术语表1.docx
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术语表1
术语表1(中文排序)
1.本术语表的取舍原则
本术语表收入一下术语:
⏹项目管理专用术语或接近专业术语(例如,范围说明书、工作细目、工作分解结构、关键路线法)。
⏹虽非项目管理专用,但与一般日常用法不同或含义较狭的术语(例如,最早开始日期、计划活动)。
本术语表一般不包括:
⏹应用领域专用的术语(例如,指房地产开发中专用的法律文件项目建议书(ProjecetProspectus))。
⏹在项目管理中与日常用法无实质区别的术语(例如,日历日、延误)。
⏹含义可以从其组成部分结合之后产生的含义中明确的复合术语。
⏹含义可以从其源术语含义中明确的派生术语(例如,本术语表收入例外报告,但未收入报告例外)。
基于以上各项取舍原则,本术语表收入如下术语:
⏹与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理有关且数目众多的术语,因为这三个知识领域所使用的许多术语都是项目管理专用或基本上专用于项目管理的。
⏹项目质量管理所使用的许多术语,因为这些术语的含义比日常用法狭窄。
⏹项目人力资源管理与项目沟通管理方面的术语收录较少,因为用于这两个知识领域的术语大多数与日常用法并无重大区别。
2.常用缩写
AC实际费用
ACWP已完成工作实际费用
AD活动描述
ADM箭线绘图法(双代号网络图)
AE分摊型投入
AF实际完成日期
AOA双代号网络图(活动箭线表示法)
AON节点表示法
AS实际开始日期
BAC完成时预算
BCWP已完成工作预算费用
BCWS计划工作预算费用
BOM材料清单
CA控制账目
CAP控制帐目计划
CCB变更控制委员会
COQ质量成本
CPF成本加酬金
CPFF成本加固定酬金
CPI费用绩效指数
CPIF成本加鼓励酬金
CPM关键路线法
CPPC成本加按成本百分比计算酬金
CV费用偏差
CWBS合同工作分解结构
DD数据日期
DU持续时间
DUR持续时间
EAC完成时估算
EF最早完成日期
EMV预期货币价值
ES最早开始日期
ETC完成尚需估算
EV实现价值
EVM实现价值管理
EVT实现价值技术
FF完成对完成(逻辑关系)
FF自由时差
FFP确定的固定总价
FMEA失效模式与影响分析
FFIF固定总价加鼓励酬金
FS完成对开始(逻辑关系)
IFB投标邀请
LF最迟完成日期
LOE人力投入量
LS最迟开始日期
OBS组织分解结构
OD原定持续时间
PC完成率
PCT完成率
PDM紧前关系绘图法
PF计划完成日期
PM项目管理
PM项目经理
PMBOK®项目管理知识体系
PMIS项目管理信息系统
PMO计划管理办公室
PMO项目管理办公室
PMP®项目管理专业人员
PS计划开始日期
PSWBS项目概括性工作分解结构
PV计划价值
QA质量保证
QC质量控制
RAM职责分配矩阵
RBS资源分解结构
RBA风险分解结构
RD剩余持续时间
RFP建议邀请书
RFQ报价邀请书
SF进度规定完成日期
SF开始对完成
SOW工作说明书
SPI进度绩效指数
SS进度规定开始日期
SS开始对开始(逻辑关系)
SV进度偏差
SWOT态势分析
TC目标完成日期
TF总浮动量
TF目标完成日期
T&M时间与材料
TQM全面质量管理
TS目标开始日期
VE价值工程
WBS工作分解结构
3.定义
下文定义的许多词语往往比词典中的定义更广、有些时候还具有不同的含义。
本术语表的定义采用以下约定:
⏹用作定义的一部分,并在本术语汇编中定义的术语用斜体表示。
●当某术语在定义中出现不止一次时,仅在其第一次出现时用斜体表示。
●在某些情况下,单个术语由几个词组成(例如,风险应对计划)。
●一个定义中经常会出现表示多个术语的一连串未用逗号分开的斜体字,其中至少有一个由多个字组成。
例如,持续时间估算就是由两个术语组成,其一为“持续时间”,其二为“估算”。
⏹收录同义词时,未对同义词定义,读者可直接查看其首选术语(例如,参看首选术语)。
⏹并非同义的相关术语,在其定义后面列有参照术语(例如,参看有关术语)。
B
保留金Rerainage:
为确保项目实施结果完全符合合同规定,暂时扣留一部分
合同款项,直到项目完成后才全部支付。
报告绩效PorformanceReporting[Process]:
收集并通报有关项目绩效的信息。
其中包括状况报告、绩效情况和未来预测。
报价邀请书RequestforQuotation(RFQ):
请普通或标准产品或服务的预期卖
方报出价格的一种采购文件。
有些时候在某些应用领域代替建议邀请书,但
其含义可能较狭窄或者更具体。
变更控制ChangeControl:
