机械贯彻落实政经会材料6.docx
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机械贯彻落实政经会材料6
双星机械贯彻落实政治经济工作会议精神汇报会材料
尊敬的总裁,各位领导:
大家好!
今年是双星名牌发展的“质量年”。
为全面打好工作基础,自去年12月份以来,总裁不顾常年奔波市场的劳苦,亲自主持召开了轮胎公司工厂厂长汇报会,党政主要负责人会,政治经济工作会,出口工作专题会,供应工作专题会,机械发展专题会,经营人员教育培训班等一系列重要会议,提出了许多新理论和新要求,制定了今年的发展目标和方针。
总裁的要求让我们明确了工作方向和重点,真正做到了有的放矢。
年初以来,我们按照总裁“质量年也是效益年”的总体部署,召开了领导班子民主生活会,举办了质量曝光展,结合诚信管理进一步深化细化市场化卖断承包,促进了全员创新和内部管理。
1-3月份,机械总公司共完成销售收入7735万元,同比增长了25.4%;实现利润244万元,同比增长了63%;产品质量实现了市场零投诉。
现将具体工作向总裁和各位领导汇报如下:
一、贯彻落实好总裁讲话精神为抓好以包促管提供了思想保证。
今年以来,机械总公司把学习总裁在十一次会议上的讲话精神和对集团政治经济工作会议精神的贯彻落实,作为贯穿全年始终的大事来抓。
在贯彻会议精神的过程中,我们学到了理论联系实际的工作方法,做到了三个“带头”,两个“结合”。
三个带头是,领导干部带头学,领导干部带头讲,领导干部带头改。
一直以来,我们有着一个很深的体会:
假如没有双星市场理论的指引,没有总裁的指导,机械总公司不可能经受企业内外各种不利因素的考验。
因此我们发自内心的注重对总裁讲话的学习,今年以来,每次会议结束后,我们都是按照先班子学,再骨干学,最后员工学的程序对总裁的讲话精神进行学习贯彻。
在车间部门学习时,我们都要求由各部门一把手结合部门实际情况,边讲边学,并结合总裁要求和部门弱项,找出差距,制定出具体的解决措施和方案。
找出差距后,我们按照总裁“领导干部要扑下身子做样子”的要求,将问题分解到每一个管理人员身上,让大家带头进行整改,从而取得了较好的落实效果。
两个结合的第一个结合是学讲话与年初安排的工作相结合。
政治经济工作会议以后,我们在深入学习总裁在每次会议讲话精神的基础上,按照总裁要求,分层召开了班子民主生活会、经理民主生活会、车间班子民主生活会,认真查找工作上、思想上存在的不足和差距,并将查找出的问题以及制定的解决措施在车间进行张榜公布。
另外我们还按总裁分层举办了质量曝光教育巡回展,首先由总公司对因工作质量不到位出现的质量问题,以照片、实物的形式,在各公司场地进行了巡回展出,利用每天下午下班时间,从上到下分批次组织各级管理骨干、一线职工参观,在骨干员工中引起了强烈反响,各车间部门观后纷纷举办了不同形式的讨论活动,并写出心得体会200多份;其次,让各车间对自己部门发生的质量问题和造成的质量损失,以事例、数据的方式进行曝光教育,扩大了教育面,增强了教育效果。
第二个结合是学总裁讲话与找差距相结合。
在贯彻总裁讲话精神的过程中,我们没有把学习当形式,而是结合总裁在讲话中提出的要求,开展了找差距活动,班子成员在民主生活会上找,管理骨干在车间、部门例会上找,并采取班子自己找,相互找,请职工代表找、一线职工找的方式,认真剖析思想、工作、作风和管理中存在的不足。
今年以来,我们共查找了工作标准不高、要求不严等问题和差距375条,其中领导班子找出了35条。
针对这些差距和问题,我们进行了认真的分析研究,制定了294条整改措施,并根据措施逐条进行整改。
通过学习总裁讲话精神,骨干员工进一步提高了对三个质量的认识,为全面完成总裁在质量年交给我们的工作任务打下了基础,为搞好以包促管提供了思想保证。
