教育本科人力资源案例1.docx
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教育本科人力资源案例1.docx
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教育本科人力资源案例1
案例分析题
1、实例:
某公司薪酬发放方案
一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。
(3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
问题:
这套方案是否合理可行?
请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义:
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:
认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。
即:
首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。
实际上,岗位职责、绩效考核和工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
强调个人努力和团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运和公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价和定性分析相结合;业绩考核和工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。
2、实例:
贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”和“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
下一步怎么办?
处分布告已经公布了,难道又收回不成?
厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?
私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?
……
贾厂长皱起了眉头。
问题:
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?
你想采用什么样的激励手段和管理方式?
该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分和工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。
这样,就扫清了新规定执行的障碍。
3、案例:
如何看待未位淘汰制?
在经过一次深入调研后,邱金良陷入困惑中,到底该不该继续实行末位淘汰制?
分析:
末位淘汰制是把双刃剑
很多人对《杰克韦尔奇自传》中描述的GE实施的活力曲线很佩服,即每年评价出最差的10%员工离开GE,就是所谓的末位淘汰。
现在,中国的很多企业在人力资源管理制度中也引入了末位淘汰制,在实施过程中有些取得了成功,有些却失败了。
本案例就是一个典型,通过本案例,我们对末位淘汰制度的实施要点分析如下:
注意不要违反《劳动法》
2007年6月,《中华人民共和国劳动合同法》颁布,将于2008年1月1日正式实施。
从本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析,末位淘汰制是没有法律依据的。
劳动关系是一种法律关系,当通过末位淘汰制度对员工进行处理时,必然涉及到劳动关系的变更,必须遵守法律的规定。
在本案例中,纺织厂是把各部门评价最后10%的员工淘汰,虽然在初期实施时极大地改变了企业内部的管理和工作效率,也提高了企业的竞争力,但在对员工的淘汰处理上,有违法之嫌疑。
在浙江的企业中,有一些企业单方面对员工进行考核排序,再根据排序结果直接把员工辞退,并称之为“末位淘汰”,这种做法是对员工的不负责任,是对劳动法规的藐视。
所以,如果我们的企业要建立末位淘汰制度,首先应保证制度不要违反劳动法规的规定,用合法的手段处理劳动关系。
不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度,也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度,选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识,对末位淘汰制的目的要非常明确,不是为了淘汰员工而实施这个制度。
末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式,应以企业和员工的共同发展为核心,以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。
在本案例中,纺织厂是在企业改制后出现的原有人力资源管理制度失效的前提下,导入末位淘汰制度,是为了向员工传递压力、调动积极性、克服人浮于事的弊端。
该企业在实施末位淘汰制度时,决策有两个盲区:
一、对于企业的现状,不是只有采取末位淘汰才能“救企业于水火”,业务流程优化、组织结构重组、工作分析和定额定员、薪酬体制改革、竞聘机制导入等措施都可以帮助改善现状;二、没有充分认识到实施末位淘汰制度的前提条件,如果缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系,实施该制度必然带来很多问题。
应设定几种不同方案
实施末位淘汰制,应根据企业的人力资源管理体系,选择有效的评价方法和科学的评价标准,应以岗位胜任能力为基准对员工进行评价,应设计合理的操作流程和动态的结果管理。
在本案例中,纺织厂选择的考核方法是360度评价,选择排序的范围是员工所在部门,淘汰的比例为得分名列最后的10%.在这种方法下,必然导致“干活越多的人”和“坚持原则的人”最先被淘汰出去。
在这种方法下,必然导致一个部门内有10%的人员被淘汰,那怕这个部门的所有员工都是优秀员工;在这种方法下,必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象;在这种方法下,必然导致职能部门的非增值活动的增加。
这些现象的根本原因就在于该纺织厂在淘汰制度设计上存在的评价方法、评价标准和评价结果处理的问题上。
在评价方法上,由于受中国传统文化影响,360度评价的结果用来作为淘汰的依据是值得商榷的,而且在实施360度评价时,对操作流程和评价主体有较高的要求,我们很多企业在操作这种方法时往往流于形式,所以该纺织厂应根据自身的情况,选择以能力为基础、以业绩为导向的任务考核法或关键业绩指标考核法。
在评价标准上,应把企业的目标和关键成功要素进行层层分解,用目标管理的方法落实到各部门和所有员工的头上,把员工的工作业绩和企业的经营业绩进行挂钩和关联,以员工岗位胜任力为静态标准,以员工工作业绩为动态标准,以员工对企业贡献为最终标准。
这样,像案例中的小刘的现象就不会发生了,重视人际关系不重实际工作业绩的现象也会减少。
在评价结果处理的问题,企业可作灵活设定几种不同的处理方案,根据不同部门的人数配置、部门内各岗位的不同性质、部门内员工的整体胜任能力等情况,由企业的管理者根据实际情况和评价结果,作出合理的选择。
这样,像案例中的销售部门的现象就可以避免了。
来
4、1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元、、、、、、1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。
这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。
问题:
请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?
