万羽针织绩效考核方案三.docx
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万羽针织绩效考核方案三.docx
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万羽针织绩效考核方案三
浙江万羽绩效考核方案(初稿)
一、考核目地
1、为了提升公司的综合竞争力,充分发挥公司员工的潜能,为公司创造最大价值,让员工的个人目标最大程度的与公司目标相一致;
2、合理评定部门、员工的工作结果,为绩效评估及奖金的发放提供依据;
3、为公司薪酬调整、人力资源调配、员工培训与发展提供依据。
二、适用范围
本方案适用于除以下人员外的所有员工:
1)未满试用期的员工
2)技术部打样师、业务部所有人员、织造车间机修工
三、绩效考核小组
组长:
总经理
副组长:
生产副总
成员:
行政部经理、总经办主任、生产部经理、外销部经理、内销部经理、财务部经理、人力资部相关负责人
四、考核权责
1、绩效考核小组负责将根据公司年度会议上确定的年度经营目标分解到各个部门,并形成目标责任制,并及时检查各部门目标完成情况,并进行评估分析,不断完善绩效考核实施办法
2、组长权责:
负责对公司绩效考核管理工作提出总要求,审批各部门年度或阶段性目标设定的审批工作,并及时监督公司各部门每月绩效考核完成情况
3、副组长权责:
协助组长共同组织小组成员履行机构职责,负责分管部门绩效考核管理工作的组织、协调、控制与监督工作,确保绩效考核工作的顺利进行。
4、各成员:
共同研究、探讨、决定公司在实施绩效考核管理过程中,如对绩效管理体系修订,各部门绩效考核指标和标准提出完善的建议要求,负责分管部门绩效管理工作的组织、协调、控制与监督工作,确保绩效考核工作的顺利进行
5、人力资源部:
负责制定绩效管理规程及相关细则,组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用工作,并对各部门的绩效考核实施情况进行指导和监督
五、绩效考核内容
1、本绩效考核方案以从业绩为导向来进行绩效考核,考核内容突出部门和个人的工作重点,并注重达到的实际结果
2、部门考核(即部门负责人的考核)通过年度目标分解的部门关键绩效指标、月度工作目标与360度评估来考核(月度工作目标指当月公司要求的而不包括在年度目标分解到该职位上的工作目标),(考核表见附件1)。
360度评估从上级、同事、下级及自评四个维度来考核评估
3、其余员工采用关键绩效指标、日常绩效指标、月度工作目标与工作能力、工作态度相结合的方式来考核,工作能力考核表(见附件三),工作态度考核在月述职考核表中(见附件三,附件一部门负责人及员工都适用)。
六、权重及分值分配
1、部门业绩关键业绩考核表及员工的考核表指标权重总和为100%,配分为100分,
360度考核配分根据各负责人考评项目的不同而不同。
2、员工考核表中工作能力考核满分为20分,工作态度考核,满分为30分,部门经理
根据打分标准进行打分,工作态度考核(月述职考核表)每月末由部门经理填写
七、考核与被考核者
1、关键业绩考核采取直接上级对下级的考核方式,间接领导负责监督、审核员工的绩
效考核成绩,并确保绩效考核工作的顺利开展,一级部门负责人的考核由绩效考核小组
进行,总经理审核批准,具体的考核层级如下:
序号
职务
考核者
审核者
1
总经办主任
绩效考核小组
总经理
2
人力资源部经理
绩效考核小组
总经理
3
行政部经理
绩效考核小组
总经理
4
财务部经理
绩效考核小组
待定
5
生产副总
绩效考核小组
总经理
6
技术部经理
绩效考核小组
总经理
7
物控部经理
生产副总
总经理
8
品管部经理
生产副总
总经理
9
采购部经理
生产副总
总经理
10
生产部经理
生产副总
总经理
11
织造车间主任
生产部经理
生产副总
12
裁剪车间主任
生产部经理
生产副总
13
缝制车间主任
生产部经理
生产副总
14
整烫车间主任
生产部经理
生产副总
15
包装车间主任
生产部经理
生产副总
16
生产计划科
生产部经理
生产副总
