北工商《人力资源管理》讲义.docx

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北工商《人力资源管理》讲义

人力资源管理

第一章人力资源管理

一、资源：

为了创造物质财富而投入到经济活动中的一切要素。

资源分为有形和无形两种，也可以分为自然、资本、信息和人力资源四种。

人力资源：

能够推动整个社会和经济发展的劳动者各种知识和能力的总和。

人力资源管理：

以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，而对人力资源进行吸引、录用、保持、发展、评价和调整等一系列管理过程。

二、人力资源的五个基本特点：

能动性、两重性、再生性、时效性、社会性。

人力资源管理内容：

吸引、录用、保持、发展、评价、调整。

人力资源管理的重要作用：

（从一般管理角度）1、人力资源是当代企业中最重要的资源。

2、管理的根本动力在于提高人的积极性。

3、有效的人力资源管理能为企业创造效益。

（从环境变化角度）1、人力资源结构的多样化。

2、政府政策和法律法规的变化。

3、组织结构的变化。

4、组织管理的变化。

5、企业社会道德责任。

（从竞争优势角度）人力资源所具有的价值观、稀缺性、难以模仿性和不可替代性能为组织建立持久的竞争优势，提升组织的绩效表现，组织的竞争优势来自于组织的内部资源，包括实体资本，人力资本和组织资本。

