激励理论在实践中的运用.docx

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激励理论在实践中的运用

激励理论在实践中的运用

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激励理论在实践中的运用

内容提要…………………………………………………………………3

正文

一、激励理论的概述……………………………………………………4

二、应用激励理论存在的误区…………………………………………5

三、建立和完善激励制度给企业所带来的益处………………………8

参考文献…………………………………………………………………15

内容提要：

随着我国改革开放越来越深入企业对员工的激励制度越来越受到人们的关注，随之而来的问题也是越来越多本文就针对激励制度在实践中的应用进行分析并针对问题提出了提高激励制度应用效率的建议。

关键词：

激励企业发展运用

激励理论在实践中的运用激

企业的发展需要员工的支持。

管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。

而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。

每个管理者首先要明确两个基本问题：

第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。

设计合理有效的激励制度这也是去业文化的核心内容，目前大部分领导者可运用的激励措施有很多中概述起来有以下几方面：

货币方式的激励。

第一、金钱的价值不一。

相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二、金钱激励必须公正。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。

第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。

除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。

自身未来社会定位既目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。

目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。

社会认同感。

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。

树立员工对企业的主人感觉。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

毫无疑问,很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。

合理分配工作。

工作本身具有激励力量。

为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。

管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。

应该多给员工学习和培训的机会。

随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。

知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

负激励。

激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。

大多数企业不仅希望能够长期保有员工,还希望他们全心投入工作。

为了达到这个目标,公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等,激励员工对公司许下宝贵的承诺。

但是,很多公司的激励方法却不奏效,无法留住员工的脚步。

即使留住了员工的人,也留不住员工为公司全力以赴工作的心。

企业激励存在的误区：

不能让员工误以为忠诚度等同于承诺，不要让员工误以为薪资是解决所有问题的答案。

领导不能自以为是误以为公司给的就是员工想要的这是最大的错误应该多了解职工的想法。

企业不能误以为职工对企业的满意度就等同于员工对企业的承诺。

领导还是应该多深入基层多了解职工的疾苦不要只做表面功夫。

以我国目前实行的激励制度为例，我国目前实行的年薪制、股票和股票期权等激励方式但是这样的激励方式只具形式而不具灵魂，无法起到有效的激励和约束作用。

主要表现在：

在确定年薪水平时，没有科学的业绩考核为依据。

有的只是将月薪简单该为名义上的年薪制或将经营者的年薪确定为职工工资水平的X倍；在考核时往往还惨杂着人际关系等一些非正常因素；有的经营者还可以通过做假帐来制造虚假业绩。

经营者持股制度村子着明显的缺陷，许多企业并不是将股票作为年薪收入的一部分支付给经营者，而是凭经营者的员工资格一次性发给的，这微削弱了期股的力度，而且由于股票一级市场和二级市场的较大差价，经营者不用费力就可获力，从而使这种持股制度成为一项职工福利制度，根本起不到极力作用。

激励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。

对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。

但是大家往往忽略的是，一把锋利的剑，不仅仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。

激励也是一把“双刃剑”。

但是，我们如果不能看到激励的副作用的一面很可能导致企业走向危险的边缘。

对于激励我们还应该看到，激励员工提升其积极性的同时，作为企业肯定会给予其相当的任务和压力，这部分任务和压力对于员工是否愿意和能够承担，往往成为我们又忽略的另一个问题在进行员工激励的同时，我们不仅仅要关注激励的效用，同时还要掌握激励的力度，激励不仅仅是能够带来正面的效用，如果把握不好反面的伤害可能更为严重而适得其反，而且这种伤害多半是预料外的，给企业措手不及的感觉。

那么如何才能真正的留住一个对企业有用的人才是一个永恒的企业管理课题。

优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。

所有企业都必须面对一个矛盾：

如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。

因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。

而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。

在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。

我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。

   现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。

美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。

所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的伤害。

毋庸质疑，企业成员都想得到而又不可能读得到最大化的企业所用有的分配资源，将这些资源优先分配给成绩优秀的员工，是必然的选择。

但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。

有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想的有美丽的企业，优秀的企业文化也可以成为员工待遇的一部分。

