助理人力资源分析师考试资料.docx

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助理人力资源分析师考试资料

第一课人力资源规划

基础知识

一．人力资源管理

（一）人力资源的定义和特征

（√）1．定义：

人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。

具有物质性、可用性、有限性。

（1）物质性指有一定的人口，才有一定的人力，一定的人力资源必然表现为一定的人口数量；

（2）可用性指通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。

（3）有限性是指人力资源有质和量的限制，只能在一定条件下形成，只能以一定的规模加以利用。

2．特征：

（☆☆☆）

（1）人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。

（2）人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

（3）人力资源是一种战略性资源。

（4）人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。

（二）人力资源管理的定义（Y）（√）

1．人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，是人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、调控和协调，充分发挥人的主观能动性，是人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

可理解为人力资源管理是对人力资源外在因素—量的管理和内在因素—质的管理。

2．现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。

通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。

（☆☆☆）

二．人力资源管理工作的内容和任务（☆☆☆）

1．制定人力资源规划。

2．人力资源费用核算工作。

3．工作分析和设计。

工作岗位职责说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4．人力资源的招聘和配置

5．雇佣管理和劳资关系。

6．入厂教育、培训和发展。

7．绩效考评。

8．帮助员工的职业生涯发展。

（即企业培养的员工是什么类型的员工。

）

9．员工工资报酬与福利保障。

（工资体系不仅仅指员工的工资高，还要让员感到有希望。

）

10建立员工档案管理。

三．现代人力资源管理的特征（√）

1．在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，而现代人力资源管理以人为中心。

2．在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。

3．在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段，而现代人力资源管理采取人性化的管理，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评。

4．在管理策略上，传统的人事管理属于战术性管理，而现代人力资源管理属于战术与战略相结合的管理。

5．在管理技术上，传统的人事管理照章办事，而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。

6．在管理体制上，传统的人事管理多为被动反映型，而现代人力资源管理多为主动开发型。

7．在管理手段上，传统的人事管理手段单一，而现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确的提供决策依据。

8．在管理层次上，传统的人事管理只是上级的执行部门，很少参与决策，而现代人力资源管理部门属于决策层。

四．人力资源规划

（一）人力资源规划的定义（√）

人力资源规划是指企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

包括三方面含义：

1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；

2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；

3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

（二）人力资源的意义与目标（Y）

1．意义：

人力资源规划实质上是一种人事政策。

2．人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：

（☆）

（1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

（2）充分利用现有人力资源；

（3）能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

（4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

（5）减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

五．人力资源规划的制定

（一）核查现有人力资源（√）

1．本阶段是后面各阶段的基础。

2．人力资源信息应包括以下几个方面：

个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料工作态度、工作或职务的历史资料等等。

（二）人力资源需求分析（Y）（√）

1．根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

（两个根据三个结果）

2．预测方法：

（1）直觉预测法（也叫头脑风暴法）：

德尔菲技术（又称专家决策术）可以克服这些缺点。

（2）数学预测法。

包括时间序列分析法、回归分析法。

（三）人力资源供给预测（Y）（√）

只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。

包括两部分：

一是内部拥有量预测，是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上各类人员的可供量。

（四）起草计划匹配供需（√）

1．确定纯人员需求量。

2．制定匹配政策以确保需求与供给一致。

3．具体行动方案。

（五）执行规划和实施监控（Y）

（六）评估人力资源规划（Y）

评估者应考虑的问题（Y）（23页）

技能要求

第一节组织信息的采集与处理

一．企业组织信息的采集

（一）组织信息调查研究的阶段与步骤

1．调研准备阶段：

通过对企业的有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。

分为三个步骤：

（1）初步分析情况；

（2）非正式调研：

对拟定假设进行调查研究，发现新问题、新假设。

淘汰旧问题、旧假设，以便进一步探求问题的真正所在。

（3）确定调研目标：

调研目标的确定是指在初步情况分析和经非正式调查之后，把所要调查的目标进一步明确并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。

2．正式调研阶段：

这是市场调研最主要、最关键的阶段。

调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报、和资料的手段与具体方法。

分为三个步骤：

（1）决定采集资料信息的来源和方法；

（2）设计调查表格和抽样方法；（3）实地调查。

3．结果处理阶段：

分为两个步骤：

（1）整理分析调查资料：

常用描述性分析、因果分析法和预测性分析法。

（2）写出调查报告。

调研报告的主要内容包括：

调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论、和有关问题的建议、有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。

调研报告必须坚持真实、完整、客观的原则。

（二）进行组织信息调研的具体要求（☆☆☆）

1．准确性。

即真实性，这是组织信息调研的核心。

2．系统性。

对市场信息情报的资料要系统化的整理。

3．针对性。

4．及时性。

5．适用性。

6．经济性。

（三）组织信息调查研究的几种类型（☆☆☆）

1．探索性调研。

这是一种非正式调研，是指对需要调查的问题的范围还不是太清楚的时候所采用的方法。

2．描述性调研。

这是指对需要调查研究的问题的相关因素进行大概的、关联性的调研。

3．因果关系调研。

4．预测性调研

（四）信息采集的方法

1．询问法：

可分为当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法（考理论时，可以只答这几点，考技能时，要适当的加上Email调查法，网上调查法。

