项目管理在美术馆运营中的应用探索.docx
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项目管理在美术馆运营中的应用探索
随着美术馆职能的细分和深化,“项目”一词在美术馆管理运营活动中被愈加频繁地使用。
大到筹备一个“具有本馆品牌的双年展项目”,小到策划某个展览的“公众教育项目”,“项目”一词已为人耳熟能详。
不过提到“项目管理”,这一管理学之重要分支“项目管理学”中的核心概念,可能在美术馆专业领域里还并不为人所熟知。
这是因为项目管理最初多被用于工程建筑业、装备制造等行业领域,鲜有文化产业和非商业性组织应用。
随着最近几十年现代项目管理学在知识体系和应用领域等方面的扩展,越来越多的政府部门和非赢利性机构也开始有意识地引入和使用项目管理方法和工具,以确保组织在约束性条件下顺利实现预定目标。
本文试从基本概念、实施过程等几个方面来探
索项目管理在美术馆运营中的应用问题
、认识“项目”和“项目管理”
首先我们有必要从“项目管理学科”的角度重新认识一下“项目”这个概念。
项目”一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现,它指的是在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。
现代项目管理(ProjectManagement)应用的对象是运营活动中的任务,即项目(Project),而不是运作(Operation)。
运作指的是一种连续不断、周而复始的活动,一般由单个职能部门长期地执行,而项目则指的“是为实现特定目标的一次性任务”,这说明只要存在一定的统筹性、以目标为导向的一次性努力就是项目。
美术馆运营活动中具有这些特点的活动和任务都是项目,都适用项目管理。
项目管理“是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论”。
简单一点理解,项目管理实际上只要求在约束条件下实现项目的目标,其实现的方法具有灵活性。
只要项目管理者能够创造并保持一种使项目管理顺利进行的环境,那么项目的管理就是成功的。
因此也可以说项目管理本质是一种管理过程,管理者需要在处理各种冲突和意外中促成项目目标的完成。
由于项目管理的方式是目标管理,因而具有普遍性和适用性,能够迅速地在各行各业被吸收、引入、应用,又由于它在约束目标、应对变化方面的能力,因而可以说具有适应能力的项目管理可以为组织带来日常运营所无法实现的创新性。
二、美术馆运营中的项目及项目管理实践
虽然没有明确的文献资料说明美术馆从什么时候开始有“项目”和“项目管理”的但,美术馆作为一种社会组织存在,其日常运作和长期发展均是由各种一系列的任务和活动构成,其中存在着的有统筹、有目标的临时性任务和活动正是一个个的“项目”的形态,这意味着伴随着美术馆的出现,“项目”就已经存在了。
随着人们对这些活动规律的认识和把握,管理人员更有目的性地实施、评估、规范这些活动,这就是美术馆项目管理应用发展的过程。
在西方,由于19世纪下半叶艺术博物馆界对公众教育使命的强化,以及20世纪下半叶美国博物馆出现的商业化热潮,许多富有冒险精神和商业气息的
博物馆董事会成员与馆长在实际操作中大力推行商业管理的手段,使得艺术博物馆推出的高收入的“重磅”型展览项目剧增。
进入21世纪,国际艺术博物馆学又呈现出新的趋势,即从强调“物”转向关注“人”从,内部研究、藏品保存走向对公众的交流和教育,博物馆的公益性越来越被强调,“公众”成为了美术馆安排其职能的重要参考。
这正是在受到人本主义、营销理论影响下的“新博物馆学”背景下发生的变化,并出现了以“交流”职能为基本诉求的美术馆“公共项目”包,括展览、教育、社区扩展、特殊节庆、志愿者项目、博物馆之友、博物馆网站、学术研讨、设施及服务、信息咨询等。
正是许许多多这些种类的项目活动,组成了美术馆的日常运营活动的主题内容。
按照目前中国的美术馆运营现状,我们可以从不同的角度将美术馆的项目做以下分类:
♦按功能:
购藏项目展览项目教育项目、会
员项目、志愿者项目、网站项目、筹资项目等。
♦按性质:
职能型项目、运营型项目(组织更新、战略管理设计、员工培训)、基础设施型项目等。
♦按规模:
活动、合作项目、大型计划(多项目组合)等。
♦按项目相关方面:
职能部门内的、美术馆内部的、美术馆与其他机构的。
从应用角度而言,一般性的项目管理方法对于这些项目都能适用。
但正如上文所说,项目管理在非赢利性组织和文化行业的应用还是起步阶段,还没有完全成熟的相关理论体系,因此在借鉴常见项目管理方法时,也要注意“美术馆”这一文化艺术机构的特殊性,灵活运用。
由于美术馆是一个非营利性的公益性机构,因此绝大部分项目都要为社会公众服务,不以营利为目的,
这一点与商业性质的项目目标追求获利效果大为不同。
同时由于组织的非营利性,美术馆在进行项目管理时需要协调关系的利害相关者就会很多,如观众、政府主管部门、合作伙伴等,并且需求复杂。
要保证项目的成功就要善于整合和协调他们之间的关系。
此外由于美术馆提供的是文化产品,在进行项目管理时就会出现不确定性,即实现项目目标的手段是多样的,控制和测评的标准是不确定的。
比如我们对一个建筑项目的实施效果进行评估是可以找到标准的,但是对视觉图像审美的传递效果、观众体验的效果进行测评则很难确定一个标准。
三、项目管理在美术馆运营中的应用价值
只有清楚项目管理这种管理手段在美术馆运营活
动中贡献的核心价值,才能更加明确美术馆实施项目
管理的可行性和必要性。
从项目管理关注目标和过程等方面的特点,我们可以把项目管理的主要贡献归纳为项目管理核心的价值体系“IOPC',它也表明了项目管理的特点和关键点。
1.利益性(Interest)由于受目标约束,项目管理是一种目标管理。
一
切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
2.统筹性(Organizing)由于在项目管理过程中的有分解任务、关注进度
等要求,项目管理充分强调了管理的集成性、协调性和统筹性特征。
3.针对性(PertiFIeRce)
由于项目管理是针对目标的管理,目标不同,甚
至对象不同、约束条件不同都会使得项目不同,从而
需要关注不同的关键要素和使用不同的方法来完成项目。
因而每一个项目是独特的,美术馆运营项目也是如此。
4.创新性(creativity)由于任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考,必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理,因而项目管理具有创新性。
每个活动或项目要达到目标,需要考量各种情况,于是一般就可能会出现三种情况:
可能事情太多,某些关键的事情做得不够,主要目标没实现;可能有的事情延续时间特别长,交接的人也偏多,传到最后偏离了原来方向;当然也可能所有的情况都解决了,所有的目标都达成了,不过其成本和资源可能也要对应地付出很多。
这个时候,“IOPC'价值模型中列出来的四个核心要素或是价值其实就是一种思维模式,遇到具体的事情要能分析出来最关键或是一定要做的要素是什么,然后紧紧围绕关键要素去开展,保证始终走对方向并且实现目标。
从美术馆运营活动角度出发,其中的每个任务和活动,小至日常收集观众问卷,大至进行组织变革,解构开来,每个运营活动都需要达成某个目标,实现某方的期望。
在运营活动进行过程中首先讲究的是要有计划有安排才能循序渐进完成,而不同的运营活动因其目标不一样而需要实事求是地专事专办,一个一个的运营活动不断有所突破,更是能共同推动美术馆整个组织大跨步发展和提升。
这其中四个关键的成功因素正是明确利益实现(利益性),做好统筹规划(统筹性),重视特殊性(针对性),始终保持创新突破的活力
(创新性),也正是项目管理能带来的最核心的四个价值。
从“科学管理项目”这个理念出发,到项目管理过程中对目标、时间、成本、风险等的控制和协调,再到项目最终实现的方法和效果,都体现出对上述四个核心价值的不断加强、不断践行。
这四个价值具有全集的包括性,贯穿于所有的项目中,并且随着项目的不同而有着不同重要性排序,即美术馆的所有运营项目对这四个要素或价值都是有所要求的,但不同的运营活动会有不同的主要矛盾。
四、美术馆项目管理应用
如果美术馆的运营活动使用了项目管理的思维方
式,会带来对于项目成功要素的把控,从而在成功完成项目的同时还能够实现组织学习能力的增强。
从一般项目管理的过程,即启动、计划、执行、控制、结束,可以推导美术馆运营活动大体上也可以遵循这五个过程。