识别、记载、批准或拒绝,以控制项目基准,。
。
变更控制委员会ChangeControlBroad(CCB):
由项目利害关系者组成而正式设立的组织,负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更,所有的设定和建议均记录在案。
变更控制制度ChangeControlSystem(Tool):
规定控制、改变和批准项目可交付成果和文件方式的有案可稽的一套正式程序。
在大多数应用领域,变更控制制度是配置管理制度的一个组成部分。
变更请求ChangeRequest:
扩大或缩小项目范围,修改方针、过程、计划或程序,修改费用或预算,或修改进度表的请求。
变更请求可以直接或间接提出,也可以来自内部或外部,亦可以根据法律或合同强加或选择。
只有正式书面提出的变更请求才能受理,也只有经过批准的变更请求才能付诸实施。
标准Standard:
一种在经常和反复的使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征,并由公式确立或者工人机构批准的文件,其目的是在既定的环境中实现最佳程度的秩序。
补偿Compensation:
给予或接受的事物,譬如支付的款项或报酬,一般是为提供或收到的产品、服务或成果而给予或接受的现金或实物。
不可缺少的组成部分Integral:
缺了遍布完善;必需的;为构成而不可或缺的;同其他组成部件一同构成整体的。
C
材料清单BillofMaterials(BOM):
将制造某个产品所需的实体部件、组件和组成
部分按照组成关系以表格形式表现出来的正式文件。
采购管理计划ProcurmentManagementPlan(Output/Input):
说明如何管理从
制定采购文件直到合同收尾的所有过程的文件。
采购规划PlanPurchasesandAcquisition[Process]:
确定需要采购或取的何
物,并确定何时以及如何采购或取得的过程。
参数估算ParametricEstimating[Technique]:
利用历史数据与其它变量(如施工
中的平房英尺、软件开发中的代码行数)之间的统计关系估算诸如范围、费用、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。
这种技术的准确性较高,具体视估算对象的复杂程度和模型中使用的基础数据质量而定。
费用参数的例子如将计划工作量生意单位费用历史数据即可估算出费用。
残余风险ResidualRisk:
在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。
产品Product:
经过生产,可以量化并且既可以是最终对象又可以是部件的人造物品。
产品的其他名称有物资和物品。
请与成果和服务比较。
另请见可交付成果。
产品范围ProductScope:
某种产品或服务的典型特征和功能。
产品范围说明书ProductScopeDescription:
说明产品范围的文件。
产品生命期ProductLifeCycle:
一般按照先后顺序排列,互不重叠的产品阶段的全体。
阶段的名称和数目由组织的制造和控制要求决定。
产品生命期最后阶段一般是产品的损坏和丧失功能。
一般而言,项目生命期包括在一个或多个产品生命期之内。
常见原因CommonCause:
系统内固有的并能预见到引起变化的原因。
在控制图中,常见原因表现为随机过程变化的一部分(过程被视为正常或非异常变化),其特点由落在控制界限内的随机点分布形状所揭示。
也称为随机原因。
请与特殊原因比较。
成果Result:
开展项目管理过程和活动的结果.成果包括结果(例如,形成了整体的系统、修改过的过程、重组后的组织、考试、经过培训的的人员等)和文件(例如,方针、计划、研究报告、程序、技术要求说明书、报告等)。
请与产品和服务比较。
另请见可交付成果。
程序Procedure:
在按照正常的肯定秩序完成某事物是遵循的一系列步骤。
持续时间Duration(DU/DUR):
完成计划活动或工作分解结构组成部分所需的工作时段数(不包括节假日或其他非工作时段)。
通常用工作日或工作周表示。
有时会将其错误的等同于流逝事件。
请与投入(努力)(Effort)比较。
另请见原定持续时间、剩余持续时间和实际持续时间。
持续时间压缩DurationCompression:
在不缩小项目范围的条件下加快项目进度。
缩短持续时间并非总是可行的,往往需要增加项目成本。
触发因素Triggers:
风险业已发生或者即将发生的标示。
触发因素可在风险识别过程中发现,并可在风险监控过程中进行监视。
触发因素又是称为风险症状或者警告信号。
