精益管理培训大纲1.docx
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精益管理培训大纲1
精益管理培训大纲
上海电力股份有限公司
第一章何为精益管理
一.精益生产方式的起源
我们可以从因发明了自动织布机而永载史册的丰田佐吉那里寻找到精益生产的起源。
百余年前,布都是用手工纺织出来的,丰田佐吉从小就立志通过技术发明为社会做贡献。
他看到织布机前母亲辛劳的身影,就想是否能会有更轻松、省力的织布方法呢?
于是,他开始对织布机的研究。
1890年,佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机,效率比以前提高了4~5成。
以后就开始了对机械化的研究,并反复进行了改良。
1924年,佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机,在织布机高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。
这在世界上还是首创。
这种自动织布机具有两大创新:
其一是状如弯钩的短纬自停装置,能随时确认纬纱是否用完,万一用完或短线,就能自动停机;其二,在所有的经纱上都挂上薄金属片,当经纱断了的时候,就会自动掉下来,中断织布机的运转,这就叫做断经自停装置。
当时不像现在,没有先进的光电传感器,所以,佐吉的这项只要断一根经纱或纬纱机器就会马上停运的发明,可以说是划时代的新技术。
这种自动织布机可以连续运转,一个工人同时照看30多台织布机,轰动了欧美。
“一有异常马上停机,绝对不生产次品”;“人不做机器的看守奴”,这是丰田佐吉专注于“自动化”发明的根本所在。
20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。
在后来丰田喜一郎赴欧美各国推销自动织布机的过程中,亲眼目睹了汽车队美国社会生活所带来的影响和改变后,决心着手汽车的研发制造。
但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
1937年丰田家族在成立丰田汽车工业的(株)同时,开始了第一家整车厂的建设。
为了顺应这样的时代要求,丰田喜一郎将美国的批量式生产体制加以发展,提出了独特创新的生产方式——准时化生产的概念。
并由丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年,丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。
当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂,每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。
丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。
他在写给丰田总部的报告中说:
“那里的生产体制还有些改进的可能”。
战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。
怎样建立日本的汽车工业?
照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。
日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。
日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。
日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。
“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。
经过30多年的不懈努力,终于结出硕果,以准时化生产和带人字旁的自働化为中心的新生产体系,被冠名为丰田生产方式(TPS),并逐渐由机加工工厂扩大到组装工厂及外协工厂。
经过不断的实践和充实,丰田生产方式终于演变成了具有普遍意义的经营生产方式。
终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。
丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。
丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。
80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。
首先推广应用的是美国的通用汽车,接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
随着各国对精益生产的理解和应用,加之由于市场的快速变化,迫使企业生产需要做出快速响应,这样,在精益生产的基础上,发展了敏捷制造(AM)思想,敏捷制造系统是以精益生产的设备,全面生产维护(TPM)以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。
敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应,以满足顾客需求。
目前,国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下:
①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化,因而可以易于安装和重组,以减少设备的制造时间,同时也缩短了设备交货期;
②降低了与所加工产品的关联程度(可周期性设计);
③提高了生产单元的标准化程度;
④简化工具、夹具的支撑点;
⑤可以生产样品,试生产及正式批量生产以适应产量变化;
⑥可以在购置设备时逐步投资;
⑦设备使用时具有更强的柔性,可转换性也增强;
⑧可以低成本改造设备,以适应产品转型;
⑨易于转产其他产品。
1990年,精益生产(LeanProduction)的英文概念由美国麻省理工学院中的国际汽车组织(IMVP)在经历了5年的汽车行业调查后而提出的。
而实际上早在六七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的“丰田生产方式(TPS)”,这实际上就是精益生产的雏型。
在90年代初各先进工业国纷纷研究精益生产:
德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础上提出了精益屋的模型,其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了精益改造,尽管所冠名称不一定就叫精益生产,但它本质上就是精益生产,而且也从汽车业发展到了其它行业。
美国在20世纪90年代中,也在航空业中开始了飞机首创计划(LeanAircraftInitiative)的研究。
这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系,斯隆管理学院和机械系则在精益理论上作了研究。
当《改变世界的机器》面世以来,精益生产便得以在全球广泛传播和被光为学习。
紧接着,《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。
今井正明的《改善》以及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。
大野耐一的《丰田成功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。
二.什么是精益管理
精益管理(LeanManagement)源于精益生产。
精益生产(LP—LeanProduction)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”、“小批量”。
精益管理是在精益生产理论基础上丰富和发展起来的管理理论。
“精益”起源于精益生产,并在精益生产的基础上逐渐形成和发展,形成了一种以精益理论为核心和指导,应用系统化工具的管理模式——精益管理模式。
精益生产作为生产组织方式,它强调的是生产体系;精益管理所关注的视角扩大到了生产系统以外,是以客户需求为导向,将整个产品的价值流及相关辅助活动纳入管理、关注范围,以持续改进和精益求精为管理所追求的目标,以“人本思想”作为价值导向,从而形成企业特色文化,运用科学方法和前沿的管理技术管理各类资源的管理模式。
精益管理其实就是广义意义上的精益生产,关注包括生产体系在内的整个组织流程。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为:
企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:
错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
三.什么是精益管理体系
精益管理体系如上图所示包括三个方面,即质量、成本和效率,最终目标是感动客户,通过三个方面的改进,获得目标客户的青睐。
精益管理体系建立的要点如下:
(1)深化精益管理内涵。
精细、有序、经济是制造型企业推行精益管理的要点。
(2)构建精益管理体系,成立组织机构。
成立由主要领导为组长,党政班子成员为副组长,机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组),领导小组下设办公室,主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作,检查和考核推行精益管理工作开展情况。
(3)建立管理指标体系,主要包括:
财务总收入、生产经营总值、增加值、内部利润、外埠工程平均利润率、净资产收益率等。
(4)建立经营监控的工作机制。
集团各业务主管部门监督检查的主要内容包括:
本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。
(5)优化生产要素配置。
对于制造型企业来说,人、材、机三种生产要素的配置水平直接决定了企业的生产能力、管理水平和经济效益。
(6)全面加强标准化建设,健全完善制度体系。
(7)创新管理手段。
四.精益管理的演变过程是怎样的
总体来说,根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:
丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思考,提出新的见解)。
第一个阶段为丰田生产方式的形成与完善阶段。
1973年秋天发生石油危机以后,日本经济下降到负增长的状态,但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利,而且与年俱增,拉大了同其他公司的距离。
于是丰田生产方式开始受到重视,在日本得到了普及推广。
得到了学术界的认可,吸引了一些教授对其进行研究,完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。
同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,而是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。
第二个阶段是丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成。
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定了一个名叫"国际汽车计划"(IMVP)的研究项目,于1990年著出了《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction,即精益生产方式。
这个研究成果在汽车业内的轰动,掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。
精益生产方式的提出,把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内
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