(用人力资源管理的规划和招聘理论来分析。
)
答案要点:
市场经济的本质是人才的竞争。
飞龙集团的失误,是在人才招聘、规划管理方面的失误,最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。
这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。
其主要原因是:
①没有一个长远的人才战略规划,②人才机制没有市场化,③单一的人才结构,④人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作:
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。
市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才,避免“武大郎开店”的不良心态作用,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:
①任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能,使一个人能顶几摊事,既避免了部门繁杂、管理重复,又使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。
③严格选拔,加强培训。
在选拔人员时,从多角度多侧面选出具有真才实学的人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业务水平。
④增强后备,面向未来。
对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣,使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂,而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说,人才的选拔主要有三个阶段:
①准备阶段。
在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等,明确某一用人工作岗位的工作特性,及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质,确定最佳的人才选拔程序。
②选择阶段。
这是正式进行人员挑选的阶段。
为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才,择优录取,需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。
国外企业一般把此选择工作分为六个步骤,即:
初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等,逐步淘汰不合格者,六个步骤全部通过考核者,录用为新员工。
③招聘总结及检验效度阶段。
新人员录用后,人力资源管理部门和心理学家还要进行总结,进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化,如在我国大部门企业在招聘人才时,就采用筹划和准备阶段、宣传和报名阶段、考核和录用阶段、入厂教育和工作安置阶段等,但本质上是一致的,它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
5、实例:
一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介:
死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师,、、、、、、
问题:
申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?
请用劳动保障的有关理论分析。
此案争议的焦点在于:
⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理;
⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一,根据梁某和设计院之间的事先约定,应享受因工死亡待遇。
关于焦点二,设计院提出:
第一,梁某的父亲是香港人,母亲侨居美国,次女在梁某死亡时已年满18周岁,不属抚养范围;第二,梁某的兄弟姐妹很多(有10多个),梁某的丈夫在设计院任副总工程师,有固定收入,因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。
经仲裁委员会调查:
梁父于1995年10月去世,曹某提出供养请求时,其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参和申诉。
根据我国法律规定,如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明,并经我国驻该国领事馆认证方才有效,即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。
梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄,不属于抚养范围。
6、香港的中资企业的人力资源规划
香港的中资企业,是属于社会主义公有制性质的企业,但实行的是资本主义的经营管理方式。
企业和员工的关系是雇主和员工的雇佣关系。
、、、、、、香港员工的平均流动率为25—30%,而这三家中资企业只有13%左右。
⑶严肃性。
中资企业制定当地员工管理人事政策时,必须遵守当地的法律规定,并且必须根据法律规定的修改或变动,随时修订企业的人事政策,如果违反了法律规定,公司或员工可以随时投诉。
香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题,各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理,公司和员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事,谁违反了谁就得负法律责任。
⑷具有相对自主权。
中资企业的人事政策,在不违背当地法律规定的前提下,对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。