二、全员市场化是抓好以包促管的有效手段。
“企业内部要想有活力,有动力,有竞争力,就要不断地改体制、变机制”。
总裁的讲话让我们认识到:
要落实好总裁在政治经济工作会议上提出的要求,完成质量年的各项工作目标,必须有良好体制和机制做保证。
年初以来,按照总裁深化细化承包、搞好以包促管的要求,机械总公司结合实际情况,继续深化体制机制创新,尤其是3月初,我们推行了全员市场化新举措,所谓全员市场化即管理市场化、分配市场化、质量市场化“三个市场化”。
第一个市场化,二三线进市场,管理市场化。
去年以来,机械总公司按照总裁“细分细化、做专做精”的指示精神,推行了内部市场化,先是推行二三三管理模式,从人流、物流、资金流三个方面,对所有管理部门进行了重新设置,成立了三个中心、三个部;再是将设备和生产经营权进行了卖断,并引入市场化竞标机制,每接到一个订单,公司都是通过这些竞标方式在车间之间进行竞标,然后进行班组竞标,最后进行个人竞标,并且,我们还借助互联网进行网上竞标,实现了社会和内部竞标的一体化。
每次竞标,都要签订包括质量、工期要求的市场化承包合同。
通过一年的工作,机械总公司将所有完定额的一线员工推向了市场,营造了“干活靠竞标,收入靠创新”的良好氛围,大大提高了员工的工作积极性,在保证产品质量,并在不增加人员、设备的情况下,生产效率提高了30%。
并且,在生产量不断增加的情况下,而公司1-3月份的配件维修费用却比去年同期下降了14%。
虽然我们推行内部市场化在生产一线取得了成功,但没有真正实现全员市场化,尽管公司不断加强管理,机关处室人员和车间二三线人员的工作积极性有一定提高,也就是说部分人员受旧思想、旧传统的影响,仍存在工作效率不高、相互扯皮的问题。
为彻底砸破他们的铁饭碗,用体制调动其工作积极性,更好地服务一线,机械总公司按照内部市场化推进方案,利用大包、小包、量化等多种形式将采购人员、后勤服务人员、保卫人员、审计人员、计量人员、询价人员等机关处室人员和车间二三线人员推向了市场,其中143名二三线人员进行了市场化大包,34名管理人员进行了小包。
进入市场后,完全按照市场的标准发放工资,如:
物资管理中心进入市场后,在保证产品质量和最低采购价格,工期不超过资金占用限额的基础上,根据其夺标采购数量、利用社会资金数量和降价额提成;审计人员进入市场后,工资按审计节约额提成;保卫人员进市场后;工资按照各公司区域承包费及财产安全、厂区环境秩序等项考核兑现。
通过将机关处室人员和二三线人员推向市场,彻底打破了旧传统,让他们真正认识到了“为企业干就是为自己干”的道理,为提高工作质量注入了活力。
过去,为让车间辅助人员工作有动力,我们采取量化工资和让一线员工对其工作质量打分的方法,虽然收到了一定效果,但这些方法都存有一定的人情因素,考核程序也非常复杂。
现在将他们推向市场后,车间把他们的工资拔给各作业队和小老板,各作业队和小老板根据其为他们服务的工作量付费用,这样以来,如果辅助人员工作质量不高,服务质量不好,作业队和小老板就不会雇佣他,他就会没有饭吃,此举有效调动了车间二三线人员的工作积极性。
如:
以前,加工平台钣金车间行车工孙兆云由于服务质量不好,收入受到影响,但他不从自身找原因,却认为车间对其有意见,公司将二三线推向市场后,看到职工都不愿意雇佣她,她才真正转变思想,主动找到作业队,与一线职工沟通怎样钩、挂钢丝绳最省力、最安全,得到了员工的好评,成了车间最抢手的行车工。
安装平台一车间在将计划员推向市场后,计划在做好生产计划的同时,主动对设计质量进行检查,推向市场后1个月的时间,就检查出并消灭质量隐患37项,消化不利因素12万余元。
第二个市场化,抓利润承包,分配市场化。
