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6δ管理法.docx
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6δ管理法
6δ管理法
6δ管理法的六个主题:
1)对顾客真正的关注
2)由数据和事实驱动管理
3)对流程的关注,管理,提高
4)主动管理
5)无界限的合作
6)对完美的渴望
6δ管理法的大部分要素都不是全新的,全新的地方在于它能把所有这些主题综合在一起建设一个连贯的管理流程.
6δ管理法系统的关键概念
1.1创造一个闭环系统
1)一个闭环系统在这里内部和外部信息能帮助经理正常学习,保持平衡,成功前进.
2)6δ管理法系统在很大程度上建立在它创造的一个闭封的系统基础上,这个系统非常敏感,可以减少公司的"蹒跚",使它能够在崎岖的发展道路上平安驶向成功.
3)业务系统的摇摆不定和缺乏持续性是一种"差异",坏的"差异"对顾客有一种负面影响,我们把这种影响称为"缺陷".
4)用来创造,监督,改进这个闭环业务系统的方法,我们称之为"流程设计/再设计","流程发展"和"流程改进".
1.2系统校准:
追踪X变量和Y变量
顾客(Y)
输入(X)————组织(流程)(X)————产出(Y)
利润(Y)
X:
输入或流程变量(上游变量)Y:
输出变量(下游变量)
1)X代表系统里的"上游部分"发生的变化和产生的绩效.
2)Y代表着对业务绩效的评估.
3)Y=f(X)就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果产生方式的数字方法.
闭环业务循环系统的诀窍并不简单,包括两方面:
a)要找出在业务流程和输入中那些X对最终结果Y的影响最大.
b)在流程的整体表现中(Y和其他一些外部因素),通过变化使业务保持有利可图.
Y可表示:
战略目标
顾客需求
利润
顾客满意度
业务的总体效率
X可表示:
达到战略目标的必要手段
业务工作的质量
对顾客满意度的关键影响
流程变量如人员,周期,技术等
流程输入的质量(从客户或供应商)
2.1δ标准差和差异的消除
δ标准差
是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标.
提高6δ管理法表现的目的就是要缩减差异程度,直到6δ管理法标准(标准差)能够满足顾客的要求.对许多产品,服务,流程而言,这都意味着一个巨大的,有价值的改进.
2.2顾客,缺陷和6δ的层次
1)对于6δ管理法来说也是最基本的一步,就是要明确地判定顾客的需求.6δ管理法的语言里,这些需求被称为在"CTQ",即"质量关键点""C"我们也可以将其称作流程的"关键结果"或"Y"或"特别限制".
2)就是计算缺陷发生的次数.缺陷指产品或流程不能满足顾客需求的任何事件.
3)δ层次的表现也经常用"每百万次缺陷次数"来表示.
2.3通过6δ管理法评估获得收益的总结
采用6δ管理法系统的公司发现用"δ尺度"的方法评估流程绩效为其带来很多投诉
1)从顾客开始.6δ管理法评估需要对顾客的需求有一个清晰的认识,这个清晰性对你和顾客来说都很重要,它能让你清醒认识什么才是真正重要的东西.
2)提供了一个公制.由于6δ管理法评估集中于注意缺陷和缺陷发生的几率,它可以用来评估一个组织中不同流程的绩效,或者在不同组织之间进行比较.只要你把需求定义清楚,就可以定义"缺陷",并且可以评估任何业务活动或流程.
3)与一个远大的目标相联系.增加改进的动力,6δ管理法:
只有努力思考,恰当设定,就可以创造出在各行业中通用的"评估语言".
2.46δ管理法评估:
考虑选项
并不强迫使用6δ尺度来进行评估,首先要承认的是,你可以不参考δ转换表就实现6δ的绩效.
而且也存在着许多其他评估一个流程或产品的有效方法.
应注意那些与6δ管理法有关的"逻辑"问题.
1)要想在组织中有效地实施6S管理法评估,我们需要建立一些指导原则.
