快速消费品重点客户谈判执行手册.docx

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快速消费品重点客户谈判执行手册

重点客户谈判执行手册

1现代渠道和年度合同谈判介绍4

1.1现代渠道和重点客户的介绍4

1.1.1现代渠道4

1.1.2重点客户渠道4

1.2年度合同谈判介绍5

2.谈判前需要完成的工作7

2.1了解零售商的决策流程7

2.2了解零售商的谈判方式7

2.2.1零售商采购人员的谈判准备7

2.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例8

2.2.3零售商采购人员的偏好8

2.3了解零售商的关注焦点和差异化策略8

2.3.1零售商采购人员的关注焦点——商业毛利8

2.3.2零售商评估供应商所用的指标10

2.3.3零售商的差异化策略11

2.4供应商的应对方式12

2.4.1成功的谈判原则12

2.4.2标准的谈判准备、操作流程13

2.4.3制定总体重点客户谈判目标13

2.4.4其他部门的配合16

3谈判中需要注意的事项17

3.1明确策略17

3.1.1谈判前尚需确认的关键问题:

17

3.1.2制定策略时需要考虑的问题17

3.2谈判中可能遇到的环节18

3.2.1开场白18

3.2.2理解与试探18

3.2.3进行谈判18

3.3谈判技巧19

3.3.1谈判开局策略19

3.3.2谈判中期策略21

3.3.3谈判后期策略22

3.4合同谈判管理原则:

25

3.4.1区域KA经理合同谈判关键步骤25

3.4.2谈判责任和最终审批权限:

26

3.4.3异议处理方法26

4合同执行、监督和反馈27

4.1草拟合同27

4.2年度合同的备案27

4.3合同执行原则27

4.4其他部门的配合28

5零售商的不同细分及相应对策29

5.1不同类别的零售商采购纬度的调研29

5.1.1采购决策（集权vs.分权）29

5.1.2盈利模式细分（毛利式vs.费用式）29

5.1.3操作规范程度:

（操作规范vs.操作随意）30

5.1.4采购管理跨度（精细vs.粗放）30

5.2各类零售商经营模式对伊利的意义：

31

5.2.1采购决策：

31

5.2.2盈利模式：

31

5.2.3操作规范程度：

32

5.2.4采购管理精细度:

32

6附表：

33

6.1客户谈判准备表格33

6.2标准化合同的内容33

1现代渠道和年度合同谈判介绍

1.1现代渠道和重点客户的介绍

1.1.1现代渠道

现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。

现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户服务职能。

AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。

其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。

超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。

小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。

便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。

这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。

有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。

现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。

1.1.2重点客户渠道

重点客户渠道是达到一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制个性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。

国际着名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等

现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。

重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。

由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。

利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上广告的配合。

更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。

据调查发现，消费者放弃原先的购买计划多是因为产品自身原因，而购买计划外产品则在更大程度受购物体验的影响。

消费者会被零售终端的陈列方式、店内广告、促销人员等多方面因素影响，从而改变他们的购买决策，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购买前没有决定要买什么，或者初步的想法在货架前可能变化。

重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。

重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买能力强，并且重点客户零售店拥有更强的资金能力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产品的主要销售渠道。

液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润十分重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。

1.2年度合同谈判介绍

重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方延续合作的开始。

KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。

但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判能力而有所不同。

不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果，都将会严重影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商未来在KA渠道上是否可以永续经营的重要关键。

合同的规范管理和监督将是塑造未来核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面提供了良好的工具和指导方向。

年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格控制条款、供销货渠道、帐款结算、年/季度销售计划、售后服务、促销服务、卖场管理配合、合同保证金、信息共享及传递、保密和合同的终止，当然合同内容还不局限于这些。

2.谈判前需要完成的工作

2.1了解零售商的决策流程

零售商采购人员（又名买手）主要负责采购商品、定购新品以及监督产品销售与产品持续供应。

在所有的采购活动中，采购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。

通常情况下零售商采购人员与计划人员共同做出建议决定是否接受或拒绝一宗业务。

采购人员和计划人员共同的责任包括监督与控制库存情况、销售计划的制订、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间分配与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。