由于在美术馆这个组织环境中,我们可以适应性地将五个过程更改为:
立项、策划和计划、执行和控制、收尾这四个主要过程。
虽然美术馆的运营活动形势多样,规模大小不同,但管理过程都大致相同下面将分别解释美术馆项目管理的一般性过程。
在美术馆中实施项目管理有一个逐步成长的过程项目的特征、基础框架的搭建、流程的设计、基本工作量和工作能力的定义、测评标准的制定等等,都需要从一次次项目实践中总结,而这其中最为重要的是美术馆对项目管理的态度,以及团队成员对于这种新的管理思维的包容和理解。
1.立项过程
批准一个项目或者项目的某一个阶段可以开始,
例如美术馆拿到政府部门的批文,可以开始某一个展
览的筹备工作等,或者只拿到了相关支持性的文件,
开始启动了某一个展览的招商赞助工作。
立项申请和
审批都需要关注的就是项目的可行性。
在实际实施过程中需要提交的项目文档就是项目建议书。
在美术馆项目立项的时候,只有目标正确才能做“正确”的事而,不仅仅是把事情“做正确”。
这意味着方面,在美术馆这个特殊的组织中,对目的性的关注要放在公益性上;另一方面,还需要满足不同的需求,具有创新的目标。
2.策划和计划过程
第二个阶段就是在接到立项许可之后,策划一个
有意义、有新意的项目方案,并根据资源的状况制定方案的执行计划。
在实际实施过程中需要提交的文件有项目策划书、团队核心成员名单、任务分解图、甘特图等。
由于美术馆项目大多带有文化、教育诉求,因此在策划时要注意创新性,而计划则是对工作的分解和细节安排,其中关键问题是要注重统筹性,合理配置有限资源。
3.执行和控制过程
一个好的方案需要合适的分工、信息沟通计划,通过组织和协调人力、物力资源保证项目的实施。
同时,实施的过程也是应对来自美术馆内部和外部各种变动、风险的过程,因而也是一个控制的过程。
在实际实施过程中需要完成项目进度跟踪表等一系列的项目文档。
在美术馆项目执行和控制过程中,计划执行的时
候往往没有变化快,有针对性地解决出现的问题就变得很重要,而在控制过程中,对时间的要求是最严格的,但是一般项目都会有多方参与,如何有效协调各方进展节奏以有效推动项目进展是至关重要的。
4.收尾过程
一个精彩的项目执行完毕之后,需要做的是总结和归档的工作。
规范的项目管理执行文件,是积累优秀项目案例的有效方法。
这个过程是总结经验和教训的过程,来为相似项目提供标准和参考依据。
在实际实施过程中这一过程将体现在项目总结报告中。
美术馆项目结束过程中需要注意的是及盹总结和评估、积累项目经验,以便形成项目管理能力和独特的项目管理机制。
五、更多的思考
1.美术馆实施项目管理的环境准备
组织是一切管理活动取得成功的基础,项目管理的顺利实施也需要一个分工明晰、沟通顺畅的项目团队。
在美术馆等非营利组织中贯穿使用项目管理的方法,需要在组织结构上找到一条途径,让项目管理能够在组织中得以实现。
具体来说,组织结构设计可分成两种情况:
硬性结构与软性结构。
硬性结构常指部门设置、明确的部门分工,作为组织常设部分相对固定下来,除非出现大的组织变革,一般不会有结构层面的变化。
软性结构常以虚拟团队形式出现,即根据突发的或是临时的任务而组建的工作团队,当任务完成或是临时使命达成,即宣告解散,其中的团队成员一般从各部门抽调。
美术馆一般的组织结构都是职能式的结构。
这样
的结构形式可以做到分工明确,权力得当,但相对地因其纵向的和层级较多的原因,信息流和横向协作的方面则显得偏弱。
一些展览类项目,大型公共项目等,因涉及部门多,需要资源整合,采用虚拟团队的方式组建项目组就是一个很好的选择。
2.美术馆实施项目管理的人才思考凡是参加过具体项目的人员,大多会感到时间紧、任务重、沟通障碍、经费短缺等困难,以至于这些词语几乎成了套话。
如何才能在时间、经费和质量的约束下,提高项目的效率和成功率呢?
而对于尚未正式将项目管理引入的美术馆,其中的工作人员操作起来,上面的问题相信会更突出。
于是,专业人才就成了必须。
一方面可以通过专业培训,培养美术馆中原有的工作人员项目管理能力,或是通过与专业咨询机构合作,在共同开展项目的时候得到实战训练;一方面可以适当引人专业人才,进行外包和合作。
发展的未来趋势或许是:
专业艺术管理项目经理人、艺术项目咨询顾问等成为项目团队的一员。
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