读书心得.docx

读书心得.docx

《读书心得.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《读书心得.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

读书心得

本书从各行各业不同人员对该书的评价讲起，然后讲了其写作动机，目的是提出一套协作和组织的理论，并对经理人员的工作过程进行了详细描写，并提及了一点他的生平事迹，可以看得出这位“现代管理学奠基人”——巴纳德严谨认真的创作态度，以及《经理人员的职能》这本书的用词精确、逻辑严密。

这本书果然是名不虚传的晦涩难懂，看完之后一直是“云里雾里”的感觉，可能是没有深入接触感知书中所讲的这些“组织”、“合作系统”，并不是很明白其中的要素及运作原理。

但它给我感触最深的是作者的写作角度，很多类似的书都是以成功的案例入手，进而分析组织和企业的结构要素、运作规则和效率成果等，但这本书却是从一般推导特殊，以实际组织中存在的现象入手，进行深入细致的分析，条理清晰、逻辑严密、贴近生活，不得不敬佩管理学大师敏锐的领悟力、洞察力及智慧。

该书分为四大部分：

有关合作系统的基本思考、正式组织的理论和结构、正式组织的构成要素、合作系统中的组织职能，由浅入深的解释了正式组织这一概念，并提出了经理人员在其中的作用、职能和责任等。

在导论部分说明了组织理论提出的重要意义和本书论述的大致框架，主要内容上论述了为了构建协作体系或组织理论，而提出的对人的行为的心理力的假设，对协作体系中的物的因素、生物的因素、人的因素和社会的因素作了深刻透彻的剖析说明。

书的前半部分致力于提出关于正式组织的一种理论，以便拟定一个研究或探讨具体

组织时能作为有用工具的概念框架，后半部分将更详细的论述有关正式组织的各个要素，经理人员的只能同这些要素的关系，最后将论述经理人员的职能在协作的存续中的地位。

此书中，他先强调了协作的必要性，

提出：

人的有机体只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能；我们除非做个人做不到的事，否则就没有理由进行协作，协作存在的理由就是克服个人能力的限制；这种意义上的协作意愿意味着自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化，其结果是努力的凝聚、结合。

同时有关“有无效果”、“有无效能”等的讨论使得我们能够得出如下的结论：

1、一项行为如果达到了它特定的客观目的，我们就说它是有效果的。

如果那项行为满足了那个目的的动机，而又没有产生相抵消的不满意，不论它是不是有效果的，我们就说它是有效能的。

如果一项行为没有使动机得到满足，或者产生了相抵销的不满意，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无效能的；

