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浅析TCL集团多元化发展的利弊
毕业设计(论文)
题目:
浅析TCL集团多元化开展的利弊
浅析TCL集团多元化开展的利弊
摘要
多元化开展战略,就是企业尽量增大产品类别和品种,跨行业生产多种多样的产品或效劳,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高效益,保证企业的长期生存与开展的一种企业战略。
多元化经营可以充分利用企业内部优势,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。
同时,实行多元化经营,有利于企业提高抗风险能力,减少风险损失。
但企业盲目多元化开展只会发散企业有限的资源和资金,不利于资源的集中、竞争力的增强、人才的集聚和本企业核心专长的培养。
在TCL集团的开展历程中,该企业不断地扩展自身的业务,不断寻找新的市场,并实施多元化开展战略。
而TCL集团的多元化开展战略并非一路顺风的,它有着其巨大的优势,同时也隐藏着很大的弊端。
在我国,很多中小企业都试图通过多元化开展战略提升自己的竞争实力。
本文尝试对TCL集团多元化开展的利弊进行分析,希望能对其他企业具有一定的参考作用。
关键词:
企业开展战略;相关多元化;核心竞争力;TCL集团
ANALYSISINGTHEADVANTAGESANDDEFECTSOFSTRATEGYOFDIVERSIFICATIONOFTHETCLGROUPSUPERFICIALLY
ABSTRACT
Strategyofdiversificationisaveryusefulenterprisestrategy.Inthisstrategy,enterpriseswilltrytheirsbesttoincreasetheamountandkindsofproducts,willgotoanotherfieldtoprovideallkindsofgoodsandservices,willenlargetherangeofmarking,willuseallthemselvesresourcetoimprovebenefitandensuretheenterprisecanliveforalongtime.Enterprisescanusetheirsresourcefullythroughthestrategyofdiversification.Itcanaccessmoreremunerationsthanothers.What’smore,itcanimprovetheirsabilityofanti-risk.Butitcandivergencethelimitedfundsofenterpriseifyouuseblindly.
InthedevelopingstepoftheTCLGroup,Shespreadsherbusiness,findsnewmarket,andimplementsthestrategyofdiversification.AndtheTCLGroupallsomeetmanyadvantagesanddefectsinthisway.InChina,therearealotofenterprisestrytoimprovetheirscompetitivenessbythisway.AndItrytoanalysistheadvantagesanddefectsofstrategyofdiversificationoftheTCLGroupsuperficially,givealittlehelptoapartoftheseenterprises.
Keywords:
developingstrategyofenterprise;relateddiversification;corecompetence;theTCLGroup
1绪论……………………………………………………………….…………………………1
1.1课题背景及目的…………………………………….…………………………………1
1.2国内外研究状况……………………………………………………………….………2
1.3论文构成及研究内容…………………………………………………….……………3
2多元化开展战略的理论…………………………………………………….………………4
2.1多元化开展战略的必要性…………………………………………..…………………4
2.2多元化开展战略的利弊……………………………………………..…………………5
3TCL集团的相关与非相关多元化开展状况………………………………………..………6
3.1TCL集团相关多元化开展的状况…………………………………..……….…………6
3.2TCL集团非相关多元化开展的状况……………………………………...……………6
4TCL集团非相关多元化开展上失败的原因…………………………………..….…………8
4.1时机还没有成熟……………………………………………………………..…………8
4.2核心竞争力的缺乏……………………………………………….……………………8
4.3企业资源没有得到充分利用………………...………………….……………..………8
4.4不具备拓展经营新领域工程的能力………………………………................………..9
5TCL集团多元化开展的相应对策…………………...………………………..…………...10
5.1等待时机的成熟…………………………………………………………..…………..10
5.2提高核心竞争力………………………………………………………....……………10
5.3充分利用企业资源……………………………………………………………………11
5.4学习拓展经营新领域工程的能力…………………………………………………....11
6总结…………………………………………………………………………………......…13
参考文献…………………………………………………………………………………...…14
致谢………………………………………………………………………………………...…16
1绪论
1.1课题背景及目的
多元化战略属于开拓开展型战略,是企业开展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.I.Ansoff)。
他于1957年在?
哈佛商业评论?
发表的?
多元化战略?