每个采购人员都有自己的年度计划和目标，最关心的是供应商为他们所提供的利润和销量贡献。

由于买手的年度计划目标每年都有惊人的增长幅度，所以他们对供应商的要求也会逐年增长。

2.2了解零售商的谈判方式

2.2.1零售商采购人员的谈判准备

谈判准备的核心是零售商采购人员通常会搜集与伊利谈判所需要用到的信息，重点客户往往有自动化的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。

同时他们也会确认伊利需要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的不足之处。

因此，采购人员在谈判前的主要准备工作将是收集信息并准备材料。

通过内部系统，可以了解关于供应商及产品的有关情况。

通过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商的销售价格预估其进货价。

也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。

可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。

参考历史合同内容，收集竞争对手合同内容等、也可以获取很多信息。

此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。

2.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例

以家乐福谈判手册为例，采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的强势态度：

1）让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！

2）永远不要忘记：

在谈判中的每一分钟,要一直持怀疑态度,显得对所谈的事情缺乏热情,或者不愿作出决定。

3）对于供应商的第一次提出的条件,要么不接受,要么持反对意见。

采购员的反映应是:

“什么”或者“你该不是开玩笑吧”,从而使对方产生心理负担,使他们认清形势,并降低自己的谈判标准和期望。

4）永远要求那些不可能的事情。

对于你要谈判的事,要求得越离谱越好,说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步,并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步。

5）自信！

永远自信－供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求

2.2.3零售商采购人员的偏好

零售商愿意和专业及高素质、积极向上、有主动性以及个人亲和力的销售人员合作。

专业及高素质的销售人员对待自己的工作尽职尽责，用客户的语言与客户交流，熟悉零售商内部系统及流程，谈吐及着装非常得体。

他们着眼于机会而非限制，有良好的精神状态，显得很积极向上。

他们很有主动性，工作有计划性，主动帮助客户承担一部分工作，加快销售过程，同时也富有亲和力，对待客户热情、友好，耐心倾听客户意见。

2.3了解零售商的关注焦点和差异化策略

2.3.1零售商采购人员的关注焦点——商业毛利

普遍而言，对零售商采购人员最关心的经营指标就是商业毛利。

商业毛利分为两部分：

分别是前台销售毛利和后台费用贡献。

销售毛利等于单品毛利与销量的乘积，其中销量等于库存与库存周转率的乘积。

后台毛利包括海报费、陈列费等各种费用的总和。

综上所述，商业毛利的组成结构图如下所示：

2.3.2零售商评估供应商所用的指标

零售商最关心的是供应商的商业毛利，他们通常会对自己所负责的供应商的商业毛利进行排序，并得到平均值。

低于平均值的供应商将会被严厉地逼迫去改善其对零售商的商业毛利贡献。

因此，商业贡献的平均值每年都在上涨。

此外，零售商在评估供应商时，所用的指标也包括品牌和产品、价格、公司规模、付款条件的优势、后勤配送、广告促销支持?

、销售贡献?

、利润贡献、总体库存周转和各项费用。

品牌和产品指标：

包括提供产品的种类及单品数量，提供产品的质量稳定性，整体产品包装的稳固性与安全性。

价格指标：

是指提供产品的价格竞争力。

付款条件的优势指标包括帐期、月度、季度、年度的销售折扣。

后勤配送包括连续供货的稳定性，以及订货/配送周期。

广告促销支持包括提供总体广告促销支持，以及产品营销配合的灵活性。

2.3.3零售商的差异化策略

零售商通过对供应商分类与评估会实施差异化的策略，如下框图所示：

基于对供应商的分类和评估，可以对供应商采取如下的差异化策略：

2.4供应商的应对方式

2.4.1成功的谈判原则

由于零售商通常会比供应商掌握更全面的销售信息，因此决定供应商是否能不处于劣势地位的关键因素是它能否有能力、有精力、有意识的去获取更多的信息，并在获取信息后对其做出详细地分析。