2)6δ管理法评估并不是"静态的".随着顾客需求的改变,6δ管理法绩效也会改变一——通常会变得更
3)对所有的评估方法都一样,使用6δ管理法评估会占用一定的时间和资源,你必须确定什么能够评估,什么应该评估.
你不能只依靠这些结果(或者是Y)的评估手段来提高绩效,没有分析和提高的手段以及确定可增进效率的因素的数据,DPMO和S只代表着一个最终结果报告表.
36δ管理法改进和管理战略
1)对顾客的认识和有效的绩效评估是6δ管理法系统的燃料.
2)这些燃料驱动的引擎由三个要素组成:
a)流程改进b)流程设计/再设计c)流程管理3.1流程改进:
找到目标方案
定义:
是一种改进焦点问题解决方法的战略,它能从根本上解决绩效不佳的问题.其同义词"连续改进""增长性的改进""改善".确切说来,流程改进的目的就是在保证工作流程基本结构不变的基础上解决问题.
用6δ管理法的术语来说,就是要发现,确定那些带来问题或麻烦(Y)的少量关键因素.大部分6δ管理法方案都致力于流程改进.
3.2流程设计/再设计:
建立更好的业务
仅仅是增长性的改进本身并不能使你跟上技术变化,顾客需要和竞争的步伐.这就是为什么6δ管理法同时推出流程改进和设计/再设计,并把它们包含在一起,同时作为持续成功必须的,相互依赖因素的原因.
在设计/再设计模型中,我们的目标不是修改一个流程,而是用一个新流程从整体上替代旧流程(或者是流程的一部分).
连续改进"与再设计交织在一起",体现于流程的整个生命周期.开始,整个流程得到改进,直到其生命周期结束,那时,我们就要进行再设计,接着又是改进,整个流程又开始新的循环.
一个新的流程,还应其他考虑:
1)技能
需要经过培训甚至需要某些证书才能被允许操作这个新设备或是管理新流程.
2)顾客
3)竞争者
4)其他的过程和设备
尽管这么多需要考虑的因素,但你意识到这是你第一选择.
3.3流程管理:
6δ管理法领导的内部结构
6δ管理法的第三个关键因素最具有循序渐进.
1)注意力的转移
2)从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性.
3)理解这个向顾客和股东提供价值的工作流程.
主题和6δ管理法成为了整个业务运行中不可或缺的一部分:
1)记录流程的详细过程,实行从"头"到"尾"的管理,同时仔细分配责任,确保跨部门关键过程的顺利进行.
2)清晰定义顾客需求,及时更新顾客需求.
3)对产品,流程活动和投入的测量要详细而有效.
4)使用流程知识和评估手段对绩效进行"实时"评估,针对重要的问题和获利机会采取行动.
5)采用流程管理和流程设计/再设计(建立在6δ管理法的改进工具基础上)持续提高公司的绩效竞争力,和获利能力.我们把"流程管理"描述或"渐进性的",就是因为该方法的学习,发展过程非常缓慢.流程管理的发展与6δ管理法在公司整个管理系统里的应用是一个同期的过程.
3.46δ管理法改进模型DMAIC循环
定义(define)
评估(measure)
分析(analyze)
改进(improve)
控制(control)
使用于流程改进与流程设计再设计两种改进方案.
46δ管理法组织的定义
6δ管理法组织:
指那些致力将6δ管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中,并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织.
定义注意点:
(1)要符合这条定义,你不一定要在任何流程中达到实际的6δ标准.
(2)简化6δ管理法的一些评估标准成其他一些工具同样不妨碍一家公司成为6δ管理法组织.
(3)成为6δ管理法组织工不一定要如此称呼它.系统,方法,承诺比你在名称上的努力更重要.
6δ管理法指南
16δ管理法指南的优点
a)清晰地认识到业务就是由流程和顾客构成的复合系统.
b)对资源的合理配置,通过6S管理法改进获得最大可能收益.
c)利用最新数据,正确选择方案,减少改进的周期时间.
d)更准确地确认6S管理法收益:
不管是以美元的数额,产品或服务的缺陷次数,顾客意图还是其他因素为标准.
e)更加坚实的内部结构,这种结构可能支撑组织内发生的改变,并保持革新的成果.