如高于规定标准的各种福利待遇,奖金多少等,各个企业不尽相同。
问题:
请用人力资源规划理论加以分析。
凡事预则立,不预则废,这是亘古不变的真理。
其实,一个组织或企业要维持生存或发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。
首先,任何组织和企业都处在一定的外部环境之中,而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。
这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化,势必要求组织和企业作出相应的变化。
而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。
其次,组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着,人力因素本身也会处于不断的变化之中。
比如,离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。
再次,在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期,组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。
在计划经济体制下,除了自然减员和组织调动外,人员的流动似乎是不可思议的。
但是,在市场经济机制下,其情况却完全不同,各种资源,包括人力资源,要靠市场机制的作用进行合理的配置,随着劳动力市场的建立,人才的大量流动或许会变得习以为常。
为了保证企业的效率,内部也必然要进行人员结构的调整和优化。
最后,我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期,这一时期的变动或许是最剧烈的,新企业的大量增加,老企业的改造,三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展,都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。
因此,为了适应组织环境的变化和技术的不断更新,保证组织目标的实现,就必须加强人力资源规划,这对正在走向市场的中国企业尤其重要,否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩,另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺,企业的竞争能力和效益就会难以提高,以致在激烈的竞争中失败。
近几年来,中资企业之所以能在激烈的市场竞争中,游刃有余,就是科学制定各企业的人力资源规划的结果。
只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规划方面还存在比较多的问题。
不少企业对其战略意义认识不足,因此对本企业的人力资源状况心中无数,缺乏长远眼光,在多变的市场竞争环境中,只能是被动挨打。
1990年对北京地区46家大中型企业的调查表明,对本企业各类人才配置不清楚的占40%,尽管有51.7%的企业觉得目前人力资源难以适应长期发展的需要,但对本企业冗员进行过分析的只有少数几家。
对人力资源有长远规划的只占35.9%,46.2%的企业没有像样的人力资源补充、调整及培训计划,即使是上万人的大企业,没有长期人力资源规划的也不在少数。
另外,人力资源规划的方法比较落后,大多数企业仍然采用经验估计及统计分析,仅有少数企业采用了数学模型及计算机的手段。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。
人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。
在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说,规划过程主要是将可获得的供给和需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。
净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余。
一旦确定了短缺或剩余的人员数量,规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。
为了制定科学的人力资源规划,就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。
目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:
维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中,既有定性描述,也有定量分析。
我们可以根据自己的工作需要,选择相应的预测方法。
总之,人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
因此,企业的人力资源规划是一个系统的体系,设计企业管理的方方面面,在具体设计一个企业的人力资源规划时,还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化,同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点,以取得最大的功效。
7、熊猫集团的员工培训工作
如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展,进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质,为工厂生产经营、技术进步服务,为产品进入世界市场服务,为巩固发展集团经济服务,为提高员工素质服务,这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题,也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。
为此,他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。
、、、、、、那么,如何有效地对员工进行教育培训呢?