三、谁来履行人力资源管理职能？

在小规模企业中，人力资源管理活动的量少，内容简单，因此，在这种企业中通常不设人力资源管理部门和不配专门的人力资源管理人员。

直线管理人员承担起自己所管辖范围内的全部人力资源管理职能。

在大规模企业中，人力资源管理活动量大，内容复杂，因此就要设专门的人力资源管理部门和配备专门的人力资源管理人员——职能管理人员。

直线管理人员和人力资源管理人员在企业人力资源管理活动中的职责划分主要表现为直线人员主要是从事决策性活动，即直线活动。

人力资源管理人员主要是从事技术性活动，包括参谋和顾问，具体服务、协调。

所以，在具有一定规模，没有人力资源管理部门和配备人力资源管理人员的企业中，人力资源管理是直线管理人员和人力资源管理人员的一种联合职能。

四、人力资源管理实践的发展：

1、档案管理阶段—20世纪60年代；

2、政府职责阶段—20世纪70年代前后；

3、组织职责阶段—20世纪70年代末和80年代；

4、战略伙伴阶段—20世纪90年代。

第二章工作分析和工作设计

一、职位：

特定的组织中特定的人员所经常承担的一系列任务以及相应的职责和职权。

职务：

由一组主要职责相似的职位组成。

职业：

不同组织中相似的工作可被看作一种职业。

职务比职位少，同一个职务可有多个职位。

二、工作分析：

确定某一工作性质和任务是什么，以及具备什么样资格和条件的人适合从事这一工作。

三、工作分析在人力资源管理中的基础性地位：

1、首先，工作分析能使人们深刻领会工作在行为方面的要求。

2、其次，工作分析的结果为其他许多人力资源管理活动奠定基础。

招募，工作分析不仅确定工作要求，而且也对做该工作所需的技能做出概括，有助于确定要招募人员的类型。

选择，要使这个过程获得成功，就必须清楚和准确地了解工作及其要求。

工作分析确定了不同技能和能力的重要性。

绩效评价，工作分析确定绩效考评的标准，只有做好了工作分析之后才能对个人的绩效如何做出公正的评价。

确定培训内容，只有通过工作分析确定了工作的具体要求之后，才能决定一个当前或潜在的工作承担者是否需要进一步的培训。

确定员工报偿，恰当的工作分析有助于确保员工获得对他们工作的公正报偿。

工作分析是通过确定工作的难度水平、职责和责任，以及完成工作所需的技巧和能力，来确定一项工作相对价值的第一步。

一旦一项工作相对于其他工作的价值被确定下来，雇主就可以确定一个公正的工资或薪水细目表。

四、工作分析的基本过程：

1、确定工作分析的目的。

2、收集与被分析工作有关的背景信息。

：

组织结构图、工作流程图、工作说明书

3、收集被分析工作本身的信息。

4、与被分析工作的承担者共同审核所收集到的工作信息。

5、编写工作说明书和工作规范。

五、工作分析方法

（一）访谈法

又称面谈法，指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

关键：

访谈通常是在工作场所中进行的，可以是结构化也可以是非结构化

优点：

能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。

结构化访谈优点：

确保访谈涵盖工作的所有相关方面的优点，也使得对从做相同工作的不同人中得到的信息进行比较更加容易。

缺点：

可能相当费时，因为访谈的安排、开始和实际进行都需要时间。

当因同一工作要对几个人访谈时，这个问题就自然变得复杂了。

（二）问卷法

让被分析工作的承担者，通过填写问卷来描述其工作中所包含的职责和任务等内容，采用调查问卷来获取工作分析的信息。

关键：

在于问卷设计的质量，一定程度上，一份设计良好的问卷可以将员工回答问题时可能出现的误差减至最小。

一般来说，为了信息搜集的效果，所提问题要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；问题的范围要尽量广泛，避免出现遗漏；问卷的设计要尽量结构化。

优点：

能在相对短的时间内从大量的员工中获得信息。

因此，当所需分析的工作面大并且时间和成本都有限制时，使用问卷方法。

缺点：

回答者或分析人员可能曲解信息，而且问卷的编制可能是费时和昂贵的。

（三）观察法

工作分析者通过直接观察被分析工作的承担者的工作情况，并把所观察的情况记录下来，以此来收集工作信息。

（四）实践法

工作分析者实际从事被分析的工作，以获得更为真实可靠的信息，也叫参与法。

（五）工作日记法

要求被分析工作的承担者每天记工作日记或日志，按时间顺序记录下一天的工作情况，以此来收集工作信息。

（六）关键事件法

六、工作说明书

为了便于应用在工作中得到的数据，把这些数据综合整理并制成表格，形成书面文件，即工作说明书。

虽然工作说明书的格式在不同情况下多少有些变化，但大多数工作说明书都包含下面这些部分：

工作名称、工作的简要描述、工作职责和责任列表，以及对与工作相关的组织关系的说明。

核心内容：

工作标识、工作概要、工作职责、工作联系。

注意事项：

1、清晰；2、具体；3、精确。

工作规范

集中在完成工作所需的特性上，它描述工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格。

分为显性任职资格（略）和隐性任职资格（略）

第三章人力资源规划

一、人力资源规划：

有时被称为劳动力计划或人事计划，“使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过程。

用另一种方法来解释，人力资源规划是“把人员的供给——内部的（现有的员工）——和外部的（要雇佣或在寻找的员工）——在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统。

”田纳西流域管理局（TVA）把人力资源规划过程定义为“对未来人力资源需求所做的系统估计和确定为满足这些需求所需采取的行动。

”

人力资源规划的基本过程：

1、确定组织目标对组织中具体单位的影响。

2、确定为实现组织和部门目标所需要的技能、知识和员工总数。

3、根据组织目前的人力资源状况确定追加的人力资源需求。

4、开发行动计划以满足预期的人力资源需求。

二、人力资源需求预测

指对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计的

活动。

预测人力资源需求方法：

（一）定性方法（预测人员运用自身的智慧经验和直觉进行预测和判断）：

1、管理估计法，

管理者主要以过去经验为基础来对未来的人员需要作出估计。

这些估计可以由最高层管理人员做出并向下传递，或者由较低层的管理人员做出并向上传递来作进一步的修订，或者是较高和较低层管理人员的某种综合

2、德尔斐技术

专家小组中的每一个成员对于未来的需求将会是什么样做出独立的估计，也包括任何基本的假设。

然后，由一个中间人把每一个专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正自己的立场。

这个过程一直持续到某些意见一直为止。

特点：

匿名性和独立性。

3、企业远景预测分析

（二）定量方法（运用数学模型的预测方法）：

1、时间序列分析（略）

2、人员比率（略）

3、转换比率法（略）

4、劳动效率定员法（略）

（三）基准方法涉及彻底地研究内部的实际做法和过程，并用其他成功组织的运作方法来对它们进行衡量

三、人力供给预测

是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内

企业从其内部和外部可以获得人力资源的数量和质量进行预测。

包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

内部供给预测，是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量，必须考虑内部人员的自然流失、内部流动和跳槽。

方法：

1、技能清单法，指通过对现有组织内部人力资源质量、数量、结构和在各职位

上的分布状况进行检查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮组员工确定职业开发计划与职业设计。

优点：

提供一种迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具。

管理人员清单通常包含对管理者过去的绩效、优缺点和提升潜力的简要评估。

2、人员替换图法，对现有管理人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动

的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。

3、马尔可夫分析预测方法，找出过去人事变动的规律性，以此来推测未来的人

事变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量以及有关对人力资源供给与需求的平衡问题。

外部供给预测，是确定未来可能的各类人员供给状况，必须考虑人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等。