2指南的步骤:
a)辨别核心流程和关键顾客,以理解第2步即获得关于顾客的数据为前提
●我们核心或价值附加流程是什么.
●我们给顾客提供什么产品和服务
●流程是怎样"流"
b)定义顾客需求
实际上是一个态度问题,对每项产出和工作流程中影响顾客满意度的两类因素时行细致,完全的描述.
●与最终产品或服务相联系的对顾客的使用至关重要的"产品要求"(适用性)
●描绘组织与顾客间相互作用"服务要求"
c)评估公司当前绩效
根据顾客的需求准确评估绩效是很明显的一种需要,一有几种优点
1)创造了一种评估的内部结构,积累下来的数据可以成为反应敏捷,不断改进的6δ管理法组织关键数据一
2)安排侧重点和注重资源状况:
评估获得的数据来决定哪些地最紧要和最有潜力的改进.
3)选择最好的改进战略.有了准确地进行流程评估的能力,你就能够把握效问题的实质.
4)使承诺与能力相适应,你必须要从来6δ管理法中了解什么是真正需求,以及组织的供给能力才能解决问题.
●基线标准:
对当前\近期流程绩效的评估.
●能力标准:
对按要求安排生流程进行生产的能力的评估,包括每个流程的δ数,以便在各个流程之间进行比较.
5)评估系统:
按照顾客关注的绩效要求,利用新的或改进的方法持续地进行评估.
满目标:
根据可定义的顾客需求,精确地评估每个工作流程的绩效,建立直评估关键产出或服务特征的评估体系.
d)辨别优先次序,分析和实施改进.
6δ管理法系统成功的一个关键因素就是仔细地选择改进的优先项,不要使组织同时执行的活动超过它自身的能力,使用的改进方法价值在于,这种方法包括了减少缺陷,提高流效率和能力的最好技术.
●优先改进部分:
按照影响大小和可行性评估潜在的6δ管理法方案.
●流程改进:
针对特殊的根本原因找出解决方法(即"连续的"或增长性的改进)
●新的或经过再设计的工作流程按照新的需要而创立的新活动或新流程,这些流程使用了新技术或者在速度\准确性,或者绩效上有了显著提高(即6δ管理法设计或业务流程再设计)
目标:
区分高潜力的改进机会,找到基于流程的,为事实分析和创造性思维所支持的解决方法,同时,有效地运用新的解决方法和流程,提供可评估,持续的收益.
e)扩展并整合6δ管理法系统.
(为实现6δ管理法绩效实行流程管理)
必须承担复杂繁重的工作,构筑长期的6δ管理法组织的框架.
优势:
1)准确畅通的顾客信息,反馈系统.
2)整合的"无缝的"工作流程:
在工作流程的上下游之间存在良好的合作和衔接.
3)及时的评估系统:
该系统不仅跟踪资金的状况,同时还跟踪缺陷的状况,关键活动的变化,关键投入,如原材料的变化等等.
4)解决问题,实施改进的专业知识,能够精妙地调节骨流程,或创造新的工作流程,产品服务来满足不断变化的顾客需求.
●流程控制:
:
评估\监测,以确保绩效改善.
●流程所有制和流程管理:
利用"顾客反馈""市场反馈""雇员反馈"和流程评估系统跨部门地监管支持流程.
●反应计划:
根据关键信息调整战略,产品\服务和流程的机制.
●6δ管理法"文化":
使6δ管理法主题和工具成为日常业务环境中的部分,建立致力于持续更新的组织.
目标:
实施持续的业务活动,促进绩效的改善,确保对产品,服务流程和工作程序的持续评估,再检查和更新.第5步是你的组织上成都市"6δ管理法组织"而付出最艰辛劳动的步骤.