）

2．观察法：

（1）直接观察法：

是调查人员直接到现场对调查对象的行为、言论、反应、感受等进行观察、调查、记录，采集其有关资料。

（☆☆）

（2）行为记录法（指借助一定的仪器、设备和工具，记录被调查对象的行为和反应。

）（☆☆）

二．组织信息的处理

（一）企业组织信息处理的要求（Y）（☆☆☆）

1．信息的及时性。

一是指时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。

（信息的滞后性是指信息流在一定程度上总是滞后于物流。

）

2．信息的准确性。

信息准确的另一个含义是指企业中的同一信息要有统一性或唯一性。

3．信息的适用性。

（既只取适用于本企业的信息）

4．信息的经济性。

（二）信息处理的程序与内容

（1）信息原始数据的采集；

（2）信息的加工；

（3）信息的传输；

（4）信息的存贮；

（5）信息的检索；

（6）信息的输出。

三．组织信息的分析

（一）组织信息的分析

1．含义：

组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，是信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。

2．方法：

专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）

（二）组织信息分析的结果应用

1．对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。

2．对所搜集的信息进行评级，评级的标准是信息源的可靠性和资料的可靠性

四．相关知识

（一）组织的概念（Y）（☆☆☆）

1．对人的组织，一般称为社会组织，包括正式组织和非正式组织。

2．对物和财的组织，一般称为技术组织，包括物质形态的组织和价值形态的组织。

3．从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定因素之一。

（二）组织设计的内容与步骤（Y）（☆☆☆）

1．按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；

2．按照业务性质进行分工，确定各个部门的职能范围；

3．按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；

4．明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；

5．配备和使用适合工作要求的人员。

组织机构的类型

1．直线制

（1）优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

（2）缺点：

缺乏专业化分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的极限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

（3）适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2．直线职能制

（1）适用于中小企业。

（2）厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导。

（3）职能管理部门与业务部门是一种指导关系，而非领导关系。

（4）特点：

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥的优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。

因此，既能保证统一指挥，有可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。

3．事业部制

（1）特点：

相对独立的经营单位；实行独立核算。

（2）优点：

（a）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

（b）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；

（c）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度的专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；

（d）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

（3）缺点：

容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

（4）适用于经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。

（即是否设立事业部不是根据人员的多少，而是根据产品是否成熟，是否可以打开市场。

）

4．矩阵制。

（1）特点：

具有双道命令系统。

（2）优点：

将企业的横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能够较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，是一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难；为企业的综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。

