顺序是不会改变的,必要的变革会存在一定的风险分为:
低风险、中等风险、高风险
低风险:
对企业文化可能没有实质性的冲击,容易接受变革
中等风险:
可能不知道变革带来的冲击。
高风险:
组织意识到实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时,高风险就发生了,例如:
项目管理方法、政策及程序的建立及分权与决策都会产生这种风险。
科氏模型的层次重叠
重叠层次
可能性
原因
第一层次和第二层次之间
能够发生
无论是在通用术语的精炼过程,还是在培训过程中,组织都可以开发项目管理的通用过程
第二层次和第三层次
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