2、协作体系的效能取决于边际贡献的效能，或者说取决于边际

贡献者。

这意味着一个协作体系的效能的惟一衡量尺度是它的持续能力。

然后正式组织、非正式组织理论的提出使的我们对组织的定义、构成要素等有了非常明晰的理解。

组织的定义就是，一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系。

一个组织的要素是：

（1）信息交流；

（2）做贡献的意愿；（3）共同的目的。

信息交流技术使得组织采取某种形式并获得内部的经济性。

说到底，在组织理论，信息交流占着中心的地位。

因为组织的结构、广度和范围几乎全由信息交流技术所决定。

一个目的如果不被将要参加组织的人们接受，

是不会激起协作行为的。

因此，目的的被接受同协作意愿是同时发生的。

反复灌输存在着共同目的的信念是经理人员的一种主要职能。

一个组织可以或者通过提供客观诱因，或者通过改变人们的思想状况来获得所需的努力以维持自己的存在。

在我看来，任何一个组织如果不把这两种方法结合起来使用，实际上就不可能存在。

我们将把提供客观诱因的方法叫做“诱因的方法”，把改变人们主观态度的方法叫做“说服的方法”。

理想方面的恩惠属于强有力的而又最被忽视的协作诱因之一。

这些理想包括：

对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织等的忠诚、美感和宗教感情。

而如果一个组织不能为人们的贡献提供恰当的诱因，它就必须做说服工作，以便使足够的人改变他们的欲望，认为能够提供给他们的诱因是恰当的。

否则的话，这个组织就不能再存在下去。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，

并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。

经理人员的主要职能有三个方面：

1、提供信息交流的体系；

2、促成个人付出必要的努力；

3、规定组织的目标。

经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。

权威方面，巴纳德提出的是“权威接受论”，权威是正式组织中信息交流（命令）的一

种性质，一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于“权威者”或发命令的人。

一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。

这四个条件是：

1.他能够并真正理解指令；

2.他相信指令与组织的宗旨是一致的；

3.他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；

4.他在体力和精神上是胜任的。

“权威”的存在要求建立和维护一种有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。

而在日常生活中，跟我们的普遍观念不同的是，绝大多数协作或者在试图进行协作时就失败了，或者在刚开始时就夭折了，或者是昙花一现。

巴纳德认为正式组织不稳定或短命的根本原因来自外界力量。

这些外界力量既为组织提供使用的物质，又限制了它的行动。

一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。

这就要求协调组织内部的各种过程。

作出这种调节的能力也是一种限制因素。

从这一事实出发，协作体系要进行调节过程，并建立专门

维持协作的专职机构。

因为，如果协作体系不能进行调节并克服环境中新的限制，它就必然会失败。

这种调节过程就是管理过程，专职机构则是经理人员和经理人员组织。

这种调节过程和机构成为绝大多数协作体系特别是复合协作体系的最重要的限制。

巴纳德认为经理人员的领导行为包括四项内容：

制定行动目标；发挥组织领导能力；善于应用组织机构；积极发挥全体组织成员的积极性。

为此，经理人员在进行领导行为时就要善于把握、适时采用说服、教育工作，并针对各人的具体情况采用物质或非物质诱因，必要时采取强制性手段。

经理人员在非正式的管理组织过程中，应该避免过多的发布命令。

要利用个人的微妙的影响力。

获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。

从而增加信息交流的手段而减少正是决策的必要性，尽量减少不利影响，促进同正是职责构造相一致的有利影

响。

这篇文献对我的现实生活有很大的启发意义。

一、作为一个组织中的被管理者，作者为从自身的角度去观察组织的有效性和能率提供了思路和视角。

二、和他人沟通时，应该注意他人视角。

要以听众为主，运用他们熟悉的语言来表达自己的观点，这样能提高沟通的质量和效率。

三、在日常生活中，我们不免要做出很多选择（如同经理人员一样），在做选择的过程中，要结合逻辑思维和非逻辑的心理过程，深思熟虑做出正确的选择。

建立和维持信息交流系统

巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。

这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。

即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。

?

这样的信息系统也就是经理人员组织。

经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。

这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。

由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。

获取必要的服务

这项职能主要指的是以下内容：

招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。

比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。

如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。

提出和制定目标

巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。

?

?

组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。

这其实是“目标管理”思想的萌芽。

上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。

与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。

所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。

一、主要内容

（一）组织是一个协作系统

巴纳德把组织定义为：

“有意识的加以协调的两个或两个以上的人进行活动

或为之效力的系统。

”

他认为这个定义适用于各种形式组织，

不管哪一级的系统，

都包含着以下三种要素：

1

、协作的意愿是所有组织不可或缺的、首要的普遍要

素，其意义为自我克制，交出个行为的控制权。

从这个角度看，个人参加协作需

要付出一定的代价。

组织必须在物质和社会方面提供适当的诱因来补偿这种牺

牲。

2

、共同的目标是第二个普遍的因素，是产生协作的必要条件，如果组织成

员不知道组织要求他们干什么以及协作的结果能使他们能得到什么满足，

就不可

能诱导出协作意愿。

3

、信息沟通时组织中所有活动的依据。

作为第三要素，它

使前两个要素得以动态的结合。

（二）重视非正式组织

巴纳德把非正式组织定义为：

不属于正式组织的一部分，

且不与管辖他的个

人

以及有关的人员、集团接触和相互作用。

非正式组织有三种作用；

1

、信息

交流。

2

、通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。

3

、维护个人品德

和自尊。

（三）独特的权威观

他把权威定义为：

一个正式组织中一种信息交流的性质，这种性质被组织

成员或贡献者接受，

既能促进做出对组织目标有贡献的行动。

他认为权威能够被

接受的必须满足四个条件：

1

、个人能够理解所传达的命令

2

、他们认为这个命

令与组织目标是一致的

3

、他们认为从整体上说这个命令同他们的个人利益是

一致的

4

、他们在精神上和体力上能遵守这个命令。

（四）关于沟通和道德观

巴纳德非常重视企业内部沟通的重要性，

应该让每一个都了解企业内部有哪

些沟通渠道以及如何利用这些渠道，

而且沟通渠道应该是直接和方便的。

巴纳德

关于企业劳动中的道德因素的讨论是他自己的首创，

他提倡企业控制个体，

以及

对组织的忠诚至高无上。

虽然如此，

巴纳德建议对于大量的工作要有一个行为准

则上的度的把握。