6δ管理法定义
1)它是评估工作流程的一种方法,
2)是一种接近完美,达到3.4DPMO(百万分之三点四)的目标.
3)是一种改变组织文化的方法.
4)一种建立并维持业务绩效,成功和公司领导地位的广泛的综合系统.
5)6δ管理法是一种背景,在此背景下,你可以整合经常呈脱节状态的多种有用的管理方法和概念,包括系统思想,持续改善,知识管理,基于大规模定制行驶的管理.
6δ管理法指南详解
(一)辨别核心流程和关键顾客
1)辨别核心流程.
所指的核心流程通常包括不同的部门或职能,这些部门的任务是向外部顾客提供价值(产品,服务,信息)
价值链:
公司是设计,营销,配送和支持产品等一系列活动的集合体.
价值链概念的3个特性最终把"核心流程"转变为企业管理人士关注的焦点.
a)价值增强了业务活动内部的关键联系,了增强了公司在成功的可能性,不同的职能部门在公司的基本目标中起不同的作用,向它的市场和顾客传递某种独特的价值,价值链的任何一次链条中断或弱化(矛盾都会影响价值的传递过程.
b)当每个职能部门都贡献价值时,其中一些起主要作用,另外一起次要作用.
c)价值链被定义在公司的操作部位层次.
2)界定公司业务流程的关键输出物和关键顾客群
这个核心流程的主要客户可能是一个核心流程.
3)绘制高级核心流程图
a)SIPOC图:
S:
供应商:
向流程提供关键信息,材料和其他资源的人或群体
I:
输入物:
供应商提供的东西
P:
流程:
使输入物发生改变的一组步骤,理论上,这个过程将增加输入物的价值.
O:
输出物:
流程的最终产品.
C:
顾客:
接受输出物的人,群体或流程.
SIPOC图的优点:
i.能在一张简单的图中展示出一组跨越职能部门界限的活动.
ii.不论一个组织的规模有多大,都可以用一个框架一勾其业务流程.
iii.有助于保持"全景"视角
b)供应商和输入物
i.明确流程的起点
ii.流程的第一次活动是什么
界定一个公司的主要流程并不太难,只要辨别出前一个流程(上游流程)终止于何处,并弄清楚流程输出到下个流程(输入物)的输出物是什么.
(二)定义顾客需求
6δ管理活动的最终产品包括:
1)用于持续追踪顾客需求,竞争者行动,市场变化等信息,以及不断更新信息的战略和系统."顾客反馈"(VOC)即系统.
2)对每一个关键结果的具体,可评估的绩效标准的描述,例如:
对顾客需求标准的描述.
3)关于关键顾客界面的可观察服务标准和可评估服务标准.
4)对绩效以及服务标准分析,分析的依据是其相对于顾客和顾客部门的重要不得性及其对公司战略的影响程度.
要落实如上内容,建立一个长期的顾客反馈系统工程是一个长期目标.
1,收集顾客数据,制定"顾客反馈"战略.
建立顾客反馈系统的关键因素
A.把建立顾客反馈系统当作一个持续进行的活动.
有效的顾客反馈系统(VOC)的第1原则:
必须把建立顾客反馈系统看作公司长期应优先处理事情和工作中心.
B.清楚地界定公司的"顾客"
C.避免产生"破车轮"综合症
应从不同的顾客群听取意见:
1)当前感到满意的顾客
2)当前感到不满意的顾客
3)流失的顾客
4)竞争对手的顾客
5)潜在的顾客
D.使用多种多样的方法
1)定向,多层次访谈调查
2)顾客评分卡
3)数据库,源
4)顾客"审计",供应商"审计"
5)质量功能分解
E.收集具体数据,观察市场走势
在收集顾客反馈数据的过程中,公司要控制顾客的表达方式,从而使能够更好地描述自己的需求.
F.使用信息
只要公司能让员工有效地了解顾客,公司就做好了展开变革活动的基础工作.
G.从现实可行的目标开始工作
以公司的核心,流程和顾客清单为基础,你可以选择一个或几个领域作为工作的起点,在此基础上建立顾客反馈系统.