一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场〞。
由他首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多元化是不准确的,因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营,即使企业最终产品种类的数量相同,但表现出的多元化的程度是不一样的,显然后者的多元化程度更高,对企业经营的影响更大。
在安索夫扔下这个重型炸弹出来之后的几个世纪里,西方经济学界对这个企业多元化开展战略展开了很剧烈的讨论以及研究。
如今随着第三次工业革命的普及,一些兴旺的西方国家以及亚洲日本等一些国家地区出现了大量世界性的跨国大公司,其中不少企业都是通过走多元化开展战略这条道理而形成现有庞大规模的。
虽然这些顶级的跨国大企业运用了多元化开展战略之后取得如此耀眼光辉,但是由于采用多元化开展战略而淹没在历史洪流的企业更是数不胜数。
不少持反对企业开展多元化开展战略的经济学者都以此为由,大力宣扬企业专业化开展。
当然,通过走专业化开展战略道路而成为世界顶级集团的企业也是有很多的。
因此,企业多元化开展战略的赞同方和反对方之间的探究更为白热化,到此西方经济学界还没有争论出一个结果来。
进了21世纪,第三世界开始慢慢走上国际舞台。
在世界经济一体化的背景下,第三世界的一些国家在世界上显示出了他们的经济潜力。
当然这里面包括中国。
1978年,中国改革开放,到今也有30多年了。
中国的经济得到了飞速开展,很多企业就在这段时间中快速成长起来。
在这些企业里面,良莠不齐。
而其中也有不少已经初具规模并努力地想成为走向世界的跨国型大企业。
TCL集团股份就是其中的佼佼者,目前该公司已经开展成现在集多媒体、通讯、家电、房地产及投资业务群和物流及效劳业务群一体的多元化大企业。
在TCL集团的开展历程中,该企业不断地扩展自身的业务,不断寻找新的市场,并进行多元化开展战略。
而TCL集团的多元化开展战略有着其巨大的优势,同时也有着很大的弊端。
而在中国还存在着很多中小型企业,他们中也有不少企业在不断努力中扩大自身规模,让自己的企业开展得更好并可以走得更长远。
在这个过程当中,笔者尝试浅析一下TCL集团多元化开展的利弊,希望能给到一局部中小型企业带来一点借鉴作用和帮助。
1.2国内外研究状况
笔者通过对最近的一些主要文献进行收集整理,对于多元化开展战略在国内外研究现状大致如下:
最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.I.Ansoff)。
他于1957年在?
哈佛商业评论?
上发表的?
多元化战略?
一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场〞。
由他首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
彭罗斯(E.T.Penrose,1959)在其出版的?
企业成长理论?
中定义多元化是企业在根本保存原有产品生产线的情况下,扩展其生产活动,开展假设干新产品(包括中间产品)的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的根本领域数量的增加。
彭罗斯的定义弥补了安索夫多元化定义中的缺乏,更接近企业多元化经营的实质。
[1]但其缺乏之处在于,他将企业经营的一体化与多元化混为一谈,认为一体化是企业多元化的一种形式。
鲁梅尔特(R.P.Rumelt,1974)指出,多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多元化的实质是拓展进入新的领域,强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
在我国,一些经济学者提出了企业“适度〞多元化开展战略。
局部学者认为企业多元化开展是有很大优势的,但是要抓好这个“适度〞。
学者段琼就此而说:
时下,很多中国企业表现出强烈的“非相关多元化〞倾向,我们有必要对这些被认为群起进入“高利润行业〞的精英们提个醒--请适度多元化!
[2]
随后有人提出了企业可以开展“相关多元化〞战略,以此来形成企业的核心竞争力。
相关多元化能够增强经营者经营企业和驾御风险的信息和能力,促使他们采取更加积极的经营行为,是企业得到更大的成长。
企业规模的扩大再进一步增强企业的抗风险能力。
良性循环最终会使企业实现低风险,高收益的经营效果,企业更容易在新行业中立稳脚跟并成长壮大。
[3]
在“相关多元化〞开展的理论之后,又有人认为应该开展“企业效益互相关联,产生协调效应〞的“相关多元化〞战略。
企业通过开展多元化开展,生产、营销、管理的不同环节,不同阶段,不同方面共同利用同一资源而产生整体效应。
一般是企业并购后竞争力增强,导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和,或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
[4]
后来一局部人为了了解以上多元化开展是否给企业带来更好的开展,开展了企业多元化和绩效之间的相关研究。
学者钟辉华指出,多元化经营程度与企业绩效之间并非呈一种简单的、单向变动的线性关系,多元化经营存在一个“度〞的问题,相关多元化在改善企业绩效方面的作用优于其他多元化类型。
[5]
综上所述,多元化开展战略,就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与开展。
对于多元化开展战略是否对企业的开展带来好处,国内外依然没有统一答案。
但是在国内,一些中小企业甚至大企业都想尝试通过运用多元化开展战略来提高自身企业的核心竞争力。
但是由于多方面的原因以及某些方面的技术时机等不够成熟,从而导致企业在多元化开展战略道路上处处遇到不便甚至出现资金冻结亏损等现象。
这使得很多想走这条道路又怕遇到前者一样状况的企业感到迷惑,是进是退,很多企业拿不定主意。
1.3论文构成及研究内容
本论文主体主要由四个方面构成:
第一个方面是企业多元化开展的理论依据。
这个局部大概的描述一些企业开展多元化开展的系统理论等。
第二个方面是写TCL集团的多元化开展的状况。
在这个局部里面,笔者尝试总结TCL集团在哪些领域开展得比拟成功,又在哪些开展得不够理想。