创建工作分解结构CreateWBS(Process):
将项目较大的可交付成果和工作分解为较小的、更便于管理的组成部分的过程。
次生风险SecondaryRisk:
由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。
成本加按成本百分比计算酬金Cost-Plus-PercentageofCost(CPPC):
请见成本加酬金。
成本加酬金Cost-Plus-Fee(CPF):
买方为卖方报销未完成合同工作而付出的允许成本,而卖方另外再按照双方的商定的到站一定百分比的酬金的一种成本实报实销合同。
酬金的多少因实际成本的增减而变。
成本加鼓励酬金合同Cost-Plus-Incentive-Fee(CPIF)Contract:
买方为卖方报销允许成本(允许成本由合同确定),而买方在达到规定的实施标准是赚取一笔利润的成本实报实销合同。
成本加固定酬金合同Cost-Plus-Fixed-Fee(CPFF)Contract:
买方为卖方报销允许成本(允许成本由合同确定),再加一笔固定数额的利润(酬金)的一种成本实报实销合同。
D
单位Enterprise:
商号、商店、商行、合伙事业、公司或政府机构。
当前开始日期CurrentStartDate:
对某项计划活动将于何时开始的当前估算,该估算反映了以前报告过的所有工作的绩效。
另请见计划开始日期和基准日期。
当前完成日期CurrentFinishDate:
对某项计划活动将于何时完成的当前估算,该估算反映了以前报告过的所有工作的绩效。
另请见计划完成日期和基准。
等级Grade:
用以区分功能相同(如“锤子”)但质量要求不同(如不同的锤子可能需要承受大小不同的力)的对象的类别或等级。
定量风险分析QualitativeRiskAnalysis(Process):
从数量上分析已经识别的风险对项目总体目标的影响的过程。
定性风险分析QuantativeRiskAnalysis(Process):
通过评估风险的概率与后果并将两者结合起来而为随后的进一步分析或采取行动确定风险的主次和轻重缓急的过程。
F
发包规划PlanContracting[Process]:
将对产品、服务和成果提出的要求形成文件并识别潜在的卖主的过程。
发起人、委托人、赞助人Sponsor:
为项目提供现金或实物财务资源的个人或集体。
法规Regulation:
政府机构施加的要求。
这些要求可能会决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征,包括使用的行政管理条文。
反向计算BackwardPass:
对所有网络中未完成的计划活动的最迟完成日期和最迟开始日期所进行的计算。
从项目的完成日期开始根据网络逻辑关系反向计算。
项目完成日期可通过正向计算确定,也可由顾客或委托人指定。
请见进度网络分析(ScheduleNetworkAnalysis)。
返工Rework:
为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合技术规定说明书而采取的行动。
范围Scope:
以项目形式应当提供的产品、服务和成果的总和。
请见项目范围和产品范围。
范围变更ScopeChange:
项目范围的任何变更。
范围变更几乎总是需要对项目成本或进度进行调整。
范围定义ScopeDefinition[Process]:
制定详细的项目范围说明书,供将来的项目决策作为依据的过程。
范围规划ScopePlanning[Process]:
制定项目范围管理计划的过程。
范围核实ScopeVerification[Process]:
正式验收已经完成的项目可交付成果的过程。
范围基准ScopeBaseline:
见基准(baseline)。
范围控制ScopeControl[Process]:
对项目范围的变更进行控制的过程。
范围潜变ScopeCreep:
在不提对时间、费用和资源的影响或者无须顾客批准的情况下添加(属于项目范围的)性能和功能。
方法系Methodology:
由从事某一专业的人所使用的做法、技术、程序和规则组成的体系。
费用Cost:
项目活动或组成部分的货币价值或价格,包括为实施和完成该活动或组成部分或创造该组成部分所需要的资源的货币价值。
具体的费用可以由费用的各组成部分的组合而构成,包括直接工时、其他直接费、间接工时、其他间接费,以及采购价格(但是,在实现价值管理中,有时费用这一术语可能仅表示工时,而不换算成货币价值)。
请见实际费用和估算。
费用估算CostEstimating[Process]:
对完成各项项目活动所需资源的费用提出某种近似估算的过程。