按照总裁“质量年也是效益年”的管理思路,内部市场化运作进入一个新阶段后,机械总公司打破了过去一直以来以生产指标和费用指标为主考核车间的旧传统,从去年12月份开始,正式将车间承包给个人,并实行了以利润承包为核心的“二包一挂”承包机制,二包是指对车间包利润、包资金,挂是指车间收入与利润挂钩,并采取了材料利润和费用利润两条线考核的办法。
(材料利润指车间通过盘活、修旧、利废和提高材料利用率等创造的利润,费用利润指车间通过降低刀具工具费用、配件维修费用、水电、油、低值易耗、人工等方面的费用创造的利润)
实行利润承包后,在车间承包人和包括调度、工艺员、核算员在内的合伙人收入方面,公司打破了原有的岗位工资分配形式,每月只发800元的生活费,其余工资部分全部靠利润提成。
利润多就多发工资,没有利润就没有工资。
今年2月份,我们又将投保、公积金等五大费用及总公司的管理费用全部分解到每个车间,靠每个车间创新节约、竞标提高生产效率、提高质量实现的利润来消化,进一步增加了车间的压力。
承包利润的前两个月,车间就创利润32万元,尽管创造了这么多的利润,但除加工平台钣金车间外,其他车间都没有完成利润承包指标,承包人和合伙人的提成都没有达到以前的工资标准;第三个月,车间承包人和合伙人压力都非常大,在这种情况下,我们及时的召开了利润承包总结分析会,对每个车间的具体情况进行了分析,通过分析我们认为,每个车间都还有潜力可挖,正因为潜力没有挖掘出来,所以才出现承包人连续两个月提成包不了工资的状况,同时,我们到现场从创新、降费、修旧、利废等方面帮助每个车间找出了利润增长潜力点。
通过分析指导,车间承包人理清了工作思路,重新又鼓起了干劲,第三个月,车间一个月就创利润24万元,不仅分摊了总公司20多万元的投保、公积金等管理费用,而且,承包人和合伙人的提成收入也远远超过了原来的工资水平。
最高的加工二车间承包人当月拿到了3200多元。
应该说,承包的效果是非常明显的,承包人的收入增加了,但个人拿的是小头,公司得的是大头。
由车间创造利润,不仅包了自己的收入,而且还包了总公司的管理费用,这在过去想都不敢想,通过学习运用双星市场理论,今天我们实现了。
通过承包利润,不仅实现了有形的效益,并且也为管理干部带来了深层次的无形的受益,一是观念转变了,都当自己的日子过了,二是,会干了,车间承包人都知道该怎么干了,促进了“三降一减”工作,也进一步深化细化了各项管理。
例如:
总裁多次要求各单位逐步减少后勤人员、辅助人员和非生产人员的数量,要达到最佳,在承包利润以前,车间二三线人员的工资由公司根据工作量拨付,对车间承包人的利益没有多大影响,公司每次推行减员工作,效果都不是很理想。
利润考核以后,车间承包人都在降低成本费用上下工序,他们认识到,如果二三线人员过多,就会导致车间总体费用增加,从而影响承包人及合伙人的收入,因此,他们主动抓起了减员工作,1-3月份,各车间主动减下二三线人员18人。
为创造更多的利润,各车间承包人都从创新、提高生产效率、提高质量、降低费用上下功夫,挖潜力,取得了非常好的效果。
例如:
两个加工车间都积极通过创新上工装,将以前在大型机床上加工的工件转移到小机床上加工,每月可降低了加工费用2万多元。
他们还采取多种措施提高产品,减少质量损失,保证车间利润不受影响,加工平台二车间在加工韩一裁断机上的24件方头轴时,由于工艺流程倒流,造成24件工件的最后的钻孔工序无法完工,如果在以前,这批工件肯定会被废掉,不仅造成浪费,而且影响工期,现在,为保证车间利润不受损失,车间承包人高进绪和钻床工冯学忠主动想办法,创新利用镗床在工件斜面上引孔,然后再用钻床加工,成功完成了最后一道工序,挽回质量损失8000多元。
第三个市场化,考核变索赔,质量市场化。
推行承包卖断的一个非常重要的目的就是用市场化的手段督促每一位员工提高工作质量,推动产品质量和服务质量再上一个新台阶。