方法包括查阅现有资料、直接调查有关信息……

第四章招募与选择

一、招募与选择的含义

招募是指寻找和吸引能够从中挑选出胜任工作空缺的合格候选人的人群的过程。

选择过程的目的是从合格的候选人群中选择能成功地完成工作的人。

二、前提条件：

工作分析提供特定工作的性质和要求，人力资源规划确定了所要填补工作的具体数量。

三、招募的意义：

1、招募决定了企业能否吸引到优秀的人才；

2、招募影响人员流动；

3、招募影响人力资源管理费用；

4、招募有助于企业对外宣传。

选择的意义：

1、选择直接决定企业的正常运转；

2、选择直接影响企业人力资源管理其他职能活动以及企业的开支。

四、招募的基本过程：

确定职位空缺

↓

选择招募渠道（内招、外招）

↓

制定招募计划（招募规模、招募范围、招募时间、招募预算）

↓

选择招募来源和方法

↓

回收应聘资料

↓

评估招募结果：

（1）招募时间应聘比例=应聘人数/计划招募人数

（2）招募成本录用比例=录用人数/应聘人数

五、选择的基本过程：

评价工作申请表与简历

↓

测评

↓

面试

↓

材料核实

↓

体检

↓

试用期考察

↓

正式录用——必备条款与协议条款

六、合格人员的来源

（一）内部来源用于晋升、工作轮换、降职

优点：

1、组织对自己员工的优缺点比较了解；

2、创造晋升的机会和防止解雇，从而对员工的动机和士气产生重大的、积极的作用；

3、提高组织的投资回报，节约时间和费用。

缺点：

1、内部提升可能引起异常激烈的明争暗斗；

2、思想的近亲繁殖；

3、人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位。

使用的时间：

稳定战略、稳定的外部环境、时间和经费有限

TIP：

内招需要员工甄选制度来支持，还有赖于对员工提供教育和培训帮助他们确认并开发自己的潜力，还要求提供职业性向测评，把每位员工的过去绩效、职业偏好和发展需要联系起来。

内招的方法：

1、工作公告法：

把关于工作空缺的通知在组织的中心地点进行公告，并让员工在给定的时间内申请这些工作。

2、档案记录法：

——档案资料必须真实可靠且及时更新

——确定出人选后，应当征求本人的意见，看其是否愿意调整

（二）外部来源，主要有学校、竞争对手、失业者、军人、老人群体、自我雇佣者

优点：

1、找到的人才要比内部招募多得多；

2、从外部雇佣的员工会给组织带来新的见解和观念；

3、比在内部培训和开发人员要便宜并且简单容易。

缺点：

1、吸引、联系、评价潜在员工比较困难；

2、从外部雇佣的员工需要更长的调整期和定位期；

3、影响组织内那些人认为自己可以胜任空缺职位的员工的士气。

使用的时间：

需要改革、易变的外部环境

外招的方法：

广告、职业介绍所、员工租赁公司和专业雇主组织、员工推荐和上门申请、校园招募

七、主要测评方法

1、人员测评的概念

人员测评是心理测量技术在人力资源管理领域的应用，针对特定的人事管理目的如招聘、配置、考核、培训、晋升等，对人的素质进行多方系统评价，为人力资源管理与开发提供依据。

2、人员测评的基本类型

·标准化的纸笔测验

·投射测验

·行为模拟与观察类测验

·基于工作情景的综合类测验

3、主要测评方法

·知识和技能类测试

·能力测试——一般能力与特殊能力

·运动和身体能力测试

·个性测试——自陈式与投射式

·工作动机和职业兴趣测试

·工作样本测试

·评价中心技术

高级管理人员和专业人才的选拔方法，采用情景性的测评方法对被试的特定行为进行观察和评价。

：

无领导小组讨论法

主要作用：

（1）选拔员工，胜任素质公文筐测验

（2）培养诊断员工优势与劣势角色扮演测验

（3）员工技能开发

八、信度与效度

测评工具的信度：

指测评工具不受随机误差干扰的程度，亦即测试结果的稳定性和一致性程度，可分为重测信度（相同一测试工具在不同时间对同一群体施测两次）、复本信度（用两个测试复本（功能等值但题目内容不同）来测量同一群体）、同质性信度（测查测试工具内部的各个题目在多大程度上考察了同一内容）、评分者信度（测查不同评分者对同样对象进行评定时的一致性）。

