房地产集团战略企划操作手册.docx
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房地产集团战略企划操作手册
操作手册
1战略研究操作手册
1.1战略规划操作指引
1.1.1战略规划概览
1.1.1.1企业经营战略定义
企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施,以加强企业的竞争地位的指导方针。
1.1.1.2进行企业战略规划的主要意义
制定战略规划时必须针对公司自身的特点。
每一个公司各有其特点,各公司的战略规划就应该有所不同。
战略规划是某控股实施战略管理的重要方法和工具。
A、确定公司目标——明确公司的发展方向,并对公司的未来进行模拟、量化;
B、确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境,确定公司发展的关键因素,对公司资源进行最优配置;
C、提供全面的业绩管理标准——除了财务指标,还有许多有利于公司发展的关键因素指标,并为预算和短期计划提供参照系;
D、提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径,整个公司的不同部门、员工可以用共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流,有利于上下级、各部门之间的协调。
1.1.1.3战略规划的原则
-战略规划是公司发展宏图的体现及细化,是对将来的展望
-公司总裁及子公司负责人“拥有”各自的战略规划
-总裁及公司高层领导投入大量时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性及高度
-公司战略规划部门提供公司高层领导和子公司在规划过程中的支持,而不是规划的批准者
-战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础
-战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要
1.1.2外部战略环境分析
外部战略环境分析就是采用一定的方法,对企业面临的重大外部相关因素进行分析。
包括:
一般战略环境分析、产业战略环境分析和企业战略环境分析。
全面系统的战略环境分析一般是企业要重新制定战略或要对战略作重大修改时才进行。
战略规划时所进行的外部战略环境分析不同于战略审视时所进行的外部战略环境分析。
1.1.2.1宏观环境分析
无论其产业分布,对所有企业都会产生影响的重大环境因素。
例如,宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的产生等等。
这些因素的影响没有产业特性,它对一定范围内的所有企业都会产生影响。
(1)主要内容
★宏观经济环境:
包括GNP的变化;利率;通货膨胀率;工资/物价控制;可任意支配收入;产业结构和市场需求。
★政治环境:
包括政府的稳定性;特殊经济政策;反托拉斯立法;环保立法;外贸立法;对外国企业态度和就业立法。
★社会文化环境:
包括生活方式;就业预期;保护消费者运动;结婚率;人口增长率;人口年龄分析;人口迁移和文化及亚文化。
★技术环境:
包括国家研究开发支出;R&.D支出;科技研究重点专利保护;新产品和新技术的商品化。
(2)报告编制主要程序和方法
根据确定的分析内容,从各种渠道收集外部战略环境分析所需要的资料,根据的资料均要注明来源。
必要时,也可以委托外部中介机构进行资料收集。
根据确定的分析内容,从各种渠道收集外部战略环境分析所需要的资料,根据的资料均要注明来源。
必要时,也可以委托外部中介机构进行资料收集。
根据收集的资料,采用一定的方法对外部战略环境进行分析,并在此基础上提出《外部战略环境分析报告》草案,报直接上司审核。
如果直接上司认为需要修改,则按要求进行修改。
在进行外部战略环境分析时,要考虑《相关政府经济规划》和《相关政府产业政策》。
(3)报告修订的的宏观环境审视操作方法
①明确外部环境假定:
从《外部战略环境分析报告》中,获得战略规划中关于外部战环境的假定,作为外部战略环境审视的基础。
②收集实际资料:
收集自战略规划实施以来,外部战略环境的状况资料,特别关注最近期间的外部环境状况,并预测环境变化趋势。
③提出审视报告
根据战略规划中的环境假定和外部战略环境的实际状况,编制《外部战略环境审视报告》,提出重要的外部环境变化,并对战略规划的修改提出建议。
审视报告要报经本岗位直接上司审核。
在进行外部战略环境审视时,要考虑当时的《相关政府经济规划》和《相关政府产业政策》。
1.1.2.2产业(行业)环境分析
对某一产业内的企业来说,产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素,它的特点是对产业内的所有企业都有影响,但对产业外的企业几乎没有影响。
企业只要处于某一产业内,基本上难以避免产业环境的因素。
产业环境分析主要包括以下内容产业经济特性;产业关键成功因素;产业生命周期;产业变革驱动因素。
(1)产业经济特性分析
产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。
不同的产业会有不同的经济特性。
所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的经济特性。
一般来说,产业经济特性主要表现在以下几个方面:
★市场规模:
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者;大市场常能引起公司的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
★竞争角逐的范围:
市场是地区性的,还是全国性的或国际性的。
★市场增长速度:
快速增长的市场会鼓励其它公司进入,增长缓慢的市场使市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。
★产业在成长周期中所处的阶段:
是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段,不同阶段的吸引力不同。
★竞争厂家的数量及相对规模:
产业是被众多小公司所细分还是被几家大公司所垄断。
★购买者的数量及相对规模:
购买者的数量有多少,相对规模有多大。
★产业链向前整合或向后整合的程度如何:
完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异。
★分销渠道:
分销渠道的种类。
★变革速度:
产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。
★规模经济:
产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。
★生产能力利用率:
生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。
生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格和利润率。
★必要的资源以及进入和退出市场的难度:
壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。
