家族企业的案例.docx

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家族企业的案例

家族企业的案例

篇一：

家族企业“接班”成败案例探析

家族企业“接班”成败案例探析

据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。

原因在于经营者素质偏低。

一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。

就世界范围而言，家族企业中30％能够生存到第二代，只有10％能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。

同时，也有不少企业接班顺利，而且企业在子女手里发展得更具竞争力的案例。

笔者综合各种情况，对目前家族企业接班的成功与失败因素作了总结。

失败原因：

第一，缺乏继承计划。

缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。

当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍有着举足轻重的作用。

但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。

他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。

就像一位创始人所说的一样：

“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。

”

第二，把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。

在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。

这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。

如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡，或突发事件出现，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

第三，在进行企业传承时没有处理好后代的财产分配问题。

这一点在家族成员比较多的企业情况尤其突出。

兄弟反目、手足相残之后，往往就是企业分崩离析。

成功原因：

第一，提前制定继承计划。

全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。

来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。

及早制定中国家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。

第二，对继承者进行培养。

实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。

在继承人的培养过程中，还需要不断地对继承候选人进行筛选和淘汰。

继承候选人有可能在若干年后接管企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。

家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：

第一阶段，在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知

识。

第二阶段，进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

第三，制定合理的现代化制度，摆脱以“人制”管人，而用“制度”管人。

然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。

而在传承时如果能把完善的制度也传承下去，会利于接班人在初始阶段保持企业的稳定性。

从探讨时尚企业富二代这个话题开始，高敏是被提及最多的人物，首先源于汉帛在中国时尚圈内的地位和影响力，当然，这位被熟识人称为“美女富二代”的80后女孩本人，也的确具备了“谈资”的条件，包括她现在做的，和未来“汉帛”要做的……

高敏，汉帛（国际）集团有限公司董事长高志伟的女儿，留学美国8年，现任北京依都俪韵国际贸易有限公司执行总监，同时，在去年7月，正式进入汉帛经营管理层，从那时起，“汉帛”对高敏而言，真正从“爸爸的江山”成为“我的使命”。

来到这个世界我有使命

和大多数富二代不同，高敏是很难得的一位能够与父辈平等交流的子女。

高志伟对女儿所给予的“精神空间”和父女间的“交流层面”，都看不到几乎横亘于两代之间的古往今来无法抹平的代沟，这或许是高敏性格独立并善于思考的根源所在。

在高敏刚刚二十出头，还在美国读书的时候，高志伟便开始深入和女儿交流类似企业发展和品牌运作等“专业”话题，或许正是在这样有意无意间的培养与交流中，高敏很早便散发出了“女强人”的气场。

“几年前和爸爸聊天，爸爸说他做了服装十几年，究竟能为中国时尚产业贡献些什么？

在我的记忆里，爸爸说这句话时是留下了一个意味深长的问号，我一直把这句话记在心上，我想，和爸爸一样为这个答案而努力，应该是我在这个世上的使命。

”

高敏说话的神态已然超越了20多岁女孩子的年龄。

而作为父亲，高志伟最感到欣慰的一点，不仅是女儿成熟睿智的性格是她成大事的根基，更重要的，女儿的兴趣与他十几年辛苦闯荡的行业不谋而合，她对时尚追求的眼光和思维，以及由此产生的雄心壮志，似乎做好了在父辈打下江山的基础上更上层楼的充分准备。

从“走自己的路”开始向行业渗透

学成归国，高敏并没有急于进汉帛等着接父辈的班，她做了一些对她而言更新鲜更有乐趣的事，率先引进国际流行的运作模式，开创了属于自己的品牌集中店。

8年学习期间，和很多服装企业富二代一样，高敏也辗转于世界顶级时装周，游走于时尚发展的前沿地段，但与很多富二代不同的是，在多数同龄人只是将所见所闻收藏于自己的阅历中已备后需时，高敏已经迅速转化为依靠能力涉足社会的“立足之本”。

“毕业后原本是打算在美国工作几年再考虑将来的，可就在207年，我看到了中国有很多年轻设计师很有才华，还有很多很小但很新潮的原创品牌在慢慢成长，我当时就和爸爸说我要回国。

”

那年年初，高敏和高志伟一同去了趟英国，高敏在英国发现一个很时尚的品牌店，叫做SHOP，这个店是一家集合了众多当地新兴设计师品牌的集群店，开得很火，有力支持着英国年轻设计师发展，这让高敏立刻看到了“自己的路”。