熊猫集团公司在这方面做了一些有益的探索。
首先,一般来说,企业的人力资源培训都在遵循一个模式,即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序。
但是,具体到某一个企业时,其培训模式是有一些变化的。
熊猫集团的一些员工教育培训的管理体制、培训内容的设计以及培训方法的使用等,都是建立在自己企业特点的基础上的。
这是我国企业员工教育培训工作改革、探索的“思考起点”。
任何企业的人员结构、文化传统、组织方式、产品、营销策略等都是不一样的,只有建立在自己企业特点基础上的员工教育培训体制、内容、方式方法等才是有效的。
上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业,自一九八五年成立至今,各方面的工作都取得了良好进展,轿车产量连年成倍上升。
该公司已经顺利地闯过了艰苦创业的阶段,进入了蓬勃发展的新时期,在全国范围内赢得了多项荣誉,连续七年荣登全国十大最佳合资企业的金榜,连续六年位居中国外资工业企业五百家傍首,连续三年被评为全国十大外商高营业额第一名,连续三年被评为全国出口创汇的外商投资企业第一名。
该公司之所以取得如此辉煌的成绩,其中一个最主要的原因得归功于他们员工的高素质和全员培训体系。
公司成立近十年来,已经有77%的员工,11000人次在企业内部接受培训,有21%的员工在国内的高等院校,如同济大学、交通大学、复旦大学、上海外国语学院、上海大学、第二工业大学以及吉林工业大学进行进修和深造,人数达3000人次,还有2%的员工得到了出国培训的机会,达300人次,该公司平均每天有3%的员工在接受培训。
该公司实行的是全员培训,上至最高倾导,下至流水线上的员工都必须接受培训。
公司对管理人员的培训尤为重视,为他们开设了一系列课程,如自我发展、协作、组织发展、领导技术等。
第二,企业员工的教育培训工作应随着企业本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。
企业员工的教育培训工作是为企业的市场竞争服务的,只有立足于企业的需要、市场的需要,才能真正提高员工的素质,促进企业的发展。
熊猫集团的员工教育培训工作的改革就是为了适应生产经营和技术发展的需要,这一前提是从事员工教育培训工作时刻不能忘的。
第三,企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才,但是,更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训,提高员工的素质,以便促进企业的发展。
在这里,有个观念很重要,那就是:
你必须坚信“人人都是人才”,关键在于开发每个人的能力。
人和人是不一样的,当然,在开发他们的能力时,所使用的方法也是不一样的。
熊猫集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作,就是为了满足企业对人才的需要,促进每个人的能力开发。
第四,熊猫集团在对员工进行教育培训时,不仅进行业务能力、管理技能的培训,而且还进行思想道德品质的教育培训,这是十分难能可贵的。
如今在激烈的市场竞争中,企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高,而不注意思想道德、个人修为的升华,这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。
殊不知,中国几千年流传下来的“个人人性修为”方面的传统在企业中还是存在巨大的“管理效能”的。
要知道:
做事讲原则,做人讲修为,只有将做事的“原则”和做人的“修为”有机的结合起来,才能将众人的能力合为一体,形成坚不可摧的“团队”、“组织”,促进组织和员工个人的共同发展。
8、MBA等于高层管理者吗?
在国内,中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出,工商管理硕士的职业发展前景非常看好,尤其是从国外学成回国的MBA研究生、、、、、、
齐先生,29岁,98年学成归国,现在一家著名医药公司做部门副经理。
我们建议他:
在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作,目前不适合做高层管理工作,需要增强和人交往的兴趣。
问题:
两个人都希望做高层管理者,为什么一个适合,另一个不适合呢?
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能,更需要具备一些重要的人格特征。
以这两位先生为例,测评和咨询显示,他们都追求成功,有强烈的责任感,但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛,比较乐观、自信,善于和人沟通并施加影响。
经常从宏观角度出发考虑问题,分析问题理性而有深度,做事有较强的灵活性和适应性,创新意识较强,兴趣广泛,尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生,性格内向,很不喜欢和人交往,看待问题比较关注事物的细节问题,考虑问题细致,思路清晰,做事讲求原则,有很强的计划性和条理性,有时会固执,不灵活,对事务性活动很感兴趣,不喜欢研究性活动。
我们认为,有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍:
一方面是他缺乏宏观、整体意识,不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划,关注的重心在于任务的完成和环节。
显然,现在也有很多高层管理者事必躬亲,以身作则,但是,这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的,从未来发展的趋势看,高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握,对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面,他缺乏人际沟通的兴趣。
齐先生说自己不喜欢和人打交道,在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。
一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。
”他强调了“人”在管理工作中的重要性。
研究表明,中层管理者把80%~90%的时间用在和别人交往上,中上层的管理人员,花在和别人交谈的时间也高达67%。
国外曾对管理人员的特点进行调查分析,有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征,有47%的人认为“亲
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