因此成功的谈判包含很多原则。

1、充足的准备，即以业绩分析为基础，评价潜力和吸引力，充分了解谈判对手的实力。

2、切实可行的目标和“退出”方案，能够明确定义，最理想的成果（符合实际的），最不可接受的协议，谈判协议的最佳替代选择。

3、以数据（而不是主观意见）为推动，即用数据和经济效益原理支持主张。

2.4.2标准的谈判准备、操作流程

在上述原则基础上，梳理一套标准的谈判准备、操作流程，使谈判方法适合于各个层级，无论是年度合同谈判还是门店谈判。

首先，需要进行谈判信息准备。

在收集内部信息时，需要收集销售、价格、利润的历史数据，条款结构，与零售商（门店）以往的交易情况以及各事业部或事业部内的最佳做法。

收集外部信息主要包括零售商（门店）在奶制品品相内的经营情况，零售商（门店）的谈判底线以及竞品的条款结构、销售、价格等方面的相关数据。

其次，需要制定谈判策略。

在设定目标时，通过与上下级的沟通，确定谈判目标，并与上层领导确认谈判底线。

此外，根据零售商（门店）的行为与重要性来进行细分，制定相应的谈判策略，使用不同的谈判技巧。

谈判时，需要准备必要文件包括谈判档案及标准合同的建立。

可根据各层级的谈判对象设定不同的谈判档案，并可制定伊利自身的标准合同，对不同的客户进行不同的合同约束和管理。

2.4.3制定总体重点客户谈判目标

当两方门当户对时,一般来说、双方会比较尊重对方、并不会提出过于不合理的要求。

伊利应该更进一步的追求巩固其规模优势，并向此类重点客户提供一些共赢方案或合作项目；若双方的彼此定位使得伊利可以坐享其成的话，则伊利采取更加强势的态度，提出更为严厉的要求；如伊利处于奋起直追的阶段，那么需要让出更多一点的谈判空间，设定一些战略投资；如果双方处于劳燕分飞的状态，那么伊利可以不予重点考虑，适时可以考虑彼此终止合作。

零售商对供应商的魅力可以综合零售商业务的盈利能力，供应商在该系统内的业务增长速度，零售商的自身增长率和零售商在该系统的市场份额等纬度进行核算。

而供应商对零售商的魅力可以从零售商在该品类中的增长潜力，供应商对零售商的增长贡献，供应商在该系统中的盈利情况等纬度进行评估

在数据不健全的情况下，可以通过以下方法简化核算彼此的吸引程度

2.4.4其他部门的配合

成功的重点客户谈判在谈判前需要其他部门的鼎力配合与支持。

市场及销售的配合主要是全面、一手的信息资料包括对自身、竞品销售数据、合同情况的全面了解，辅以对重点客户策略的研究，从而做到知己知彼，百战不殆。

重点客户部的支持主要是对数据信息进行深入、适当的分析，以得出可以支持谈判的结论。

市场、行销及销售的配合可以做到要对内部各部门的资源分配、活动安排全面了解，进行统筹、整合，保证顺畅的内部沟通与既有资源共享，以便在谈判时发挥更大的效果。

3谈判中需要注意的事项

3.1明确策略

3.1.1谈判前尚需确认的关键问题:

与重点客户谈判前，需要对该重点客户系统建立一些基本的了解，并对本公司在该系统中的经营情况和发展趋势有充分的认识。

谈判前的准备工作、主要是为了让谈判人员对该重点客户系统的战略定位，和彼此的谈判空间有更深层次的了解。

谈判人员可以通过回答以下关键问题来确认在谈判中将采取的态度和可能遇到的反应。

1.我们在这个重点客户系统中希望达到什么目标？

2.这个重点客户系统对我们的价值是什么？

3.我们对这个重点客户系统的价值是什么？

4.我们目前合作中存在哪些问题？

未来一年中又可能出现什么潜在的问题？

5.这些问题为什么存在？

6.我们如何解决这些问题？

7.该重点客户系统的决策和谈判流程是什么？

8.该重点客户系统在谈判中所关注的重点将是什么？

9.我们应该在未来谈判中采取什么样的策略和态度

在指定策略时需要考虑的问题包括很多方面。

最基本的是要考虑与该零售商合作能否盈利，这会让伊利对自己在确定未来的合约中有更清楚的定位。

其次，要考虑清楚零售商对你的重要性，需要考虑公司同该类零售客户合作的发展方向，公司最希望同这类客户合作中获得的是销量、品牌形象、打击竞争对手还是稳定价格以保持市场更加有序的发展。