测评工具的效度：

指测评工具测量出所要测量的程度，可分为内容效度、构想效度、效标关联效度（测量结束后隔一段时间才获得，反映的是测验分数对时间间隔后被试行为表现的预测程度）——同时效度（用于诊断现在的状态）和预测效度（预测未来的结果）。

九、面试

指考官通过与应聘者面对面的交流和沟通，对应聘者做出评价的方法。

按面试的结构化程度可分为：

1、结构性面试，通过以彻底的工作分析为基础的预先确定的纲要来进行。

（1）行为描述型面试（略）

（2）情景型面试（略）

2、非结构性面试，根据应聘者实际情况随机进行提问的面试。

3、半结构化面试，将两种方法结合起来进行的面试

按面试的组织方式可分为：

1、委员会或小组面试

2、集体面试

按面试过程可分为：

1、一次性面试

2、系列面试

面试准备：

选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者情况、准备面试材料、安排面试时间

面试中存在的问题：

标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（晕轮效应、首因效应）

提高面试过程的有效性：

1、重视面试者的选择和培训；

2、面试计划必须包括一些纲要；

3、面试者应尽量使申请者感到轻松；

4、面试结束后应立刻将获得的资料以文字形式记录下来。

第五章培训与开发

一、上岗引导的定义

上岗引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位。

通常应该在两个不同的层次上进行：

1、组织上岗引导——向所有员工介绍相关内容和利益。

2、部门和职位上岗引导——描述新员工所在特定部门和工作岗位的具体内容。

二、上岗引导的基本过程：

1、预期的社会化：

涉及到真实性、一致性评估

2、适应阶段：

主要包含对任务的投入、对群体的投入、角色鉴定、对一致性的评估

3、角色管理阶段：

外部生活冲突的解决、冲突要求的解决

三、培训的基本过程

1、评价培训需求

培训需求分析是指在培训需求调查的基础上，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要培训，何时需要培训、需要何种培训的过程。

培训需求成因：

人员变化、环境变化、与同行间的绩效差距、现状与愿望的差距、工作变化

培训需求方法：

观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法（当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时）、小组讨论法（运用小组促进技术）、经验预计法（当培训需求具有一定的通用性或规律性，凭借丰富的管理经验进行预测）、自我分析法（通过个人对组织有关信息及岗位所需知识技能的掌握程度来分析判断自己的培训需求）

2、计划设计培训

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织战略出发，在全面、客观地分析培训需求的基础上对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

完整的培训计划书应该包括：

培训目的与目标培训场所与设施

培训对象培训方法

培训时间培训者

培训内容与项目培训经费

3、实施培训

4、评价培训效果

四、系统型培训模式

优点：

1、在组织内部建立起规范的培训运作体系，解决了培训过程的实际操作问题；

2、对培训需求的确定和培训效果评估都给予了相当的重视。

缺点：

没能从培训战略的高度说明培训职能对组织生存发展的重要性，也没能说明培训实施中相关各方之间的关系。

五、主要培训方法

（一）在岗培训

1、学徒式培训，是向新员工提供高技能的工作所要求的理论和实践方面的综合培训。

是最为传统的在职培训方法，主要针对非管理类的员工。

优点：

特别适合于一些技能性很强的工作岗位，尤其是手工操作含量大的技术。

缺点：

传、帮、带很容易受到教学双方的影响。

倘若师傅水平不高或不愿意把技艺传授给徒弟，或者学徒倘若没有学习的强烈动机和吃苦耐劳的精神，也很难有效地完成培训任务。

2、工作轮换，是根据工作要求安排员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富员工的工作经验。

其最大优点是使部门内的灵活性成为可能，主要缺点是工作现场的压力使得员工的培训指导变得混乱或被忽视。

（TIP略）

3、教练法，是由受训人员与专业教练进行的一对一的培训方法。

企业教练不仅传递某种知识或技巧，他们更注重激发人的潜能，教练需要做到的一是引导受训者思考为什么做、怎么做、做的后果如何；二是帮助受训者查漏补缺，指出他们没有想到的状况；三是持续地给予受训者反馈。

（二）离岗培训

1、演讲

从培训者到听众的单向沟通

成本最低、最节省时间

按一定的组织形式可以有效传递大量信息

作为其他培训方法的辅助手段

分为一般讲授与专题讲授

2、案例研究法：

指为参加培训的学员提供一个组织运转过程中（可能）实际存在的问题和情景的书面描述，其中会包含大量的背景材料，让学员以小组形式分析和评价案例，提出解决问题的方案和建议，随后在集中讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。