2建立绩效指标并判定需求说明
不论是根据现有数据还是根据顾客反馈系统,调查顾客的需求和行为,都是你制定清楚明了的绩效指标和顾客满意指标的基础.
2,1顾客需求的类型:
产品和服务
1)产品需求:
流程结束时有一些要提供给顾客的最终产品,虽然顾客对产品需求有许多种,但它们都是和顾客最终产品的"有用性"及"有效性"相联系的.我们可以相信客观具体地描述出顾客对产品的需求.
2)服务需求:
在流程本身的运行过程中,有一些如何对待顾客和服务顾客的标准,与产品需求相比服务需求更客观并且更具有情景适应性,这意味着我们通常很难对这些需求做出固定的描述.
3)区分两种需求:
a)在很大程度上取决于你描述公司流程及其顾客界面的清晰程度.
b)那些与关键交易的结果或者与最终产品的销售相联系的因素才可以明确地看作是顾客对产品的需求.
c)识别服务需求,使用一个概念"真实时刻"
真实时刻指:
顾客形成一个关于公司的观念的任何情形,例:
零售店流程和金融服务.
4)区分产品需求和服务需求的原因
a)每个人都有这些需求
b)同顾客在产品方面的需求相比,顾客即使没有更多,至少也是同等地留意服务方面的需求.
c)按6S管理法方式树立公司形象,意味着要做好两个方面的工作,既监督并不断改进产品及服务.顾客满意的组成因素:
产品和服务.
建议:
如果你的公司一开始就注意从服务和产品两个方面满足顾客的需求,那么你们就可更好地了解顾客,并能够使公司的精力更有效地集中,从而提高顾客满意度及公司的竞争力.
2.2深入细节:
需求说明
一份需求说明是对产品和服务的绩效标准简洁而全面的描述.
需求说明写作指南
1)保证需求说明与某一特定产品或"真实时刻"相联系.
2)描述单个的绩效标准或因素
3)用可观察的因素来描述顾客需求,或者用可评估的因素来表述顾客需求.
4)设定产品或服务绩效的"可接受"标准和"不可接受"标准.
5)具体而简洁
6)需求说明应当与顾客反馈相称,或者由后者决定其有效性.
描述需求的步骤
1)辨别产品或服务的状况:
顾客的需求是什么?
2)识别顾客或顾客细分市场:
接受产品或服务的对象是谁?
3)复查有关顾客需求,期望,赞扬,抱怨等方面的现有资料.
4)草拟需求说明(需求说明应当包括一些用于证明已满足顾客需求的可观测的客观因素.)
5)修改需求说明草稿(标出用于得出需求说明结论的有效方法.)
6)需求说明定稿.
3分析顾客需求并对其排序,将顾客需求与公司战略连接起来
描述顾客需求的另一个任务是:
把绩效标准及其对顾客满意程度的影响归类并排序.这种分析工作有助于公司预测顾客需求的发展趋势,这给公司提供了一个走在顾客需求前头,超越竞争对手的机会.
通常把顾客需求划分为三种类型:
1)不满意状态或者顾客的基本需求.
2)满意状态或者可变需求.(价格)
绝大多数日常竞争都发生在这些可变因素上,假设你们公司已满足了顾客的基本需求,那么,每一项流程改进的活动就应优先集中精力于提高公司在这些可变因素上的能力和绩效.
3)高兴状态或潜在需求.
考虑:
从顾客满意度和公司竞争边界这两个角度看,公司的各种产品的不同特征和能力意味着什么?
如果仅仅以顾客需求的初步清单为依据做出关键的战略决策,是欠考虑的.
首先,必须依据真实可靠的资料来推测公司的流程能在多大程度上满足顾客的需求应用这些评估手段,有助于你们考虑公司最需要改进的方面是什么,并做出最佳决策,还能够使你测定公司当前战略的准确性.
(三)评估公司当前绩效
2个关键点
1)对比顾客对产品和对公司服务方面的需求,评估公司业务流程的当前绩效.