机械总公司推行内部市场化承包卖断后,工序与工序之间,车间与车间形成了买卖关系,在这种条件下,我们推行了质量市场化管理。
现在,如果产品出现质量问题,改变过去直接考核责任人的旧传统,而是在总公司督察部门的监督下,让工序、车间按照市场链索赔制度向责任人提出索赔。
为保证质量管理市场化的有效运行,我们实行了质检员错位管理法,让质检员转变身份,由以前的“本工序管理本工序的质检员”变为现在“上下工序双重管理质检员”,让其在上工序抓好过程控制的同时,代表下工序对“采购质量”把关,其收入由下工序根据其采购质量发放。
通过错位管理,增强了质检员的责任心,消除质检员的本位主义思想,提高了质量标准,推动了诚信质量管理。
例如:
安装平台二车间刘永刚作业队在安装双模硫化机底座时,刘永刚在自检时发现一队员忘记安装弹垫,他没有因一枚小小的弹垫而放松要求,而是召开全队质量现场会议,自罚20元,处罚责任人20元,并组织队员自己给自己找装配的问题,有效增强了作业队的质量意识。
另外,质量管理市场化后,为帮助小老板提高产品质量,我们还推行了质量预警管理,公司要求督查人员从管理型转向服务型,对查出的质量隐患,在分析原因制定措施让员工进行整改的基础上,从点扩大到面,对广大员工有针对针对性地开展教育培训并进行警示,让班组、质检员、设计员重点对这些控制点进行三级联控,对预警问题重复发生的,公司进行“高压”监督考核。
通过质量预警,大大减少了重复性错误的发生。
如:
针对铸机非标设备体积庞大,公司不具备安装条件,难以发现设备对接质量问题的情况,将所有需要对接的地方列出了明细,让员工根据图纸模拟装配审核,大大减少了此类问题的发生。
实行质量市场化管理以来,有效增强了员工自主抓质量的意识,1-3月份,车间工序之间按照市场链索赔制度,共提出质量、材料、工费、工期索赔7万多元,而公司考核仅有2170元,比去年同期下降了5030元。
但是,公司产品质量不但没有下降,而且上了一个新台阶,连续三个月,产品实现了市场质量零投诉。
三、不断创新工作法是推动以包促管的有效途径
集团对西南市场一线卖断的时候,总裁就明确要求解决“以包代管,以卖代管,以租代管”的思想,抓好卖断后的管理。
在经营人员教育培训班上,总裁又提出了“企业败在市场上,垮在管理上,死在质量上,倒在决策上”的观点。
总裁的讲话让我们认识到,我们推行市场化承包卖断虽然解决了过去“为企业干”为目前“为自己干”的问题,提高了大家的工作积极性,但这不是一劳永逸,承包卖断后更应该加强管理,这也是检验领导能力的一种体现。
因此,年初以来,我们按照总裁在政治经济工作会议上提出的要求,从“质量、产量、成本、资金、经营、人力”六个方面查找矛盾,通过五步工作法推动承包管理,不仅巩固了内部市场化承包的成果,而且还为内部市场化的深化和细化奠定了基础。
五步工作法的第一步,抓领导做样子带头以包促管。
领导扑下身子做样子是最好的政治工作,也是最有说服力的政治工作。
为让管理骨干带头将深化管理工作抓到实处,带动员工更好地搞好承包管理,我们在建立管理骨干管理示范岗的基础上,确立了一把手为管理第一责任人,将一把手与车间部门管理进行捆绑,只要出现管理问题,都是一把手的责任。
为保证这一机制地有效性,我们还创新了体制,根据“一个市场,两个平台,三个中心,三个部”的组织结构,撤销了所有的副职干部,只保留正职,让车间承包人和市场承包人可根据需要聘用合伙人。
另外,为大家做样子,带动管理骨干带头抓管理,我们领导班子带头深入到一线抓管理。
如:
在按照总裁要求召开民主生活会的时候,班子成员自己给自己找问题的基础上,分头深入到车间生产一线,先将班子给自己找出的问题大胆暴露给一线职工,然后请车间主任、班组长、职工代表、一线职工给我们提意见,帮助我们找问题。
