绩效管理赫尔曼阿吉斯.docx

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绩效管理赫尔曼阿吉斯

绩效管理赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系

要点总结：

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。

绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。

此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。

最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。

实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。

从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。

而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时，还可以推动组织的变革。

最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。

如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。

比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。

薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。

有形报酬主要指薪酬，含货币性的薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。

并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。

绩效管理体系可实现的目的有多种，一、能够实现战略目的，该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。

二、能够实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等）提供信息。

三、能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈，员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。

四、能实现培训的目的，员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足，以确定培训需求，更好地作出关于工作安排的决策。

五、能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。

六、能实现档案记录的目的。

完美的绩效管理体系几乎是不存在的，但是比较理想的绩效管理体系通常具有以下特征：

战略一致性（即在个人、部门和组织的目标之间存在一种清晰的联系）

完整性（即绩效管理体系包括所有的绩效维度）

实用性（即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源）

有意义性（即绩效管理体系能够产生重要的结果）

明确具体性（即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改善具体表，且所有绩效指标都是明确而具体的）

可靠性（即绩效衡量指标是一致的）

绩效辨别性（即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水平的员工）

有效性（即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷）

参与性（即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息）

公平性（即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的）

开放性（即该体系是透明的、没有什么秘密）

可纠正性（即该体系中应存在一种能够纠正的机制）

标准化（即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时，绩效评价能够保持一致）

伦理性（即该体系应遵循伦理道德标准）

当然，现实中的体系，应在以上诸特征中达到平衡，以便给员工、管理者和组织带来更大的回报。

绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人才的关键，一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依据、员工胜任力等诸方面的信息。

绩效管理体系特征

战略一致性

个人、部门与组织目标三者相一致

绩效辨别性

能够给识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工

完整性

所有的员工都要接受评价

实用性

可用性强

绩效评价涵盖整个绩效考核周期

容易使用

所有的主要职责都要接受评价

利用其进行决策的人接受该体系

无论绩效优或是劣，都应反馈

收益大于成本

有意义性

每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的且相关的

可靠性

绩效衡量指标是一致的

只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量、评价

绩效衡量指标是没有偏差的

绩效评价定期举行且时机恰当

有效性

绩效衡量指标中包含了员工的关键绩效内容

能够为评价者提供持续性的技能开发

绩效衡量指标中没有遗漏任何重要的绩效内容

评价结果为重大决策的依据

指标中不包含员工不可控的因素

明确具体性

该体系能够给员工提供详细的指导，让他们知道组织对他们的期望，同时他们在多大程度上达到了组织的期望

可纠正性

体系中应用一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑

可接受性和公平性

员工认为绩效评价结果已经根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的（分配公平）

参与性

在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息

员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的（程序公平）

员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中

开放性

经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈

标准化

绩效评价对于不同的人在不同的时间里具有一致性，不论评价人是否更换

绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程

绩效标准是清晰的，且持续性地传达给员工

伦理性

管理者在进行绩效评价时必须抛开个人的好恶

绩效沟通以事实为依据的、公开的、坦诚的

员工的隐私应当得到尊重

第二章绩效管理过程

要点总结：

绩效管理是一个持续的过程，永远不会停止。

一旦在组织中建立，就会成为组织文化的一部分，不断完善、生生不息。

其过程包括六个紧密相关的部分：

1、前提条件；2、绩效计划；3、绩效执行；4、绩效评价；5、绩效反馈；6、绩效计划的更新和重新签订。

在绩效管理的六个部分中，每一部分都扮演着重要的角色。

如：

若不了解组织目标以及职位本身的情况，则绩效计划就无法与组织的目标保持一致，那么绩效的执行就会很差。

简言之，绩效管理体系执行的好坏将决定于六个部分中最薄弱的环节，即效果适用于木桶效应。

绩效管理的六个部分之间应建立清晰的联系，其联系如下图，即每一部分的实施应以前一部分的结束为前提。

如绩效执行不沿着绩效计划展开，将无法达到绩效管理的目的，绩效计划将是无用功。

绩效管理过程的第一部分包含两个前提：

一、应充分理解组织的使命和战略目标，只有充分了解组织的战略目标和使命，才能在此基础上对目标进行层层分解、直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿望相适应的目标，使各部门、员工的目标能够支持组织的总体使命和战略目标。