2)通过识别有关公司业务流程优势,劣势的资料,得出有效的评估结论—即进行项目选择所需要的关键性.
1,理解业务流程评估活动
1.1先观察后评估
1)大家进行评估工作的第一要求是具有观察各种现象的能力.
2)要把评估的对象放到一个客观的可观测的事件或行为上.
1.2连续评估量和离散评估量
连续评估量:
只包括那些在无限细分的连续区域上评估的因素,例:
重量,高度,时间等.
离散评估量:
包括所有不符合连续评估量标准的因素
1特征或性质或类型
2单个项目的计量
3人为规定的刻度.
离散评估量的优点:
1是许多因素只能用离散数据或定性数据来记录.
2一些看不见的因素常常可能转换为可以评估的离散特征.
3获得离散的数据观测量的过程是比较快和容易的.
4在实施6δ管理法以及改进业务流程过程中我们会用到一个最重要的观测值—次品,这就是一个离散评估量,因此,如果你要降低次品率,你就会影响一个离散评估量.
离散评估量的缺点:
1要进行更多的评估活动.
2离散评估量会掩盖某些重要信息.
3按统计学观点来讲,采用连续数据而不是离散数据,以进行多种有益的分析.
1.3有因评估
1预评估量和事后评估量
我们注意到6δ管理法的主旨都是关于两个因素关系的,即上游因素(X,自变量)(供应商,原料,流程,步骤)及其对顾客满意度,忠诚度,公司盈利性(Y,因变量)的影响之间关系.另一种描述方法—X-Y变量关系应当考虑下面两类评估量.
1)预评估量,类似于自变量(X).预评估量是我们可以评估的,用来预测流程下游事件的因素.
2)事后评估量,类似于因变量(Y).其着眼点是流程的输出结果.
2效率和效益的评估量
这种分类方法的分类标准是:
谁从绩效中取得直接的好处,你的公司,你的顾客,还是两者都得到直接好处.
1)效率的评估量:
这个评估量考虑生产产品和提供服务中耗用的资源量,有效率的流程会耗用较少的资金,时间,原料等.效率指标着重关注公司的资金预算,并最终关注公司的盈利能力.
2)效益的评估量:
从另一方面来看,效益的评估量是从顾客的角度来看公司工作的:
公司在多大程度上向他们的需求靠拢了?
他们买了多少次品?
他们在公司的表现中得到多少快乐,忠诚度变得多高?
在公司内部的全流程评估体系中,会用上各种类型的评估量:
预评估量,事后评估量,效率评估量和效益评估量.
1.4评估流程
评估措施可以得到持续的改进,而且应当得到持续的改进,就象公司的常规工作流程一样.关键行动:
1)选择评估对象.
2)对评估量进行可操作性定义.
3)识别资料来源.
4)准备收集样本和抽样的计划.
5)实施评估并修正评估结果.
2.评估偶发事件或底频率事件
即使只针对一个偶发事件或者只发生一次的事件,提问题并收集信息也仍然是关键的事情.
3.针对顾客需求规划并评估公司的行为绩效
3.1选择评估对象
1)什么样的评估量是切实可行的.
2)那些评估量是最大价值或最有用的,如果能把顾客的所有需求排出先后次序,那么你就取得了判定评估量价值的良好开端.
3.2对评估量进行可操作性定义(标准?
)80%
定义:
指一个清晰的,可理解的,不模棱两可的对评估对象或观测对象的描述,从而每个人都可以统一地按此描述进行操作,评估.
3.3识别资料来源
重点考虑的是:
要保证你选取的来源可以提供准确的资料,并且能够代表你想评估的工作流程,产品和服务建议:
1)能够清楚地解释你收集资料的原因.
2)讲述你处理资料的计划和有关条件
3)关照那些被你选出来参加资料收集工作的员工,避免把资料收集结果当作奖惩依据.
4)使资料收集工作的流程变得越容易越好.
5)向资料收集者提供机会,让他们可以把有
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