（3）缺点：

组织关系比较复杂。

（三）组织设计的要求与原则（Y）（☆）

1．要求：

（1）具备必需的功能；

（2）有利于发挥组织成员的能力；（3）协调良好；（4）高效和灵活；

2．原则：

（1）目标－任务原则。

根据这一原则，企业组织应因事设职，因职设人。

企业的机构、职务、职位应根据生产经营的需要而定。

（2）分工、协作原则。

组织效应必须依靠协作取得。

（3）统一领导、分级管理的原则。

（4）统一指挥的原则。

任何一个人若同时接受两个或两个以上的命令，必然会造成无所适从。

（即为什么不提倡多头领导。

）

（5）权责相等的原则。

（6）精干的原则。

（7）有效管理幅度原则。

管理幅度（也较管理宽度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。

管理层次是指生产行政指挥系统分级管理的各个层次。

管理幅度与管理层次二折成反比。

一般讲，要在尽可能扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次。

（一般而言，管理权限不超过12人。

）

一个领导人能够有效地领导下属人数的确定条件有：

职务的性质和内容；领导能力；职能机构的健全程度等。

第二节人员计划的制定

第一单元工作岗位信息的采集

一．工作岗位信息的采集（Y）

工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。

岗位分析的步骤：

（1）收集和研究该组织的全部资料、收集每个岗位与签后岗位有关的资料，可通过组织结构图、操作手册、培训、招工原则、其他相关规定或指令，以及现存的岗位写实。

（2）记录每一个岗位的基本内容。

（√）关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件（即任职资格）：

（1）知识；

（2）技术，包括经历；（3）受教育程度；（4）体力状况；（5）智力状况；（6）适应性（主动性、灵活性等）

二．岗位信息收集的方法

经常采取以下三种方法中的一种或几种。

（1）调查表：

优点：

经济有效；能够发挥工人的积极作用；便于处理结果。

缺点：

填表人要有一定文化；并不是每个人都能充分准确的描述他们的工作任务；很难设计一套适用所用的工作调查表；它的结果并不是完整的可比性资料。

（2）座谈：

缺点：

费时费力；很难找到或的工作者信赖的高级分析员。

（3）现场考察：

适用于重复性强的工作，不适用于个人判断或脑力的岗位。

三．岗位分析的目的

（一）岗位设计的要求（☆）

1．企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；

2．企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默挈；

3．企业员工的工作环境得到进一步改善。

岗位分析的中心任务：

要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

岗位分析的结果：

工作说明书、岗位规范、职位晋升图。

（二）岗位设计以及再设计的内容（☆）

1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

（1）工作扩大化：

两条途径横向扩大工作和纵向扩大工作

（2）工作丰富化：

为了使岗位丰富化，应该考虑的几个主要因素：

多样性；任务的整体性；明确任务的意义；自主权；反馈。

2．工作满负荷。

3．工作环境优化。

为员工建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。

第二单元岗位设置与人员计划的制定

一．岗位设置的原则（Y）（☆☆）

“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

其他原则：

（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则；

（2）所有岗位是否实现了有效配合？

是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？

（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？

它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？

（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?

二．企业人员计划的制定

（一）制定人力资源规划的程序

1．企业人力资源规划包括两个层次：

总体规划和各项业务规划。

2．人力资源规划的核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作

（√）3．步骤：

（1）调查、收集、整理、涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的各项措施。

人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

（5）人力资源规划并不是一成不变的，它是一个动态的开放系统，必须对其过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划。

4．理解图1－1（142页）

（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）

1．狭义的人力资源规划定义：

是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。

简单说，狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

（√）2．首要任务：

确定计划期内的员工人数。

计划期内人员补充需求量＝计划期内人员总需求量－报告期末员工总人数＋计划期内自然减员总人数

3．步骤（见指南182页）

第三单元本节相关知识

一．人力资源规划的概念（Y）

1．人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。

2．广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。

3．从规划的期限分类：

可区分为长期规划（五年以上）和短期计划（一年及以内），介于两者之间的为中期计划。

二．人力资源规划的内容（Y）（☆）

1．企业人力资源规划从内容上可区分为：

战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划等四类。

2．其中组织人事规划包括：

组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额提高计划。

第三节人力资源费用预算的编写

第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行

一．企业人力资源管理费用的项目构成

1．含义：

人力资源管理费用是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。

（√）2．项目构成：

（1）工资项目：

包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资。

（2）涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。

包括：

四险、生育保险、职工福利费、职工教育费、职工住房基金和其他费用。

（3）其他项目。

二．人力资源管理费用预算的程序和方法

（一）编制费用预算的基本依据

国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。

（二）编制费用预算的基本程序和要求

（√）1．工资项目的预算：

（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。

（2）分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，取其增长幅度最高的指数，作为工资调整的标准。

（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。

更重要的还是要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。

2．社会保险费与其他项目的预算：

（1）分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低。

（2）由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料。

（3）企业上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。

三．编制人力资源管理部门的费用预算（☆☆☆）

费用预算与执行的原则：

分头预算、总体控制、个案执行。

第二单元人力资源管理成本的核算

一．建立成本核算帐目（√）

1．人力资源原始成本：

（1）人力资源获得直接成本：

人员招募、人员选拨、录用安置。

（2）人力资源开发直接成本：

上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。

（3）人力资源开发间接成本：

培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。

2．人力资源重置成本：

（1）人力资源获得直接成本：

人员招募、人员选拨、录用安置。

（2）人力资源离职直接成本：

离职补偿费、离职管理费用。

（3）人力资源离职间接成本：

空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失。

二．确定具体项目的核算方法（√）

1．企业可根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算方法，包括核算单位、核算形式和计算方法。

2．注意点：

（1）人员招募与人员选拨的成本应按实际录用人数分摊。

（2）在某些直接成本项目中也包括间接成本。

（3）某些成本项目部分交叉。

三．制定本企业的人力资源管理标准成本（√）

1．依据：

对企业人力资源管理原始成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。

2．分类：

人力资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本。

3．作为人力资源管理成本控制的主要依，标准成本不仅应力求客观、合理，而且在具体实施人力资源管理活动、计划和方案之前，应让负责这些活动、计划和方案的管理人员了解具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。

四．审核和评估人力资源管理实际成本支出（√）

审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始记录和凭证。

第三单元本节相关知识

一．人力资源管理成本的概念（Y）

（一）人力资源的原始成本与重置成本（Y）

1．人力资源原始成本：

是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拨、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列活动过程中所投入的经费和人力。

2．人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的的替代人员所发生的人员招募、选拨、录用、安置、培训、开发等一系列活动所必须付出的经费和人力。

（二）人力资源管理的直接成本与间接成本（Y）（√）

1．直接成本：

指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿。

2．间接成本：

指不能直接计入财务帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。

（三）人力资源管理的可控制成本和不可控制成本（Y）（√）

1．可控制成本：

指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。

2．不可控制成本：

指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。

（四）人力资源管理的实际成本和标准成本（Y）（√）

1．实际成本：

指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。

2．标准成本：

指企业根据对企业现有人力资源