★产业盈利水平:
处于平均水平之上,还是处于平均水平之下。
高利润产业吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。
根据以上所述,我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如下表所示。
产业经济特性的战略重要性
经济特性
战略重要性
市场规模
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者;大市场常常引起公司的兴趣,因为他们希望能够并在有吸引力的市场中已经建立稳固地位的竞争者。
市场增长率
快速增长的机会鼓励公司进入该市场;缓慢增长的市场使市场竞争加剧,并使弱小的竞争厂商出局。
生产力过剩或紧缺
过剩往往会降低价格和利润率,紧缺则会提高价格和利润率。
产业盈利水平
高利产业吸引新的进入者;产业环境萧条往往会增加退出。
进入退出障碍
壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润;壁垒低则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。
对购买者来说,产品是一个高价位产品
追寻低价的竞争者将增加
产品是标准化的
购买者的权力增加,因为他们可以轻易的转换卖者。
技术变革迅速
提高了风险因素;投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经陈旧过时”。
资本条件
资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素,时间框架成为一个重要的因素,成为一个进入和退出障碍。
垂直一体化
提高资本需求;在全线事例、部分事例和非事例的企业之间往往会产生竞争差异和成本差异。
规模经济
具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。
产品革新迅速
缩短产品寿命周期;因为存在交替领先的机会,所以风险会增加。
(2)产业关键成功因素分析
所谓产业成功关键因素(KSFs)是指影响产业中企业盈利能力的主要因素,例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。
从性质上说,产业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件,一般有3-5个,同时,产业成功关键因素也会因产业而异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变。
(3)产业生命周期分析
产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。
一般来说,产业生命周期主要包括四个阶段:
引人期,成长期,成熟期,衰退期。
从整个产业的角度考虑问题,一般以成熟期为界,划为成熟前期和成熟后期。
在成熟前期,几乎所有产业都具有类似S形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型:
第一种类型是产业长期处于成熟期,从而形成稳定型的产业;第二种类型是产业较快的进入衰退期,从而形成迅速衰退的产业。
产业生命周期的图形如图2-1所示。
识别产业生命周期所处阶段的主要指标有:
市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
产业在不同的阶段有不同的特征,下面分别介绍生命周期各阶段的特征。
★引人期:
这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,产业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多,企业进入壁垒较低。
★成长期:
这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。
★成熟期:
这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,产业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,产业进入壁垒很高。
★衰退期:
这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。
从衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是:
A资源型衰退,即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
B效率型衰退,即由于效率低下的比较劣势而引起的产业衰退。
C收入低弹性衰退,即因需求收入弹性较低而衰退的产业。
D聚集过度性衰退,即因经济过度聚集的弊端所引起的产业衰退。
产业生命周期在运用上有一定的局限性,因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线,各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则,因此,有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的,识别不当,容易导致战略上的失误。
而影响销售量变化的因素很多,关系复杂,整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。
再者,有些产业的演变是由集中到分散,有的产业由分散到集中,无法用一个战略模式与之对应。
因此,应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用,才不至于陷入分析的片面性之中。
(4)产业变革驱动因素分析
一个产业的变革驱动因素是指那些改变产业环境的主要因素。
产业环境之所以会发生变化,是因为一些重要的力量在推动产业的竞争者(竞争厂商、顾客或其他购买者)改变他们的行动。
一般来说,产业变革驱动因素主要包括以下几个方面:
★产业长期增长率变化:
产业增长率的上升或下降会影响产业供应和购买需求之间的平衡,影响竞争厂商销售的难易程度。
长期需求攀升会吸引新的竞争者进入市场,鼓励现有厂商增加生产能力,市场收缩则会导致产业的某些公司退出该产业,剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。
★产品使用方式变化:
产品使用方式的改变迫使产业中的竞争者改变客户服务的方式,改变产业产品销售结构,迫使生产商扩大或缩小产品线。
★产品革新:
产品革新会扩大产业的客户群,重新实现产业的增长,扩大竞争厂商之间产品的差异性,从而动摇已有的竞争结构。
新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位,而对于那些固守老产品的公司来说,其利益则会受损。
★技术创新:
技术进步可以大大改变一个产业的结构,使得供应商可用更低的成本生产新产品,并且打开了整个产业的前沿领域。
技术进步还可以带来资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和经验曲线的变化。