二、需要对当前的职位有清楚的了解，职位分析可以帮助组织确定某个特定职位的关键组成部分：

需要完整哪些工作、应当如何完成这些任务、需要哪些知识、能力、技能和其它特征。

若我们能够获得一个职位的完备信息，就很容易建立衡量该工作是否成功、或有成效的标准。

职位分析可采用访谈法、观察法、或问卷调查法。

一旦将职位需要完成的所有工作任务列表完成，就应当让所有的任职者对这些信息进行审查，并根据每一项工作任务发生的频率和重要性来对它们进行评估。

对任何绩效管理体系来说，职位描述都是一个重要的前提条件，因为它提供了用于衡量绩效的标准和尺度，这些标准可能关注行为（如何执行），也可能关注结果（执行后应该产生什么样的结果）

第二部分：

绩效计划，绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括开发计划。

结果的讨论需要包含关键职责（员工需要负责的关键职责领域）、每一项职责需要达成的具体目标（即要达成的目标）以及绩效标准（即什么样的绩效水平可以接受、或不可以接受）；行为的讨论，则需要包括胜任能力（即知识、技能、能力和其他特征的集合）；开发计划包括每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。

第三部分绩效执行，员工及其上级管理者都要对绩效执行负责。

如：

员工需要努力去实现目标，并积极从上级获得反馈；同时，与上级进行坦诚的、经常的沟通也是员工的责任，员工还有责任通过经常性地进行现实性的自我评价为绩效反馈做准备。

另一方面，管理人员应观察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工技能进行更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。

绩效执行阶段：

员工和管理者各种需要承担的主要责任

员工

管理者

对达成目标的承诺

观察并记录

持续性的绩效反馈和寻求指导

更新

和上级的交流

反馈

收集和分享绩效信息

资源

为绩效反馈做好准备

强化

第四部分绩效评价，无论员工或是管理者，都必须评价员工的绩效。

员工参与绩效评价过程会增加他们对绩效管理体系的认同感和承诺度，也能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息，否则无法掌握员工是否理解组织对他们的期望。

第五部分绩效反馈，绩效反馈既关注过去，又需要关注现在和未来，既强调过去做了什么做得怎样，又强调由于员工做出的该绩效而引起薪酬、岗位等方面的变化，更要强调组织期望员工未来达到的目标及开发计划。