分为描述评价型（有定论）与分析决策型（无定论）

3、情景模拟法：

通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境做出及时的反应，分析实际工作中可能出现的问题，解决问题，为进入实际工作做好准备。

角色扮演法——会议管理情景讨论

公文处理法

无领导小组讨论法

（三）体验式培训

通过个人在活动中的充分参与，获得个人的体验，然后在培训师指导下，成员共同交流，分享个人体验，以提升认识的培训方式。

·以体能活动为导引

·以心理挑战为重点

·以人格完善为目的

基本过程：

体验→分享→交流→整合→应用

类型：

户外体验式培训

沙盘模拟

（四）应用新技术的培训方法

1、计算机辅助培训：

随着个人电脑的兴起而发生起来的，主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习

2、网络培训：

在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上，使学员在世界范围内浏览某个课程从而进行课程的学习

3、多媒体远程培训

六、培训效果评估模型

1、反应层评估

是对培训表面效果的测评，询问受训者关于培训的印象，培训的实用性等主观感受。

2、学习层评估

通过各种试卷、技能操练和工作情景模拟，直接测量受训者对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

3、行为层评估

确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进，实际上它评估的是知识、技能和态度的迁移。

采用上下级、同事、客户等对受训者的业绩进行评估来测定。

4、结果层评估（工作中导致的结果）

第六章管理开发

一、管理开发的定义

是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内管理人员成长和提高的项目。

二、管理的三种基本管理技能

三、管理开发方法

（一）在职

1、初级董事会

请中级管理者组成一个初级董事会，并让他们对公司的经营战略、政策及措施进行讨论并提出建议，让他们分享和积累公司正式董事会讨论制定决策问题的经验。

2、行动学习

（二）脱岗

1、敏感性训练（无主题、无日程）

头脑风暴法（选定一个讨论主题）

主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，它把一批管理者集合起来，在管理者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，分析自己的行为和情感，并接受他人对自己的意见，以期改进管理者有关“我怎样认识自己”“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的敏感性。

2、领导能力开发

有效的领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

领导风格——LPC问卷

领导情境：

领导者——成员关系：

领导者对下属信任、信赖和尊重的程度

任务结构：

工作任务的程序化程度（结构化或非结构化）

职位权力：

领导者拥有的权力变量的影响程度

3、评价中心技术

是把受训者放置于某一工作情景中，然后由受过专门培训的测评人员采用多种评价技术，对被试者完成任务的情况、所表现的行为及心理特点进行观察和评价。

经过评价中心的考核评选，可以对被试者是否适宜担任某项工作、需要进行哪些方面的进一步培训提供建议，并对被试者的能力和潜力进行预测。

第七章绩效评估

一、绩效的概念：

个人及组织在特定的时期里，在完成特定工作任务及实现特定组织目标过程中表现出的行为方式与取得的结果。

绩效的决定因素：

努力、能力及角色认识。

努力是指个人在完成任务时所运用的力量。

能力是指个人工作时的个性特征。

人们认为完成自己的工作所必需的活动和行为就被定义为他们的角色认知。

绩效考评的作用：

1、为人力资源管理中的许多重要决策提供依据。

2、为改进和加强员工的工作行为提供依据。

3、为人们制定职业发展规划提供依据。

二、绩效考评的主体：

（一）直接主管是主要的考评人：

了解被考评者的工作情况，熟悉考评内容，符合逻辑。

（二）其他可供选择的工作绩效考评人：

同事考评：

同事往往可以观察到直接主管观察不到的被考评人的工作状况，但同事之间可能达成某种默契。

下级考评：

了解被考评者的实际工作状况，可能会泄密。

自我评价：

被考评者参与评价鉴定；减少对考评的抵触，宽容倾向（都高估自己）

顾客考评：

能提供其他渠道难以获得的信息，考评目的不同，只能作为参考。

三、绩效考评方法：

（一）360度考评法：

由考评者的上级、同事、下级、本人、客户，以及所有同被考评者有关的人员、个人对被考评者进行考评，并把考评结果反馈给被考评者。

优点：

1、客观：

避免单一考评主体的主观倾向

2、准确：

避免单一考评主体的偏差

3、利于沟通

缺点：

考评系统复杂；费时，费用高；有些考评者不负责任。

应用：

当评价的目的用于员工发展时，该方法比较客观公正，可接受性也强；当