对找出的129条差距和不足,我们制定出整改措施,在全公司范围内进行了张榜公示,让大家监督。
通过领导班子带头做样子,很好地激励了骨干员工。
现在管理骨干都主动深入一线帮助小老板搞承包,搞创新、抓管理,使内部市场化承包取得了较好的效果。
如:
加工平台一车间承包人孙元国为帮助小老板抓好管理,在车间设立了“心连心议事台”,让一线小老板将质量、创新、竞标成本等方面的建议和意见写在议事台上,车间给予解答,提高了小老板抓好管理的积极性。
该车间的小老板徐强,原来干活吊儿郎当,对竞标不理解,车间通过利用议事台对竞标方法进行宣传,并引导他参与车间工活的竞标,使他转变了工作态度,月收入也增加了400多元。
五步工作法的第二步,抓教育培训推动以包促管。
公司推行内部市场化承包和卖断后,由于这是一个全新的体制,部分干部员工对市场化不是很理解,思想出现偏差,有的人认为一包就灵,一卖就灵,就可以放松管理;有的人认为承包卖断后就是自己的事情,一心钻到钱眼里,缺乏大局观念。
其二,随着当地工业企业的发展和青岛重工业重心的西移,人力资源的竞争越来越激烈,特别是春节前后,机械行业各种高待遇的人才的招聘广告扑面而来,使人力资源的竞争进入了白热化。
如有一家合资企业就在胶南电视台打出广告,招收500名电焊工,月薪在1800-3000元之间,这对机械的人员稳定造成了极大威胁。
针对这些问题,年初,我们制定了年度教育培训大纲,开展了多种形式的思想教育和岗位培训活动。
例如:
春节过后,我们以“我们究竟为谁干”大讨论教育活动为主线,先后举办了业务人员培训班、售后服务人员培训班、三支队伍培训班、品牌运作培训班、电器技能培训班、车床技能培训班等10多个培训班,举行培训60多场次,组织大家学习双星理论、管理知识、专业技能。
同时,我们还举办了管理人员进市场动员教育会,二三线进市场动员会,并以与车间承包人和部门负责人签订素质教育承包合同的方式,利用树典型,抓后进的方式对大家进行引导教育。
今年1-3月份,公司共树立了56典型个人和班组,帮扶了58个后进个人和班组。
通过教育培训,不仅稳定了员工思想,提高了员工素质,更重要的是让广大骨干员工对推行内部市场化卖断的目的和重要性有了更深入的了解,让大家认识到推行市场承包和卖断是为了战胜原材料涨价带来的不利因素,度过难关,保证企业更健康的发展,不能单纯为抠成本,而影响产品质量,影响双星形象。
同时,也让市场买断人端正了对市场化承包卖断的态度,让大家认识到市场承包卖断为其提供了施展才华的舞台,就要以一名名牌企业的员工要求自己,把自己的利益同企业和名牌的发展捆在一起,用为名牌、为企业发展多做奉献。
员工思想的转变,提高为抓好推行承包卖断后的各项管理打下了基础。
例如:
加工平台铸造车间后进员工丁金富思想不接茬,技能也不高,经常出现质量问题,公司举行质量曝光教育巡回展后,使他深受教育,车间承包人郭加恒也趁热打铁,把他作为帮扶对象,对其进行贴身指导,讲解理论知识,帮助解决技术难题,使他提高了技术水平,增强了干好质量的信心,在3月份的“产品质量我最优”质量竞赛,他以98.2%的质量合格率位居车间第三名,由后进变成了先进。
五步工作法的第三步,抓竞赛创新促进以包带管。
生产经营的难点就是岗位竞赛、技术比武的重点。
承包卖断后,为用竞赛提质量,促创新,降成本,我们按照集团质量年开展岗位竞赛的要求,制定了符合机械总公司实际的岗位竞赛方案,1-3月份,开展了“我为名牌献计策”创新竞赛、“工作质量我最强”、“产品质量我最优”等形式的岗位竞赛近100场次。
并且,我们不断扩大竞赛的范围和层次,不仅在生产一线开展了质量、创新、设备等竞赛,还在机关职能部门和车间二三线之间开展了岗位竞赛,做到了每个平台有典型部门车间,每个部门车间了有典型人物,让员工学有目标,赶有方向,进一步促进了市场化承包卖断后的管理。