提供建设性绩效反馈的六个建议步骤

1、通过引用具体的积极行为和消极行为的实例，确定员工哪些方面做得好，在哪些方面需要进一步改善；

2、从员工那里获得关于这些行为的反馈，观察他们的反应，倾听他们的解释；

3、讨论改善或不改善这些行为的意义，正面反馈是比较积极的，但应然需要改善的未改善的后果；

4、想员工说明，过去帮助他们取得成就的那些技能怎样有助于克服他们现在所遇到的绩效问题；

5、共同制定一份行动计划，更多地鼓励在绩效改善方面多进行投入；

6、安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。

第六部分绩效计划的更新和重新签订，本质上，该阶段同绩效计划相同，只是还需要考虑绩效反馈阶段所收集的信息，并对关键职责、胜任能力等方面可能出现的情况进行调整。

第三章绩效管理与战略规划

要点总结：

战略规划涉及界定组织现在和未来的身份特征。

战略规划的宗旨是为了组织以一种能够获得竞争优势的方式来配置资源绘制一幅蓝图。

战略规划有多重目的，其中包括界定组织的身份、为未来做好准备、分析环境、提供聚焦、创建合作型文化、产生新的选择机会和为所有的组织成员提供日常活动的指导。

制定战略规划的过程始于环境分析，即充分考虑内部（例如，组织的结构和流程等方面）和外部（如：

经济、技术、政治等方面）的各种发展趋势。

内部的发展趋势可以被划分为优势和劣势，外部的发展趋势则可以被划分为机会和威胁。

差距分析是将内部的优势和劣势与外部的机会和威胁加以配对比较，其作用是确定组织所处的是有利地位（强势），还是不利地位（困境），或者介于两者之间（即弱势和约束）。

制定战略规划的第二步是基于差距分析的结果撰写使命陈述。

使命陈述界定了一个组织存在的意义、组织活动的范围、所处服务的客户以及所要提供的产品和服务。

在使命陈述中还包括组织在生产或提供的服务的过程中将会使用哪些技术，以及组织的产品和服务具有的好处和优势等方面的信息。

最后，使命陈述中还应包括价值观和理念等方面的陈述，如组织的管理哲学等。

制定战略规划的第三步是撰写愿景陈述，它是对组织未来期望的描述。

使命陈述强调的是现在，愿景陈述强调的是将来。

不过，在许多情况下，使命陈述和愿景陈述是合二为一的。

愿景陈述的特征：

简洁——员工容易记

可证实——能经受现实的考验

有时限——有实现各种愿望的具体时间

不断更新——持续不断地加以更新、调整

聚焦——列出对组织未来的成功至关重要的组织绩效的几个（3～4个）方面

可理解——以一种清晰的、直截了当的方式用书面形式表达出来，以便所有的员工都能理解

鼓舞人心——使员工对组织的未来充满信心和憧憬，从而激励他们帮助祖师实现愿望

延展性——目标不是很轻易就能达到的

使命的特征：

组织准备提供的基本产品和服务是什么？

（能做什么？

）

组织所要服务的主要市场或客户群体是谁（为谁服务？

）

组织所要提供的产品或服务具有哪些独特的好处、特征以及优势（组织能够带来哪些好处？

）

组织准备运用何种技术来生产或提供服务？

通过谋求增长和盈利来获得生存的基本关注点是什么？

组织的管理哲学

组织追求的公众形象

员工和股东所接受的商业自我概念

一旦使命陈述和愿景陈述确定下来，就要制定战略目标，战略目标提供了关于如何实现使命和愿景的具体和细化，其提供了关于如何实现使命和愿景的更加详细的信息，时间跨度通常为5年。

制定战略规划的最后一个步骤是，确定有助于完成既定目标的战略。

这些战略通常是一些为解决具体问题而采取的策略，如成长、生存、转型、稳定、创新以及领导力等。

人力资源在确定战略方面扮演着非常重要的角色，这是因为，它的成员对组织的使命、愿景以及内部能力或组织的人力资本非常清楚。

绩效管理体系必须建立在有用的战略规划的基础之上。

所有员工的行为标准、结果标准以及开发计划都必须与组织及部门的愿望、使命、目标及战略联系起来。

一个组织的战略规划，包括使命、愿景、目标和战略等，必须自上而下逐级分解到组织的各个层级上。

这样，组织中的每个部门或业务单元也会制定自己的战略规划，但他们的战略规划应当与组织的总体战略保持一致。

在单个职位描述中所包括的工作任务以及知识、技能、能力和其他特征方面的信息必须与组织和部门的战略规划保持一致；换言之，职位描述应包括那些一旦得到有效执行便能够帮助组织完成其使命和愿景的行动。

与战略重点缺乏联系的职位将会导致组织的绩效评价去关注那些对于组织的成功无关紧要的行为和结果。

在设计绩效管理体系时需要作出的各种选择都会直接接受到一个组织的战略规划的影响。

不同的使命和愿景会导致不同的绩效管理体系，如更强调行为（过程）而不是强调结果（产出）。

在设计绩效管理体系，应紧密联系组织的战略规划作出一些选择：

1、绩效标准：

行为标准或结果标准为主导，或二者各有侧重？

2、员工参与：

低员工参与度或是高员工参与度？

3、时间维度：

短期标准或是长期绩效标准？

4、绩效标准的层级：

个人绩效标准或是团队、部门集体绩效标准？

5、体系的导向：

以人力开发为导向或是以管理为导向？

6、报酬：

根据绩效付酬（根据绩效定薪）或是根据任期和职位付薪？

高层管理者必须意识到，绩效管理体系是实施组织战略规划的一个重要工具。

这种认识将会导致高层管理者对于绩效管理体系的支持。

此外，组织的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的问题，即“这对我有什么用？

”

第四章绩效的界定及其衡量方法选择

第五章绩效管理体系的实施