生产计划控制实务.docx
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生产计划控制实务
生产计划控制实务
(6小时)
编讲人
曾晖
生产计划控制的第一要务:
结工单!
1计划与控制是企业管理的首要职能
1.1管理与控制
管理=授权+监控
控制是实现通过策划形成的计划
1.2计划的实质是使企业通过制造和销售产品获得利润,
1.3因此计划有如下作用:
2使企业的产出(包括产品和服务)满足市场需求。
3有效地利用企业的各种资源,生产合理组成的产品。
4使投入能以最经济的方式转换为产出。
1.4控制的作用是使按计划执行的结果不
1.5超出允许的偏差,
1.6允许偏差是指
1.7在数量和时间上客户/市场能接受。
2销售环境与计划机制
2.1提前期L/T(LeadTime)
以交货或完工日期为基准,倒推加工或采购的开始日期的时间段。
1总提前期(TotalLeadTime)
产品的整个生产周期,包括:
设计、生产准备、采购、加工、装配、试车、检测、包装和发运。
2累计提前期(CumulativeLeadTime)
采购、加工、装配提前期的总和,是生产计划主要考虑的对象。
2.2两种周期的制约
1需求周期D(DemandCycle)/客户交货提前期
是从与客户签订销售合同开始,到客户收到订购的产品为止的时时间段。
2生产周期P(ProductionCycle)
是从设计、生产准备(如工艺制定等)开始,到客户收到产品为止的时间段。
7P/D的比值小是同样销售环境下,企业竞争力强的重要标志,也是生产计划控制的根本目的。
2.3计划机制(如下表)
1现货生产/纯计划式生产
2定货生产/订单式生产
3定货组装
4专项生产
销售环境
计划依据
举例
MTS
现货生产
make-to-stock
主要根据市场预测安排生产;
产品完成后入库待销;
要进行促销活动
大批生产的定型产品
如日用消费品
MTO
定货生产
make-to-order
根据客户定货合同组织生产
标准定型产品
ATO
定货组装
(选择装配)
assemble-to-order
产品成系列
有各种变型
根据合同选择装配
标准系列产品
有可选项
ETO
专项生产
engineer-to-order
根据客户要求专门设计
单件或小批生产
3工作中心WorkCenter
3.1工作中心WorkCenter
是各种能力单元的统称,也是发生加工成本的实体。
其作用有:
1平衡负荷与能力的基本单元。
2车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。
3作业计划完成情况的数据采集点。
4计算加工成本的基本单元。
3.2加工中心MachiningCenter
是一种高精度和多种加工功能的设备,如带刀具库的数控机床。
3.3关键工作中心/关键或瓶颈工序CriticalWorkCenter
是生产计划首选考虑对象,是企业产出量的主要制约因素,决定了主计划的制定。
判断关键工作中心的方法:
1经常满负荷或加班加点;
2需要熟练工,不能任意代替或招聘;
3工艺独特的专用设备,不能替代或外包加工;
4设备贵,不能随时添置;
5受成本或生产周期限制,不允许代替。
3.4工作中心能力
工作中心能力=每日班次⨯每班工作时数⨯工作中心效率⨯
工作中心利用率(小时/日)
效率和利用率两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际,从而使计划和成本也更加符实。
当设备自动程度较高,可以连续全日运转,或一个人可同时操作多台设备时,用台时作为能力单位;反之,以工时作为能力单位。
2效率是实际消耗工/台时与标准工/台时的差别。
与工人的技术水平或机床的使用年限有关。
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数
6利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度和自然休息时间有关,是一种统计平均值。
利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数
7成本数据
费率:
使用工作中心每小时发生的费用。
工作中心的直接费用包括能源(电、气、水、汽等)、辅助材料(如乳化液、润滑油)、折旧费、维修费、操作人员工资及附加工资等凡是可以归纳到具体工作中心的费用,按小时消耗或按年平均消耗和工作时数折算成小时费率。
可用人工小时(元/工时)或机器小时(元/台时)计算费率。
工作中心费率=在工作中心上发生的所有费用之和/发生费用的持续小时数(元/工时;元/台时)
3.5工作中心的能力应当是能持续保持的能力,3.6要稳定可靠。
额定能力(ratedcapacity)是一种预期能力,3.7额定能力要对比历史上某个有代表性时期能力的统计平均值,3.8可称为纪实能力(demonstratedcapacity)进行修正,3.9如修订效率或利用率,3.10并确定允许偏差。
运行能力计划时要根据计划期内工作中心的具体情况做必要的调整,3.11调整后的能力称为计划能力(plannedcapacity),3.12然后再去同3.13需求能力(requiredcapacity)进行对比。
4五种时间
4.1排队时间queuetime
指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间,是影响加工提前期最大的因素,有时可达80%,还直接影响在制品的库存量。
6离散型生产:
加工周期长短不一,为保证工作中心不中断,排队时间不可避免。
7流水线生产:
生产节拍均衡,工序间排队时间少,可能为0,但在头道工序前还会有排队现象。
4.2准备时间setuptime