在投入方面，也需要考虑公司在这类客户中一段时期内的投入策略，公司在哪些方面有投入的限制，公司内部是否现成有投入产出分析标准。

如果有，需要找到具体的计算方法，如果没有，需要找到分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量。

第一在谈判过程中最主要的目标就是降低自己对零售商的整体商业贡献，而这恰恰是最具挑战的，因为这将直接要求采购人员放弃它们自己的一部分利益。

如果重点客户采购人员要求整体商业贡献不变、或者要求更高的商业毛利贡献。

第二尽量将合同上的费用条款降低、或变少。

由于采购人员每年都会在年度合同谈判上要求比去年合同更多的费用贡献，所以成功地将合同费用转换为非合同费用也就意味着我们把常规费用转换为非常规费用。

这也是某种性质上的胜利。

从另外的一个角度，我们成功的把相对来说的固定后台费用贡献转化为能有一定投入产出的促销活动、堆头陈列等前台费用贡献。

3.2谈判中可能遇到的环节

3.2.1开场白

零售商在开场白中包括回顾已谈的事项和存在的分歧，订立议程以及取得对方的首肯或补充。

零售商在谈判开始时，也就是“开场白”阶段，通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力，如果他们认为谈判对方不是关键决策人员，他们的策略是尽快结束会谈，并要求供应商有决策能力的人出席谈判。

3.2.2理解与试探

在理解和试探的过程中，要试探解决分歧的提议，并且使用假设性的问题。

3.2.3进行谈判

首先，可以请零售商提出方案。

当伊利需要更多的信息来对客户的建议做回应时，可以使用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。

当伊利不喜欢客户的提议时，可以使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。

。

其次，要强调对客户的利益。

伊利可以不断提醒客户这些利益，包括伊利产品或服务的优点，跟伊利做生意的好处，以及提议内容事实上确实可以满足他们的需要等。

另外，可以让客户了解伊利所面临的情况。

客户会因为伊利要做些很困难的事情，而可能感觉对伊利有所亏欠。

有一个提示是零售商的交流培训中也要求强调利益，即“强调同XXX合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。

”