17
生产外协科
生产部经理
生产副总
18
总经办员工
总经办主任
总经理
19
人力资源部员工
人力资源部经理
总经理
20
行政部员工
行政部经理
总经理
21
财务部员工
财务部经理
待定
22
技术部员工
技术部经理
总经理
23
物控部员工
物控部经理
生产副总
24
品管部员工
品管部经理
生产副总
25
采购部员工
采购部经理
生产副总
26
生产部员工
生产部经理
生产副总
27
生产计划员工
生产计划主管
生产部经理
28
生产外协员工
生产外协主管
生产部经理
29
车间组长
车间主任
生产部经理
30
车间操作工
车间组长
车间主任
31
车间员工
车间主任
生产部经理
2、部门负责人的360度考核采用分别由上级、同事、下级对被考核者进行打分以及自
评的方式考核,同事由人力资源部与其上级领导选取与被考核者工作关联密切的,下级
随机选取部门内部5-6名员工对被考核者进行匿名考核打分,部门内员工不足5名的所有部门内员工参与匿名打分。
八、考核指标计算方法
1、直接扣分型指标计算方法
扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目,其计分方法按照指标定义/
说明中对应的“计算方式”的规定执行扣分。
2、比例型指标计算方法(带有最高目标值、考核目标值、最低目标值的指标)
a)定义:
比例型项目即其考核指标用“%”表示的指标。
其计算公式的因素及代码设置如下:
P――统计指标的实际业绩数据
A考核指标“最高目标值”
B――考核指标“考核目标值”
c――考核指标“最低目标值”
考核指标的所占权重
X——实际得分
b)考核业绩的四种可能性的计算说明
1)当P在B和C之间时
X=NX[(P-C)+(B-C)]
2)当P在B和A之间时
X=0.2NX(B—P)-(B—A)+N
3)P超出A时
X=1.2N
4)P低于C时
X=0
九、考核周期
考核分为月度考核及年度考核,月度考核为每月25号之前评估完上月绩效工作,年度绩效考核时间为下年度1月25号之前完成
十、绩效考核得分计算方法
1、部门负责人绩效考核得分计算方法:
部门负责人的考核由关键业绩考核表及360度考核组成,所占分值权重为7:
3,如某部门负责人关键业绩考核得分为80分,通过360度考核得分为85分(360度考核得分由各考评人打分分数汇总),360度考核项目总分为100分,则该负责人最后的得分为80*0.7+85*100/100*0.3=81.5分
2、员工绩效考核得分计算方法:
员工考核采用关键绩效指标、月度工作目标与工作态度、工作能力相结合的考核方式,所占分值权重为3:
1:
1,比如某员工的工作业绩考核得分为85,工作能力考
核为14分,工作态度考核为28分,那么该员工的最后得分为85*0.6+14*100/20*0.2+22*100/30*0.2=79.6分
十一、月度绩效考核操作流程
,将当月工作目标及目
1、月初由领导与下属沟通(部门负责人由上级领导与其沟通)
标值填入绩效考核表,并注意收集相关数据
2、在工作过程中,领导与下属保持良好沟通,注意员工在实现目标过程中的表现,及
工作的方法、技能,发现偏差应给予及时指导,促进员工目标的达成
3、月考核期结束,各相关部门在规定的时间内提供考核期间相关数据,部门领导根据
员工的表现及相关数据填写绩效考核表及述职考核表(部门负责人述职考核表见附
件二,员工述职考核表见附件四),计算考核得分,并与员工进行绩效面谈(绩效面谈表见附件五),分析工作目标达成情况,以及改进措施。
4、根据绩效考核得分确定部门及员工绩效等级,并与员工进行绩效面谈(绩效面谈表见附件五),分析工作目标达成情况,以及改进措施。
最后由员工本人、上级领导签字,间接领导审核签字。
5、将员工绩效等级表及员工绩效面谈表送至人力资源部核算绩效工资并存档
6、绩效等级
考核初期员工绩效等级按下面等级表进行,必须按照一定比例分布,相应的等级对
应的比例具体如下:
绩效等级
A
B
C
D
E
所占比例
10%
15%
60%
10%
5%
等全部部门运行绩效考核时,员工绩效等级将与部门考核等级挂钩,按照强迫分配法分配员工等级,具体办法再拟定。