指熟悉图纸及技术文件、装卡、调整和拆卸工艺装备的时间,是一种固定提前期。
准备时间虽然是必要的,但准备时间长批量小会不经济;为使每个零件占用的准备时间少些,批量大似乎有利,但会增加在制品库存,影响对市场变化的应变能力,能力计划要考虑准备时间。
应运用工业工程方法,通过动作分析、改进工装设计,把更换模具等准备时间压缩到最小,有利于小批量投产,减少在制品库存,以便于在市场需求变化时做出迅速调整。
4.3加工时间runtime
指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间。
每批工件的加工时间=工件数量⨯单件加工时间
流水线用:
件/小时表示。
4.4等待时间waittime
加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完成后,运往下道工序或存储地点的时间。
等待时间的长短同加工批量或传送批量有关;也同搬运设施和下道工序的能力有关。
4.5传送时间movetime
指工序之间或工序存储地点间的运输时间。
同车间布置、托运工具的能力和效率有关。
4.6能力计划负荷只考虑准备时间和加工时间,即实际占用工作中心的时间。
排队、等待和传送时间不占用工作中心,只在排进度时考虑。
且排队、等待和传送时间对产品不起增值作用,属于无效作业,在离散型生产类型中,一个零件在机床上的时间(即准备时间与加工时间之和)往往仅占生产周期的5%~10%,而90%以上的时间消耗在排队、等待、传送和存储上。
应当用工业工程提供的方法改进操作及工艺装备设计,用设施与布置原理改进车间布置、搬运方法和物流,压缩各种不起增值作用的无效作业时间,提高生产率。
5工艺路线
5.1派工单
是一种面向工作中心说明加工优先级的文件,说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务。
5.2工艺路线
是说明零部件加工或装配过程的文件,根据企业通常用的工艺过程卡来编制,但它不是技术文件,而是计划文件或管理文件,其作用有:
1计算加工件的提前期。
2计算占用工作中心的负荷小时。
3计算派工单中每道工序的开始和完工时间。
4提供计算加工成本的标准工时数据。
5按工序跟踪在制品。
5.3提前期与工艺路线
5.4依次顺序作业与平行顺序作业
6产能负荷分析
6.1主生产计划MPS(MasterProductionSchedule)
主生产计划根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP和CRP运算的主要依据,起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
主生产计划使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,它又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。
6.2能力需求计划CRP(CapacityRequirementsPlanning)
物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的,能力需求计划的对象是工作中心的能力,由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化,不定因素较多,比较抽象。
运行能力需求计划,是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用的时间,对比工作中心在该时段的可用能力,生成的能力需求报表。
6.3产能分析
1作业工时产能分析
周程工时(主体作业时间)
标准工时=主体作业时间+宽放+准备时间
2机台产品产能分析
同机台不同工作
工件
产能
(PCS/HRS)
工时
(HRS/PCS)
总产能
(SET/HRS)
内管
40
1
40
=0.025
外管
60
1
60
=0.017
小计
0.042
同机台不同产品
产品
产能(PCS/HRS)
年需求
所需工时
A型
15.0
5000
333
B型
16.3
20000
1227
C型
17.0
5000
294
D型
17.2
10000
581
合计
40000
2435
备注
3生产线产能分析(MIN/PCS)
0.450.480.380.35
工序1工序2工序4工序5
原成
料0.21零件品
工序3
练习
6.4负荷计划
1产品负荷计算
2机台负荷计算
3工时累积表
4产能负荷管理
5产能不足的调整:
加班
其它部门支援(机会成本)
延后
外包
临时工
增加人员、机器
练习
本月机台能力如下:
A能力:
160;B能力:
320;C能力:
180
品名
(生产量)
工程
单个产品
耗用工时
甲
1
A
0.30
2
B
0.25
3
A
0.20
4
C
0.15
合计
0.90
乙
1
B
0.32
2
C
0.07
3
A
0.24
合计
0.63
丙
1
A
0.38
2
C
0.20
合计
0.58
都要安排加班吗?
要加多少小时?
7生产计划与排程
7.1业务预测
A类订单:
100%把握
B类订单:
60%把握(需制定实现方案)
C类订单:
20%把握
7.2好差计划的比较
8计划与控制
8.1投入/产出控制
投入/产出报表
工作中心:
321名称:
车床
能力:
16小时/日允许偏差:
3单位:
小时
时段(日)
1
2
3
4
5
计划投入Ip
实际投入Ia
累计偏差
16
15
-1
16
13
-4
16
17
-3
16
16
-3
16
15
-3
计划产出Op
实际产出Oa
累计偏差
16
15
-1
16
15
-
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