笔者也会大概地描述一下TCL集团这条多元化开展战略道路给它自身带来了哪些优势,以及为自身带来的一些弊端。
第三个方面是寻找TCL集团在非相关多元化开展上失败的原因。
在这个局部里,笔者同样通过寻找归纳一些学者的文献等资料,尝试发表一些TCL集团在非相关多元化开展上的缺乏原因。
第四个方面是给TCL集团的多元化开展的对策。
在这局部里,笔者大胆尝试给出一些多元化开展战略的一些建议,希望对TCL集团有一点帮助。
同时也希望让其他一些中小企业的管理者多少明白到一点企业多元化开展战略的作用和意义。
2企业多元化开展战略的理论依据
2.1多元化开展战略的必要性
多元化开展的理论依据,目前未见专门的论述。
从管理理论的开展历史来看,50年代企业运用多元化经营,主要出于分散风险的动机和谋求稳步开展的需要,是企业经营行为的自然开展。
至6O~7O年代,它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。
[6]系统学说认为,企业是一个以人为主体,由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。
它受环境的影响,也影响着环境。
[7]企业与顾客、竞争对手、供给者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。
[8]因此,企业应通过制定目标,进行方案、组织和控制等必要的活动来积极适应环境,从而实现追求的目标。
企业实行多元化经营,就是通过扩展经营范围来防止环境的不利影响或寻找开展时机,以适应外部环境的一种重要战略。
权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系〔权变关系〕,认为现实世界中没有万能的管理理论。
按照权变学说,企业应对复杂多变的环境进行分析,在不同的情况下运用不同的方法,以变应变,提高管理率,在适应环境的前提下谋求开展。
权变学说对企业组织结构设计的影响最大。
[9]西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973年发表了?
组织设计:
权变研究方法?
一文,提出四种类型的组织形式,其中第一类就是适应迅速变化的市场环境,以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构。
因此可见,在6O~7O年代西方国家盛行的多元化经营,与同期创立和迅速开展的权变学说有紧密的联系。
进入80年代后,企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻,制定企业开展战略也更为必要。
战略管理理论认为,企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测,从长远利益和全局考虑制定开展战略,明确相对稳定的主攻方向,组织和协调内部力量,才能增强自我开展和竞争能力,保证企业生机勃勃、长盛不衰。
[10]多元化经营具有战略的属性,所以,战略管理理论常被中外企业用于指导多元化经营战略的制定和实施。
2.2多元化开展战略的利弊
多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享,另一个优势便是分散风险,市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确,多元化经营变为分散风险创造了条件。
[11]这也就是当企业专业化开展到一定阶段后,必然要实行多元化战略的原因。
具体有以下几点优势:
〔1〕品牌优势拓展。
企业实行多元化可以使新产品得到原有品牌的优势从而更好的拓展市场,有利于充分合理地利用企业资源,不让自身资源闲置和浪费,尤其是企业品牌等无形资产延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1>2优势。
[12]〔2〕管理优势拓展。
公司组织原本的优越管理体制可以得到延伸。
这是公司核心竞争力机制进一步优化的重要一步。
〔3〕策略优势拓展。
从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强,是一个逐步演进的过程。
这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。
多元化战略的弊端也是显而易见的,主要有以下三点:
〔1〕管理难度增大,尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时,企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效,使协调各种关系的本钱提高,并可能造成组织结构不稳定,增大经营失控的风险;〔2〕资源分散,企业资源与资金被分摊到多项业务中,这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来,另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。
〔3〕影响CIS策略的有效实施,实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业,多元化经营后,多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌根底。
3TCL集团相关与非相关多元化开展现状
3.1TCL集团相关多元化开展状况
TCL集团前身是一家广东惠州的电子企业,1981年与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器〞,以生产录音磁带起家。
从1985年开始,TCL开始了相关多元化开展,首先开发出我国最早的免提式按键,进入了通信设备这一行业,并且销量雄居全国同行业第一名直至今日。
1992年TCL集团研制生产TCL王牌大屏幕彩电,投放市场一炮走红,成功进入彩电行业。
1993年TCL将品牌拓展到电工领域,成立TCL国际电工〔惠州〕,重回电子行业。
1999年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司,大举进军信息产业。
这些都成为拉动TCL集团快速开展的重要马车。