之后，双方会达成暂时的协议。

在达成暂时的协议时，要确定客户的接受程度，暂时搁置已经达成共识的方案。

在遇到僵局时，首先要坦承僵局，提出继续谈下去的理由，并提议暂时调整一下步骤，下次再谈。

然后转变话题。

必要时可以换人。

在拟定协议时，我们要总结新提议和它们带来的利益，明确行动步骤，总结未完成的谈判。

3.3谈判技巧

在谈判过程中，使用适当的谈判技巧和策略是非常必要的。

谈判技巧和策略可以简要分为3个阶段，即谈判开局、中期和后期。

3.3.1谈判开局策略

零售商有可能采取的策略主要有四种。

第一种策略是漫天要价。

漫天要价第一个明显的理由就是：

它留给你一定的谈判空间。

你总可以降价，但永远不可能抬价。

此时应该问的是最大可信价到底是多少，因为这是你要的最高价格，但一定要让买手看到有砍价的可能。

你对对方了解得越少时，你的开价应该越高，这有两个原因。

第一，你的判断也许有误，如果你对对方以及他的需要了解得不多，他也许愿意出比你想的更高的价格。

第二个理由是，如果你们刚刚建立联系，如果你做出更大的让步，可以表明你有更大的合作诚意。

你对买手及其需要越是了解，你越应该重新考虑自己的立场。

相反，如果对方不了解你，他们的最初要求可能也让你无法接受。

策略之二是分割你的目标。

你最初的开价与你实际目标之间的差价应该与他们的出价与你的实际目标之间的差价相等。

策略之三是千万不要接受第一次出价。

永远不要接受第一次开价或还价，否则，买手心里自然会产生两种想法：

一种是我本可以做得更好；另一种是一定是出了什么问题。

策略之四是海底捞月。

等到谈判已经快顺利结束的的最后一刻再把一些不太难解决的问题提出来要求对方让步。

当对方准备收尾工作的时候，把这些问题摆到桌面上，在时间的压力下会更有弹性。

在经过了漫长的谈判周期，而当胜利终于在望的时候、再有经验的谈判老手也考虑作出一定的让步以便早日结束谈判。

因此、在这个时候提出相对合理的要求更容易获得对方的同意。

往往、在谈判的最后一霎那所获得利益、要大过对方在整个谈判过程中的让步

为了应对以上的四种零售商谈判策略，供应商年度合同谈判过程中也有一些惯用的伎俩。

例如，供应商通常在看到零售商的要求时故作惊讶。

谈判高手总要表现出被吓了一大跳的样子，主要原因有以下几方面。

可能买手也许没指望得到他们所要求的，如果你不表示惊讶的话，你就是在说那有可能。

可能故作惊讶之后经常伴随着让步，如果你不故作惊讶，买手就会强硬起来。

要假设买手是个视觉型的人，除非你有别的办法打动他们。

即使你和买手不是面对面谈判，你也应该停顿一下，表示震惊，因为电话中的惊讶也是很起作用的。

谈判高手经常扮演不情愿的卖主，他们甚至在谈判开始之前就挤压买手的谈判幅度。

同样的，当你碰到一个装作不情愿的买手的时候，你就说：

“我觉得这个价格没什么弹性了，但你要告诉我你能出多少（让对方先出价），我回去跟我们的人商量一下。

在谈判开始阶段应该集中精力想问题，不要因为其他谈判人员的行为分散精力。

如果买手表现出对你不满，你要集中精力考虑问题，而不是别人的人格。

冷静地想想：

“他为什么这样对待我？

”“怎么才能阻止他？

”集中考虑谈判的价钱。

因为买手生你的气就说明那可能是笔更大的买卖。

此外，还可以采取文件战术。

平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。

而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。

正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。

与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。

要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。

如果有可以不再携带文件资料的理由，则要向对方详细说明，使其了解。

另外，还有草船借箭的方法。

采取“假定……将会”的策略，目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。

比如，在谈判中，不断地提出如下种种问题：

“如果我再增加一倍的定货，价格会便宜一点吗？

”“如果我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新的要求吗？

”在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。

“假定……将会”这个策略，用在谈判开始时的一般性探底阶段，较为有效。

3.3.2谈判中期策略

零售商在谈判中期可能采用一些策略。

例如，买手在做最后决定之前说要请示一下上级领导，对此你或许感到沮丧。

其实这只是人家使用的一个简单的谈判策略，因为你对别人这么说的时候，你永远都不会去跟那个所谓的“上级领导”去商量的。

他们还可能采取“烫手山芋”的策略。

“烫手山芋”是说买手把本来属于他们的问题抛给你，使之成为你的问题。

好像抛给你一个烧烤的烫手热山芋，比如“我们预算中没有这笔开支？

”等等。

在某些时候也会运用“金蝉脱壳”的策略。

当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。

然而，这个策略还是有危险性的。

因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。

如果一没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。

其结果，一方会不得不做出进一步的让步。

一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。

在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：

“你有最后决定的权力吗？

”谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。

权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。

供应商也有一些相应的对策。

为了防止烫手山芋，供应商不要让别人把本来属于他们的问题抛给供应商。

当他们这么做的时候，当即验证它的真实性。

供应商必须弄明白他们是真的不想做买卖，还是只想试探一下自己的反应。

不要买进他们的程序问题。

程序只是人们写下的东西，所以他们组织中的某