★营销革新:
如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式,那么,他们就可以激起购买者的兴趣,扩大产业需求,提高产品差别度,降低单位成本。
戴尔电脑就是一例。
★厂商进入或退出:
一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境。
同样地,其它产业中的一家拥有相当实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本产业时,这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源,从而使竞争朝着新的方向发展。
大公司的进入往往会开始一场全新的竞争游戏,带来一些新的重要厂商,并会建立一些新的竞争规则。
同样,大公司的退出也会改变产业的竞争结构,减少市场参与者的数量,导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。
★技术扩散:
如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散,那些被有关厂商因为持有这些技术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。
一般来说,购买一家拥有自己想要的技术专利或生产能力的公司,往往就可以得到该技术诀窍。
近年来,跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱动因素之一。
随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加,这些公司将从长远的角度提高公司的制造能力,直接同既有的地位稳固的公司展开竞争。
★产业全球化:
某一个产业的产品需求可能会在越来越多的国家销售,贸易壁垒可能会降低,技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本产业的方便之门。
国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型生产工厂。
★成本和效率变化:
关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞争的格局。
例如,传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。
★购买者偏好变化:
当购买者的偏好由产品差别化转向标准化,市场上价格的激烈竞争将不可避免,这时,竞争厂商不得不降低成本,使其价格更具有竞争力;当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时,厂商可以通过引入新的特性,改变款式和风格,提供选择余地,利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。
购买者偏向的转变,致使竞争态势的演进方向也会有所不同。
★社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化:
新出现的社会问题和人们价值观念及生活方式的变化可以刺激产业变革。
例如,社会对空气和水污染的关注已经迫使各产业增加费用,将污染控制开支记入成本。
生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快,更富有创造力,其产品的定位目标就是新趋势、新环境。
不过,虽然在某一产业中有许多变革因素在起作用,但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3-4种,因为驱动因素是产业变革原因和方式的主要决定因素。
因此,战略分析者不能将所有他们认为是导致变化的因素都视为驱动因素。
1.1.2.3外部环境的分析技术
一方面,外部战略环境处于不断的变化之中,但是,不同的外部环境的变化速度不同;另一方面,有的外部环境非常复杂,而有的外部环境则相对简单。
外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。
环境分析过程中应该关注环境的性质对战略制定带来的影响。
分析环境是静态的还是动态的,是简单的还是复杂的要给予明确。
不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。
在静态环境中,企业可能根据历史性的分析来预测未来。
历史性分析包含两个部分:
★将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比,从而来检测自己是否已经有所提高,或是具备了从前所不具备的竞争能力。
★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分析,从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。
由于所处环境比较简单,比较稳定,因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确,也是可行的。
如果企业所处的环境是动态的,仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。
动态的环境有许多不确定的和动荡的因素,单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往无法预测将来,因此要进行较为复杂的组合分析。
组合分析是对将来进行几种不同情况的可能性假设。
分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可能性结果,再将几种可能性假设进行组合,从而对将来进行预测。
如果企业所处的环境非常复杂,企业也许没有足够的能力对将来进行各种可能性的假设。
同时,复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。
因此,企业可以将环境问题分解,让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。
这样化整为零,有效地分析了企业所处的环境问题,这是企业分析复杂环境的有效途径。
★如果企业所处的环境既复杂又动荡,那么企业只有根据自己多年建立起来的经验来对未来环境进行大胆的预测。
这种经验也能帮助企业形成自己的战略能力,从而获得竞争优势。
以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图4-1所示。
(1)外部战略环境分析内容要全面,不全面时,每缺少1项,扣0.5分。
(2)收集资料要有据右可查,凡没有来源的数据,每项扣0.5分。
(3)分析结论要归纳出外部战略环境中的机会和威胁,每缺少一项机会和威胁扣0.5分。
1.1.3企业内部因素分析
1.1.3.1主要内容
内部战略环境是指企业内部与战略相关的重大因素。
一般来说,内部战略环境分析包括以下几方面的内容:
★内部资源和能力:
即企业有什么?
★管理水平:
即企业对资源和能力的应用状况如何?
★利益相关者:
即谁对企业资源和能力及其应用状况关心?