通过创新竞赛,1-3月份,公司共收到合理化建议创新项目410条,涌出各种操作法、管理法38个,消化不利因素713万元,完成了全年目标的29%。
另外,通过技能比武,培养了120多个多面手,为公司的快速发展打下了基础。
例如:
加工平台二车间在卖断设备后,为挖掘小老板的潜力,开展了“争当金牌小老板”岗位竞赛,调动了小老板的学技术、搞创新的积极性,车工赵川红通过苦练技能,又学会了操作立铣、卧铣,成了车间独当一面的多面手,今年1-3月份,他的平均月收入比去年同期提高了近500元。
五步工作法的第四步,抓诚信管理,主动以包促管。
总裁在政治经济工作会议上指出:
诚信是道德管理的最高形式,承包是深化管理的最好模式,一定要将承包和诚信结合起来,在搞承包、讲诚信时,一定要抓检查,抓考核,做到“两手都要抓,两手都要硬”。
我们认真领会总裁的讲话精神,在承包卖断的同时,积极加强诚信文化建设,在车间划出了诚信区,建立122种诚信质量记录,编制了质量诚信管理明白卡,将质量诚信管理的宗旨、精神、目的、目标等进行公示。
在这一基础上,推行了“质量高压线”、“质量保证金”、“质量ABC分类管理”等质量管理方法,并且每月不定期的对诚信情况进行3次抽查,每月进行1次拉网式的大检查,使诚信管理由无形变得有形,推动了市场化承包。
今年以来,共考核诚信达不到要求的承包人、质检员、小老板30多人次,有效增强了骨干员工的诚信意识。
1-3月份,职工的诚信率提高到了98%,涌现了质量诚信个人558人,诚信班组15个。
现在出现质量问题后,员工不再藏着掖着,而是主动将问题摆出来,共同寻求解决办法,避免了很多质量隐患的发生,加工二车间镗床工陈胜加工成型机机身时,由于粗心将定位孔镗偏了,因工件形状特殊,质检员根本无法检测出此孔的偏移,但陈胜仍报着“诚信做人,诚信做事”的原则及时向质检员说明情况,联合大伙想办法做了补救措施,避免了质量隐患流入下道工序。
五步工作法的第五步,抓制度建设确保以包促管。
推行内部市场化承包卖断,需要一套科学的合理的标准和制度做保障。
机械总公司推行市场化承包卖断以后,原有的质量制度、创新制度、成本制度、采购制度等管理制度已经不适应市场化运作的需要,对此我们按照总裁“用钱管”、“用制度管”的理论,制定并完善了60多个管理制度,将小老板的任务、职责、行为细分细化到制度中,使各项工作有章可循,有法可依,从制度上保证市场化的顺利进行。
如我们制定实施的《市场化质量索赔管理制度》,不仅保证了上下工序之间的“市场买卖”关系,而且增强了员工的市场意识,质量意识和为下工序服务的意识。
再如:
供应采购人员进是市场后,为有效监督供应部门的工作,提高采购质量,降低采购成本,公司制定了《阳光采购管理规定》、《物资夺标采购管理规定》等15项制度,将供应采购纳入了法制化管理中,提高了供应采购人员的工作质量。
今年1-3月份,在原材料价格不断上涨的情况下,我们却降低供应采购成本142万元。
总之,我们之所以实现以包促管的好效果,就是我们认真贯彻落实政治经济工作会议精神,认真听总裁的话按总裁要求去做的结果;我们之所以实现全员进市场的目标,就是认真学习运用双星市场理论的结果,我们之所以能够取得今天这样的成绩,就是得益于总裁的培养教诲和信任。
尊敬的总裁,各位领导,我们深知,无论离总裁的要求还是与兄弟单位相比,我们都还很多差距,2006年,双星机械面临着更严峻的市场形势,机械行业也将经受新一轮的残酷竞争,但我们相信,有总裁的亲自关心指导,有集团党委的大力支持,我们一定能够战胜这些不利因素,一定能完成总裁交给的06年工作任务。
谢谢总裁,谢谢大家!
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