建立和完善激励制度也会给企业所带来意想不到的益处：

企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。

一个好的企业品牌必然产生良好社会没誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。

比如一个企业的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。

同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，这样的一个背景又是一个非常有竞争里的砝码；有的企业招聘只需要看工作简历就可以直接进入。

企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。

一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。

企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。

中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。

每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。

设计合理的薪酬制度：

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：

有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。

这些部分的有机结合体构成了总薪酬。

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。

通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人价值，因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。

晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。

考核可分为若干层次：

对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。

对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人考核确定其个人薪酬和职级的升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。

因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。

在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。

其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。

根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。

此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。

此外，根据这次考评情况适度修改下年度计划和体系，是考评制度趋于完善。

俗话说钱不是万能的，如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。

研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。

能够激起员工内在动力的因素有：

让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。

引用赫兹伯格的话说：

“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。

你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。

随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。

假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。

所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。

上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。

但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

众所周知,人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。

一旦需要有了明确的目标,就会立即转化为动机,从而激发人们去行动。

所以说需要是人的行为之源,是人的积极性的基础和原动力,也是激励的依据。

那么如何把激励作用在日常的工作中发挥到最大的作用呢？

也许可以尝试从以下几点做起

1、换位:

就是站在员工或下属的角度,设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。

站在他的角度想:

“我为企业做出了如此的成绩,企业或上级应该给予我什么样的相应奖励。

”一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩,他的动机决定了他的行为,他的行为目标除了完成岗位上的职责外,一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望,如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务,而达到职务的晋升,或物质奖励,或是以此证明自己的能力给其他的员工看等等。

2、定位:

是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外,还要注意与其周围的员工沟通,通过与其周围员工或他的朋友的沟通,可以更全面地了解他的愿望）,观察其工作与生活言行（观察他工作中的精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力,观察他的爱好）,综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值（希望企业给予奖励的价值）或奖励的形式、时间等。

不同的员工有不同的需求,一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的,这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导,家庭的直接或间接需求等因素的影响的,由于影响员工需求的因素很多,而且是可以独立变化,又可以是交叉影响变化的。

而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少,综合层次的内容越来越多,有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高,所以定位就必须是动态的定位,而且是综合各种因素的定位。

3、到位:

是指根据员工的岗位奉献,确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。

一方面是要将激励真正激励到员工的心里去,也就是说:

在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上;另一方面,经常存在企业给予的激励,可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等,激励没有到位,这时要辅之以说到位,切忌激励完就了事的做法。

这里的到位是相对的,而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的,是综合的到位,是政策实施与阐释的到位,尤其是对于员工存有不合理的需求时,一定讲到位,而不是一味的迁就“奖”到位。

员工都有自我激励的本能。

你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。

说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。

要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。

每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到别人的认可，希望自己的工作富有意义。

优厚的待遇只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的管理系统，从而实现我们的管理目标。

管理工作，尤其是人力资源管理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。

因此，我们在设计激励方案的同时应该从以下几个容易被忽略的方面综合考虑：

企业所处的发展阶段是否允许我们采用这种激励方式？

是否存在方案的可操作风险？

我们必须要根据不同的发展阶段制定不同的发展策略；是否能够让员工有安全感？

激励的同时对员工来说需要建立在一定的保障性的基础之上，稳定是基础，发展是目标；激励目标的可实现性如何？

有些激励目标不够清晰或者激励的目标难以达成，反而会挫伤员工的积极性，那就不是激励了，成为了一种损害；激励是否综合考虑了对其他方面的要求，譬如激励的同时需要培训等方面的支持和帮助。

人力资源管理是个系统性很强的工作，我们不能单单为了达到某个方面的目标而只考虑这个模块的需求，忽视了对其他模块的影响；我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的管理系统，从而实现我们的管理目标。

管理工作，尤其是人力资源管理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。