费用管理计划CostManagementPlan[Output/Input]:
说明项目费用的规划、组织和控制的方式,并确定需要为此展开的活动和指导原则的文件。
费用管理计划可以是正式或非正式的,极为详细或相当概括的,具体视项目利害关系者的要求而定。
费用管理计划包含在项目管理计划之内,也可以是其中的一项分计划。
费用基准:
CostBaselian:
请见基准。
费用绩效指数CostPerformanceIndex(CPI):
项目费用效率的一种度量。
数值上为实现价值(EV)与实际费用(AC)之比。
CPI等于EV除以AC。
当CPI大于或等于1时,表明情况有利,而当CPI小于1时,表明情况不利。
费用控制CostControl[Process]:
对造成偏差的因素施加影响病控制项目预算的变更的过程。
费用偏差CostVariance(CV):
项目费用效果的一种度量。
数值上为实现价值(EV)与实际费用(AC)两者之差,CV=EV-AC。
CV若大于零,表明情况有利,而当CV小于零时,表明情况不利。
费用实报实销合同Cost-ReimbursableContract:
要求买方向卖方支付卖方实际开销的费用,另外再加一般表示卖方利润的酬金的一种合同。
费用一般分为直接费和间接费。
直接费是专为项目的利益而开销的费用,例如项目全职人员的薪金。
间接费也称作管理费和一般行政管理费,是由实施组织将其视为经营费用而分摊到项目上的费用,如间接参与项目的组织高层管理人员的薪金,以及办公室用电设施的费用。
间接费一般按照直接费的百分比计算。
费用实报实销合同常常列入鼓励性条款,当卖方满足或超过事先设定的项目目标(如进度或总费用目标)时,卖方可以从买方处收到一笔鼓励性或奖赏性款项。
费用预算CostBudgeting[Process]:
把各个活动或工作细目的估算费用汇集之后确定费用基准的过程。
分解Decimposs:
请见Decomposition。
分解Decomposition[Technique]:
将项目范围和项目可交付成果划分为更小、更便于管理的组成部分,直到与完成项目的范围和提交可交付成果相联系的项目工作获得定义的过程,定义的详细程度足以为实施、监督和控制该工作提供保障。
分摊型投入ApportionedEffort[AE]:
分配在项目工作上的投入,且此投入对该工作来说不宜再分解成可分立型投入,但与可计量的分立型的工作投入成正比。
请与可分立型投入比较。
分项工作WorkItem:
该术语平常不再使用。
请见活动(Activity)和计划活动(ScheduleActivity)。
风险Risk:
一旦发生,会对项目目标产生积极或者消极影响的不确定事件或者情况。
风险登记册RiskRegister[Output/Input]:
包含有定性风险分析、定量风险分析和风险应对规划的成果的文件。
风险登记册详细的记录了所有的已经识别的风险,包括名称、类别、原因、发生的概率、对目标的影响、提出的应对措施、负责人和当前状态。
风险登记册是项目管理计划的一个组成部分。
风险分解结构RiskBreakdownStructure(RBS)[Tool]:
按照区别潜在风险存在的各种领域和产生的多种原因的风险类别与子类别,形象而又有条理的说明已经是别的项目风险的层次结构的一种图形。
风险管理规划RiskManagementPlanning[process]:
决定如何对待、规划和执行项目风险管理活动的过程。
风险管理计划RiskManagementPlan[Output/Input]:
说明对项目如何组织与实施项目风险管理的文件。
风险管理计划是项目管理计划的组成部分或分计划。
风险管理计划可以是正式或非正式的,极为详细或相当概括的,具体视项目的需要而定。
风险管理计划中的信息因应用领域和项目规模而异。
风险管理计划不同于包含项目风险清单、风险分析的成果和风险应对措施的风险登记册。
风险监控RiskMonitoringandControl[Process]:
在整个项目生命期内跟踪已经识别的风险,监视残余风险,识别新的风险,实施风险应对计划并评估其有效性的过程。
风险减轻RiskMitigation[Technique]:
一种关于威胁的风险应对计划技术,此技术设法将风险发生的概率或影响降低到可接受的界限值以下。
风险类别RiskCategory:
风险的一组潜在原因。
风险原因可以划分为诸如技术、外部、组织、环境或项目管理等类别。
一种类别可以包括诸如技术成熟度、天气或过于乐观的估算等子类别。
另请见风险分解结构。
风险识别RiskIdentification[Process]:
判断何种风险有可能影响到本项目并记录其特征的过程。
风险数据库RiskDatabase:
搜集、维护与分析风险管理过程中所获得与使用的数据的资料库。
风险应对规划RiskResponsePlanning[Process]:
为增强实现项目目标的机会,减轻威胁而提出备选方案和行动的过程。
风险转移RiskTransference[Technique]:
一种设法将威胁的后果连同应对的责任转移给某第三方的风险应对规划技术。
风险自留RiskAcceptance[Technique]:
表明项目团队已决定不改变项目管理计划以应对风险,或者表明他们未能找到任何其他恰当的应对策略的一种风险应对规划技术。
服务Service:
虽然不产生有形产品或成果但产生用途的工作,例如,执行商业功能来支持生产和行销。
G
概括性活动SummaryActivity:
以某种概括程度汇总的一组相互联系的计划活动,在报告时即按这一概括程度展示为一项活动。
请见子项目和子网络。
概率与影响矩阵ProbabilityandImpactMatrix[Tool]:
将风险的两个方面,即风险的发生概率以及一旦风险发生对项目目标产生的影响结合起来考虑,以判断风险属于较小、中等还是较大的一种普通方法。
甘特图GanttChart:
请见横道图(barchart)。
赶工Crashing[Technique]:
对如何以最低的成本最大限度的缩短持续时间的若干方案进行分析之后,采取行动缩短项目的总持续时间的一种具体形式的项目进度压缩技术。
压缩进度的典型办法包括减少计划活动持续时间和增加计划活动的资源分配。
请见进度压缩和快速跟进。
岗位说明PositionDescription[Tool]:
对项目团队成员的角色和责任的解释。
根本原因分析RootCauseAnalysis[Technique]:
一种用于确定引起偏差、缺陷或风险的潜在基本原因的分析技术。
某个根本原因可能决定着多个偏差、缺陷或风险。
工具Tool:
在开展活动生产产品或成果中使用的某种有形之物,如样板或软件。
工料合同TimeandMaterial(T&M)Contract:
具有成本报销和固定价两种合同各自若干方面的一种混合合同安排。
这种合同因在中标时未确定全部价值而没有封口,所以像成本报销合同安排,这样一来,合同价值就可能像成本报销合同那样增加。
另一方面,工料合同也像固定价合同安排。
例如,当买卖双方就某级别资深工程师的单价达成一致意见时,单价就由买方和卖方事先确定了。
工作Work:
为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展技能。
工作分解结构WorkBreakdownStructure(WBS)[Output/Input]:
对应当由项目团队执行以便实现项目目标,并创造必要的可交付成果的工作,按可交付成果所作的层次分解。
工作分解结构将项目的整个范围组织在一起并加以明确。
每向下分解一个层次,就意味着项目工作的定义深入了一步。
工作分解结构最终分解为工作细目。
工作分解结构的层次结构以可交付成果为对象,包括内部和外部可交付成果。
另外请见工作细目、控制账目、合同工作分解结构和项目概括性工作分解结构。
工作分解结构词汇表WorkBreakdownStructureDictionary[Output/Input]:
说明工作分解结构(WBS)中每一组成部分的文件。
对于工作分解结构的每一组成部分,工作分解结构词汇表中都有范围的简明定义或工作说明书、明确的可交付成果、有关的活动清单,以及一个里程碑清单。
其他信息可能包括:
负责的组织、开始和完成日期、必要的资源、费用估算、收费编号、合同信息、质量要求,以及便于完成工作的技术参考资料清单。
工作分解结构组成部分WorkBreakdownStructureComponent:
可以位于工作分解结构任何层次上的事项。
工作核准WorkAuthorization[Technique]:
开始计划活动、工作细目或控制账目的具体工作的许可或指示,一般是书面形式的。
工作核准是批准项目工作、确保该项工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成的方法。
工作核准制度WorkAuthorizationSystem[Tool]:
是整个项目管理制度的一部分。
这一部分由正式形成文件的事件的若干明确核准项目工作的程序所组成,确保该项工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成。
工作核准制度包括遣返工作核准所需要的步骤、文件、追踪制度,以及事先确定的批准层
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