(1)资源和能力
一种较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。
★企业有形资源。
有形资源包括企业的财务资源和实体资产,它们可以较容易地识别和评估,并在企业的各项财务报表中得以反映。
财务数据使我们对有形资源的分析有了起点。
在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系。
★企业无形资源。
企业无形资源有两大项目最为重要:
A、企业的声誉。
企业的声誉往往与企业产品的市场地位、形象,对顾客的服务,对员工的公正性所构成。
随着产品和技术之间的差异度不断缩小,企业声誉以及企业形象在市场竞争中正扮演越来越重要的角色。
企业声誉的市场表现往往可以表现为其产品的价格是否有超额的部分,以及其产品的市场规模。
B、企业的技术资源,特别是指企业所拥有的专有技术,包括专利、版权、专有知识和贸易秘密。
★企业人力资源。
企业人力资源是一种特定的有形资源,它意味着企业知识结构,技能和决策能力。
许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。
识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。
个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估,但这只是表明了每个人的可能潜力,并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应,也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。
★企业能力。
每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力,真正的生产力来自于将各项资源进行组合,而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力,这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。
尽管企业能力是多样化和多层次的,但是市场竞争的经验使人们更多地重视企业的“核心能力”或“特殊能力”,因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中取得优势。
或者说能够帮助企业建立竞争优势的能力被称之为企业的“核心能力”或“特殊能力”。
(2)管理水平
管理水平指企业各方面的管理状况,主要包括:
战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。
(3)利益相关者
利益相关者是与企业有战略性利益关联的经济主体,主要包括银行、客户、供应商、股东和工会。
1.1.3.2内部战略环境分析技术
(1)“雷达图”分析法
“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面,对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。
因其形状如雷达(图5-1)的放射波,而且具有指引经营“航向”的作用,故而得名。
先画出三个同心圆,并将其等分成五个扇形区,分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。
通常,最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平;中间圆圈代表同行业平均水平;又称标准线;最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。
在五个扇形区中,从圆心开始,分别以放射线形式画出5~6条主要经营指标线,并标明指标名次及标度。
然后,将企业同期的相应指标值标在图上,以线段依次连结相邻点,形成折线闭环;构成雷达图。
就各经营指标来看,当指标值处于标准线以内时,说明该指标低于同行业平均水平,需要加以改进;若接近最小圆圈或处于其内,说明该指标处于极差状态,是企业经营的危险标志,应重点加以分析改进;若处于标准线外侧,说明该指标处于理想状态,是企业的优势,应采取措施,加以巩固和发扬。
(2)比较分析方法
比较分析是一种有价值的战略分析方法,有历史比较行业比较和最佳业务比较三种不同的比较基础。
一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣,只能通过与其他企业,尤其是主要竞争对手的比较才能确定。
★历史分析。
历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比,从而找到重大的变化。
通常会用到权益利率、销售净利率、周转率等财务比率。
这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势,它促使公司重新评估其主要推动力,并且估计将来应该将公司的主要驱动力放在什么地方。
另外,企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况,与前几年相比有了哪些重大的变化。
历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力,但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
★行业比较。
行业分析是对整个行业经营状况的分析。
行业比较会大大地改进历史分析效果,它帮助公司展望其资源状况和经营状况。
在分析和评估战略能力时,行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。
★最佳业务分析。
行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。
这些方法不去建立"规范",而是去对最佳业务进行研究,并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。
(3)功能分类法
所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其能力。
下表说明了利用这种方法分析企业能力的基本模式。
企业能力的功能性分类表
功能区域
企 业 能 力
公司管理
有效的财务控制系统
多元化公司的战略控制的专门经验
强有力的领导
公司各部门或各事业部的协调能力
公司价值观的定位
有效的激励
信息管理
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
研究与开发
基础研究能力
新产品开发和创新发展能力
新产品开发的速度
生产制造
规模有效的生产系统
生产过程的不断改善能力
灵活和快速的反应能力
营销
品牌管理和品牌促进能力
对市场变化的反应能力
促进和利用企业高质量的声誉的能力
分销和推销
快速和有效的分销能力
有效的促销和人员推销能力
高质和有效的客户服务能力
(4)价值链分析法
价值链分析是用来帮助企业明确在所处产业中获得成功的价值链关键因素中自身的经营状况。
具体方法及步骤如下:
财务管理
人力资源管理
技术研发管理
后勤保障管理
支
持
流
程
营
外部后勤
内部后勤
服务
营销和销售
生产运营
运
流
程
对照企业的组织架构图,明确关键流程涉及的部门
核心能力体现在企业运营中的各个环节中,了解各个环节的组织架构有助于我们从中透析企业运营的重点。
例如:
从一个企业设置的研发中心数目可以看出企业对研发的重视程度。
确定在行业中取得成功必须提供价值的环节和项目
通常来说,在电子通信行业中提供价值的重要环节有:
研发、制造营运、市场营销与销售、内部管理、和政府关系等。
这些方面经营的好坏,直接影响企业未来的经营业绩。
在价值链的各个环节中,主要考虑以下因素:
运营流程
内部后勤:
与购买原材料或零部件相关的营业活动、成本和资产;接收、仓储、分发原材料和零部件;检验入库;存货管理。
生产运营:
生产、装配、保证、设备维护、操作、质量保证、环境保护方面的营业活动、成本和资本
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