于是，同年，一个叫“ARRTCO”的品牌店在北京西单大悦城开业，熟悉的人都知道，这个店的“幕后老板”，就是汉帛董事长的千金高敏。

如今，这个店已经越来越被消费市场所认可，也有更多的老百姓知道这个店的来历，这是高敏通过自己的努力，将中国70末80后一代服装设计师的作品汇聚于此，同时，融汇了音乐、文学等多种艺术于一体的新生代品牌潮流店。

“ARRTCO”的成功，坚定了高敏的信心，不久后，一个集合了日本、欧洲年轻创意品牌和中国有一定名气的设计师品牌的集群店“ARRTCOCollection”在北京国贸商场粉墨登场

未来，一个“ONLYONE”的汉帛

尽管高敏入主时尚圈的第一步，不是作为富二代接班人而成为业内谈资，而是率先迈出自己的“独立人生第一步”而令业内人士佩服，但继承汉帛的事业始终是她未来的重点，也是她所说的“使命”。

2021年，高敏成为汉帛企业的一员，负责品牌营销和管理方面的事务。

高志伟对于女儿的加盟，每每提起，都充满了难以抑制的兴奋之情，而高敏的状态也的确没令老爸失望。

“经过这段时间的深入了解，我发现汉帛拥有非常好的资源，而这几年开创品牌店，我也学会了如何经营品牌，我想，每一年我要做到什么目标，未来，汉帛应该是什么样，我都会形成一套完整的概念并一步步实施。

”高敏说。

2021年，高敏在汉帛给自己设定的主要工作有很多，包括：

加强更加人性化的管理制度，创造更快乐的工作环境，实施更合理的员工培训体系；同时着手

建立网购和新媒体系统，完善并调整品牌企业的市场定位与资源整合，通过自己在海外的经历，为汉帛寻找更适合的与国际接轨的道路……

“我有信心，我不求未来汉帛要做中国的NO.1，但我希望汉帛成为

ONLYONE，而汉帛?

ONLYONE?

的特点就是，要成为口碑最好的中国时尚品牌。

”年轻的高敏要想将此番“雄心壮志”付诸现实，还需要不懈的努力，但此番豪言一出，已经让身边的父亲笑得释怀。

胆魄、学识、眼界与勇于创新的思维融于一身，这正是富二代能够“青出于蓝”的理想本质。

也难怪朋友们在夸高敏能干的同时，也感叹着高志伟的福气。

鸿星尔克子弟兵与空降兵结合

长子全权，次子分管；一手明确家族股权，一手坚持经理人制度。

鸿星尔克吴汉杰将看起来复杂的权力交班问题变得简单化了。

与其他第一代家族企业家不同的是，吴汉杰把权力交出去后，不搞“垂帘听政”，也不做“太上皇”。

吴汉杰是如何做到完全交班的？

他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否和谐共处，使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故？

长幼分权

吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。

鸿星尔克起步于上世纪80年代，205年在新加坡上市，到207年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。

但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。

作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。

但究竟选择谁来接班，成为关键。

吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：

长子全权，次子分管。

不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。

长子吴荣光1975年1月出生，是党员，给人的第一印象就是清爽、干练。

其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。

毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。

毕业后，他选择前往澳大利亚深造。

在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。

回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。

他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。

而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。

吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制”。

但吴荣光很快就对弟弟的想法表示了支持，并最终站到了一个战壕里。

他们联手开导父亲：

“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。

”吴汉杰终于同意了他们的想法。

205年11月14日，鸿星尔克在新加坡上市。

从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：

长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。

现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

除了权力分配以外，吴汉杰还按照子女对企业贡献多少来分配股权，而并没搞平均主义。

据了解，上市后的鸿星尔克，家族的股权是40％，吴汉杰和大儿子吴荣光各占一半，而二儿子吴荣照占他们的一半。

“子弟兵”与“空降兵”相结合

选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。

他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。

吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。

实际上，从20年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而205年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。