TCL集团进入这些新行业都比拟成功,笔者觉得这充分表达了相关多元化的优势。
3.2TCL集团非相关多元化开展状况
然而,当TCL集团2002年开始其非相关多元化开展道路之后,它的开展开始受到人们的置疑。
在2002年到现在先后进入餐饮、电脑、、软件、物流、金融、房地产等等十多个领域,2002年TCL全资收购德国施耐德公司,2003年TCL与法国汤姆逊公司联合,重组彩电、DVD业务,这些新开展跨度之大,涉及产业之多令人目不暇接。
TCL集团在进入这些行业里大张旗鼓,而收效甚微,甚至在一些领域里出现长期的亏损状况。
很多新业务都显露出TCL集团没有掌握好多元化开展的技巧从而产生的弊病。
[13]
这里我以TCL集团在2004年到2006年的开展状况为例进行分析。
在2004年,TCL集团在通讯这一个领域上出现严重问题。
TCL集团的子公司TCL通讯在香港股市上严重亏损。
当时TCL通讯召开了董事会,宣布调整公司管理层:
任命袁信成为TCL移动通信总经理,并增补袁信成为TCL移动通信董事会董事、TCL通讯科技控股董事会董事,同时任命郭爱平为TCL通讯科技控股董事总经理。
董事会同意万明坚因健康原因正式辞去TCL移动通信总经理、TCL-阿尔卡特移动董事、CEO、TCL通讯科技控股CEO及TCL集团通讯事业本部总裁等职务的请求,上述安排即日生效。
这个巨大的人事变动就是因为TCL集团在通讯科技上出现失误带来的结果。
新上任的袁信成也说到,2004年第三季度TCL通讯财务变现就远较预期业界要疲软得多,而在中国市场的销量较去年同期也下跌约58%。
他还说,公司这种亏损形势很难一下子可以止住,前期的亏损会有一个惯性,以目前的外部形势来看,至少需要半年以上才可以控制住。
而之后,袁信成和胡秋生相继辞职,再到2006年TTE不少中层管理人员也离开。
TCL集团近两年来,一直处于“人事震荡〞的风口,目前,李东生一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职,在TCL集团可谓树立了多年来空前的“集权管理〞地位。
就此我找出其中的一些问题,并以此来展开分析。
〔1〕没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管;
〔2〕没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,毒化了企业的组织气氛,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去开展时机;
〔3〕对一些没有能力承当责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。
其实这种情况不但有碍于企业的开展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。
针对这些找出来的问题,我在下一章里会尝试总结分析TCL集团出现这些问题的原因。
4TCL集团非相关多元化开展失败的原因
4.1时机还没有成熟
笔者认为这首先是一个“时机问题〞。
按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后,才能进行非相关多元化。
TCL在相关多元化道路上的使命还没完成。
还没有形成稳固的市场信念,就急于走非相关多元化道路。
[14]
4.2核心竞争力的缺乏
如果寻求其深层次原因,就是TCL的核心竞争力缺乏以支撑其它的每一个行业。
我们把TCL的核心竞争力总结为靠效劳来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。
TCL的问题就是将这个在机、彩电、和家电获得成功的核心竞争力延伸到了餐饮、电脑、、软件、物流、金融、房地产等等品牌的延伸就像一根橡皮筋,拉得越长,它就变得越疲弱。
TCL品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势。
因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化。
一个品牌的核心价值是有限的,并不能适应每个行业的消费需求。
[15]
4.3企业资源没有得到充分利用
企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源,还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源,充分利用过剩资源以提高经济效益,是企业采用多元化经营的诱发动机之一。
企业拥有的资金超过原经营业务的需要,便可能向市场前景好的新兴产业投资。
[16]有的研究人员归纳了利用过剩资源开展多元化经营的类型:
第一类是废弃资源再生型,如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。
第二类是闲置资源利用型,即利用闲置的设备、劳力、技术力量,开拓新的经营工程。
如工业企业利用其多余的劳动力开办生活效劳公司等。
第三类是资源优势引伸型,如军工企业利用其技术设备优势开展民品生产,企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。
[17]在这一点上面就很明显地显漏出TCL集团的非相关多元化开展的缺乏之处了。
TCL集团虽然是国内比拟大型的生产企业,但是它拥有的资金还没有多到完全满足自身原有业务的经营需要。
TCL集团在开展餐饮、电脑、软件、物流、金融、房地产等等这些行业的时候,并没有过多地得到原有行业的企业资源帮助。
笔者还认为,TCL作为一个比拟成功的民族品牌,本身就是一种很优越的企业资源。
但是TCL集团在开展非相关多元化行业的时候,没有用好自己的品牌效应,而导致新开发的行业没能得到最优化的开展。
4.4不具备拓展经营新领域的能力
企业本身还没能具有拓展经营新领域的完全实力。
具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团;实力雄厚、目标远大,出于对长远利益的主动追求,高附加价值的新兴行业便常成为这些企业开展的主要对象。
[18]虽然TCL集团也已经是一个实力很雄厚的大企业了,但是要在这么短时间里,进入如此
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