十二、年度绩效
年度考核及操作流程具体见年终绩效考核管理办法
十三、绩效考核申诉
1、被考核者如果对考核结果有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉,绩效考核小组
是员工申诉的最终处理机构,人力资源部在接到员工申诉三个工作日内做出是否受理的
答复,对于申诉事项无客观事实依据,凭主观臆断的申诉不与受理;
2、受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后由员工直接上级、共同上级进行协调沟通,仍不能协调的,上报绩效考核小组处理;
3、申诉处理答复,人力资源部应在员工申诉15个工作日内给出明确的答复,人力资源部部不能解决的申诉,应及时上报绩效考核小组,并将进展情况告知申诉人,绩效考核小组在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉
人
十四、考核原则,
本方案侧重于对员工的激励,充分调动员工的积极性,通过激励,公司在达到预期目标
的同时,员工的个人价值也得以实现,最终达到留住员工、培养员工、建立高效团队的目的。
十五、附件
附件一:
部门负责人绩效考核表
月计划/考核表
姓名:
部门:
岗位:
填表日期:
月日
月度主要工作
考核标准
权重(%)
资源支持承
参与评价者
自评得分
上级评分
任务
诺
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
计划确认签字:
本
人直接上级
本人自评结果:
考核结果=刀
直接上级考核结果:
(评分*权重)
制定计划填写说明
1、“月度主要工作任务”一般不超过6项,不能确定的用“上级临时交办的任务”表示,但权重不能超过20%。
2、“考核标准”要具体并能够衡量,一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户(上级)的评价方面确定。
3、“资源支持承诺“指为达成目标所需要的资源和上级支持,经双方确认后填写;”参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。
特别强调:
若月度内岀现重大计划调整(如权重大于20%的工作任务取消或新增;现有任务权重
增减超过20%),须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
考核
评分
说明
根据指标计算规则进行计算
评分说明:
评分超过85分和低于65分时,要在述职报告或上级评定中进行文字说明
附件二:
部门负责人述职考核表
年月述职考核表
本人评价日期:
上级评价日期:
、基本信息
被考核人姓名
部门
岗位
考核人姓名
部门
岗位
、述职报告与上级文字评定
被考核人工作业绩部分90-100分说明:
上级补充说明:
被考核人工作业绩部分0-65分改进措施:
上级补充说明及改进意见:
被考核人工作体会:
上级总体评价与建议:
被考核人培训需求
工作业绩得分:
总分:
绩效等级:
直接上级签字:
间接领导签字:
被考核人签字:
直接上级签字:
间接领导签字:
面谈日期:
面谈结果:
□完全或基本达成一致
□存在分歧
分歧点:
附件三:
工作能力考核表
一、基本信息
被考核人姓
名
部门
岗位
考核人姓名
部门
岗位
二、工作能力评价
评价标准说明:
根据参照标准打分
典型行为或事件举例(参照标准)
最终得分
评价
自评
自评
上级
上级说
指标
得分
说明
评分
明
协调
1、工作杂乱无章,下属之间不能进行很好的协作
能力
2、能对下属人员进行简单的任务分配和协调,
3、能进行复杂任务的分配和协调并取得他人对自
己工作上的支持与配合
4、能合理、有效的安排和协调周围资源,并得到
他人的信任和尊重
1、谈话能力很差,很少被别人接受
2、谈话说服力较差,不善于疏导,有时不易被别
人接受,
沟通
3、谈话说服力一般,有一定疏导技巧,尚能被别
能力
人接受
4、谈话说服力较强,态度诚恳,善于疏导,说明