担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。

入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定，在这方面，两位少帅的意见惊人一致：

企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的“TOBENO.1”精神。

实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。

吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也重视经理人制度。

两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面，从207年起，公司的高管福利基金计划正式启动。

其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买

篇二：

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上）

李氏家族

鲁氏家族

茅氏家族

荣氏家族

其他家族

来自军队的启迪

前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。

那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？

是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？

当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。

李氏家族

李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。

1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。

现在，他的产业遍及全世界。

李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。

李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。

他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。

李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：

“我的公司不需要你们！

”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。

两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：

“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。

”从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。

鲁氏家族

万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。

1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。

完成了最初的原始积累。

1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。

到202年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。

1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。

鲁伟鼎说：

“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。

”

所以好的传承，会使企业发展越来越好。

美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

鲁冠球创业的时候有7个人，其中包括他的妻子。

他的妻子开始的时候从事钻工，一直干到退休都没有变。

他让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子的工作表现比较满意。

鲁冠球认为从多年的业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。

201年6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：

有德有才，大胆启用；有德无才，可以小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。

他是按才德来制定标准的。

茅氏家族

茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。

方太集团目前保持家族90的绝对控股，另外10的股权授予管理团队。

方太坚持家族所有权始终保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。

2.茅理翔的“口袋论”

茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见的研究家族式企业治理的一个人。

他通过研究还得出了一些结论和理论。

他专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这方面的研究。

他在家族式企业治理的过程中总结了这样一些经验，首先他提出了在家族式企业治理方面一个很有趣的理论，叫“口袋论”。

所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等因素），由此引发利益斗争，因此，始终将企业所有权放到一个口袋里，则可避免不必要的内耗。

目前方太的股权结构为：

父亲持股35，儿子35，母亲16，女儿14，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10作为经理人股份。

他用这种方法来确保了一个口袋，但这可能对女儿有点儿不公平。

3.茅理翔的“三三制”

茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外的一个经验，叫“三三制”。

他把孩子对自己事业的传承分为三个阶段，每一个阶段三年，因此叫三三制。

第一个三年：

将企业产品开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业运作过程，从而分析子女的创新性及与团队的亲和力。

也就是说让子女到企业的开发体系去锻炼。

这样经过三年，他们将会对整个公司的产品和行业具有深入的了解。

第二个三年：

经销权下放。

帮助子女组合产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内和市场认可。

方太目前正处于这个时期。

第三个三年：

管理权下放，在子女完成了前两步后，最后一步顺理成章。

4.茅理翔的“养子亲子论”

茅理翔的第三个理论是“养子亲子论”。

他认为：

从第一代创业者角度看，企业如同是他的养子，要把养子交给亲子，交出去的不是一个企业，而是一个使命。

为什么有的企业交接班会失败？

首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。

方太通过“三三制”，让茅忠群感觉到经营企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太在子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业、一个使命。

5.茅理翔的“团队论”

茅理翔认为，家族式企业交班时要给子女留下一个团队，而不是单纯的财富。

很多企业在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。

前边讲过，企业在人力资源的问题上必须吐故纳新。

纳新是指根据企业发展战略的需求，把优秀的人才吸纳到企业里来；吐故是指要把一些对企业没有用的、没有能力、没有水平的

人“吐故”掉。

除了按照绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外，还有一类人也必须“吐故”，就是那些曾经给公司立下汗马功劳的人，他们和第一代企业家一样，慢慢也会老去。

公司一定要针对他们制定一个安全的退出机制，而不是一脚踢开。

【案例】

【案例一】

我的拜师过程

我在一个家族式企业里打工的时候，从一个工人慢慢地发展到一个较高的职位，这期间是我的上司一路在培养我，这种培养的方向和趋势就是要我慢慢地变成他的接班人。

当他培养到我离他只有一步之遥的时候，我发现这个对我好得不得了的上司，开始对我的态度一百八十度大转弯，从支持、提拔我，变成处处打压我。

当时我觉得很不理解。

后来我才认识到我的上司还有不到三年的时间就可以安全退休了，如果我在他退休之前取代他的位置，那么他就拿不到所有的退休金。

当我意识到这个原因的时候，在集团公司的一次大型高层聚会上，我让大家都安静下来，然后来到我的上司面前，对他说：

“我今天正式希望能够拜你为师。

”当时我的上司感到非常震惊，当我跪下给他端茶的时候，他的眼泪马上就流了下来。

事后在他退休前这段时间里，他尽心尽责地教了我很多知识。

最后顺利地完成了接班。

【案例二】

怎样才能良性循环？

我有一个很好的朋友，他的公司从3000万元做到现在已经十几（