效果较好
1、令团队成员中大多数反感,不能与其他成员共
同完成任务
2、没有令团队成员对其感到不满意,能够完成团
团对
队分配的任务
协作
3、团队协作中,能灵活处理不同的意见和想法,
能力
完成工作任务
4、能使团队成员感到合作愉快且能保质保量完成
工作
语言
表达
能力
1、语言含糊不清
2、能够清晰流利的表达自己的观点或意见,但过
于刻板、生硬
3、掌握一定的说话技巧,并有一定的说服能力
4、语言清晰、幽默,具有岀色的谈话技巧
自我
学习
能力
1、自我能力较弱
2、有一定的自学能力
3、有较强的学习能力
4、自学能力强,能迅速获取新知识
附件四:
员工述职考核表
年月述职考核表
本人评价日期:
上级评价日期:
一、基本信息
被考核人姓名
部门
岗位
、工作表现评价
评价标准说明:
评分说明:
岀色
1、由于不严格、不认真,导致工作岀现疏漏,并没有及时补救
2、工作岀现问题,但能够积极补救,不推卸责任
严格
3、按本岗位要求做,未岀现工作疏漏
认真
4、发现他人的工作疏漏,告知对方并协助其补救
主动
1、被动执行上级安排的工作,遇到困难被动等
5、严格认真地履行岗位职责,发现他人隐患,并预先采取措施避免问题发生
高效
2、
3、
4、
5、
待,对工作中的问题视而不见
反映工作中的困难和问题,但没有改进建议主动调动各方面资源以达成目标
工作中主动发现问题,提岀有价值的改进建议
独立提岀切实可行的方案,并推进实施,取得良好的成效
1、
不关心客户需求与感受,对客户提岀的需求
没有响应
2、
在上级要求和客户投诉的压力下,为客户解
决问题
客户
3、
积极响应客户意见(投诉),及时满足客户需
意识
求
4、
主动征询客户需求与感受,并以友善、愉悦
的态度提供服务
5、
提供的服务超乎客户期望的满意
1、
不与团队成员沟通,完全按照个人设想工作
2、
告知团队成员自己的设想,但不响应对方提
团队
岀的建议或要求,固执己见
协作
3、
能够认真听取对方的意见,修正个人的工作
设想
4、
发生分歧时,不仅认真听取对方的意见,而
且提岀有价值的建议
5、在协助对方获取成功,并达成团队整体目标
的同时实现个人目标
学习
总结
1、多次出现相同的失误
2、能够不出现相同的失误,但不能防患于未然
3、在工作学习中,能够从失误中吸取教训、举一反三,防患于未然
4、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验,并在工作中加以实践
5、除岗位要求的知识技能外,还主动学习其他相关的知识技能,工作能力明显提高
三、述职报告与上级文字评定
被考核人工作业绩部分90-100分说明:
上级补充说明:
被考核人工作业绩部分0-65分该进措施:
上级补充说明及改进意见:
被考核人工作体会:
上级总体评价与建议:
被考核人培训需求
工作表现得分:
工作业绩得分:
直接上级签字:
总分:
间接领导签字
绩效等级:
面谈日期:
面谈结果:
□完全或基本达成一致
□存在分歧
分歧点:
被考核人签字:
直接上级签字:
间接领导签字:
附件五:
绩效面谈记录表
绩效面谈记录表
面谈对象:
所属部门:
所属岗位:
考评期限:
面谈日期:
需改善事项
原因分析
紧急对策
永久防止对策
实施责任者
实施日期
实施确认
1
2
3
制表人:
面谈对象签名:
面谈主持者签名:
说明:
①本表中所指“需改善事项”是指绩效考核分数为0的项目,或考核得分排列最后的3项
②“紧急对策”是指当期为改善绩效项目而制定的临时解决/应对方案;“永久防止对策”指今后可在一定时期内使用的防范类似问题岀现的长远对策
附件六:
绩效考核申诉表
绩效考核申诉表
申
诉
栏
申诉人姓名:
所属部门:
所属岗位:
当期考核得分:
分当期绩效等级:
等
申诉事由:
证明材料:
复
核
栏
直接上司复核意见:
签名:
人力资源部复核意见:
签名:
绩效考核小组复核意见:
签名:
最终考核得分:
分
最终绩效等级:
等
申诉人签名:
日期:
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- 针织 绩效考核 方案