人力资源盘的5个维度.docx

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人力资源盘的5个维度

人力资源盘的5个维度！

大家好，今天环球君跟各位重点讲一下如何进行人力资源盘点。

首先来讲为什么要做盘点，我们很多公司盘点的时候，大部分只是盘个数，比如说员工的年龄、性别、来公司的时间长短，做一些这样的统计分析，这样的统计分析效率并不是特别大，没有什么实际意义。

首先我们要知道盘点的目的是什么，一般情况下，年度做人员盘点，大概有三个目的：

第一个目的就是通过盘点来确定给谁发奖金，这个简单直接的说就是在公司里面哪些人员是要被激励的，哪些人员要给他们发钱，这是第一步要做的动作，对于今年来说谁干得好谁干得坏，中间的时候我该如何激励他们，我要通过评价，通过盘点的方式来做。

一个公司人效不好、业绩不好的原因是什么？

就是人均产值很低。

我有一个朋友说他们公司做明年的预算，怎么做都亏损，后来问我怎么能不亏损呢？

我说很简单，减掉30%到40%的人，你立马就赚钱了。

因为他家的人均产值比较低，今年大概能做2000万，有80个人，人均25万到30万之间，人均产值比较低，说明公司养了一堆闲人，占着那个位置，其实并没有达到效果的人。

今天在中国很多公司都是这样的，这个要通过盘点把他找出来干掉，这也是很多老板们都想要干的活，所以这个部分大家要去思考，为什么要盘点。

我们盘点到底盘点什么？

我总结下来是5个维度，年度盘点最重要干的5个事情：

1评估专业能力我们先从最难的开始，评估人的专业能力，这个工作量最大。

一个人的专业贡献怎么来做，有很多公司采用述职的方法。

其实述职比较难，因为述职的挑战员工只讲自己干的比较好的东西，做的low的东西他就不提交了，也就是说一个人很难去特别全面地把他岗位里面所有东西都给你陈述出来，他只讲了一部分，人都是这种状态，报喜不报忧。

就像我们各位看的年终总结，大部分都是这么写的，但是作为人力资源来说，我们要非常清楚家底，这个特别重要。

评估专业能力我们怎么操作呢？

第一个动作是，先把公司的职位序列单独加出来，公司的职位序列表要把它列清楚，这是第一个要做的动作。

它主要的动作就是把公司的职位序列做完，把职务通道理清楚，然后把岗位的等级标准开发出来。

这里面最重要的就是开发各个岗位等级的任职资格的标准，这个教材里面有很多，市场上有专门这样的书，其实这个部分做到了不容易，我们现在有时候在辅导一些公司，教他们做任职资格的标准，这一块其实也挺简单的。

为什么说简单呢？

在业务经理的心中，对岗位等级他们是有一定的认知的，不管是谁，只要是工作过5年或者工作10年以上的经理们，他们都知道岗位等级，也知道这个重要，也知道该怎么搞，这都没问题。

但是问题的难点在于如何快速地评价出来，快速地把它加进去，这是要做的核心的动作。

后面我讲一下怎么操作这个事情。

按照我目前的状态，一般情况下一个公司假设有30个岗位，我们可以花15到20天的时间，把它的标准开发完毕，这个速度在国内目前应该是最快的，这里面有很多方法来操作。

有了标准之后，下一个动作就是打分，对这些人的专业等级进行评价，一项一项地进行打分，打完分之后，然后根据得分情况看这个人的等级，然后看他的效果做得是不是很好。

这是专业能力评价的基本的框架逻辑。

具体怎么干呢？

先梳理职务序列表，就是先把公司的岗位到底多少个搞清楚，先分大类再分小类，然后把每一类岗位的名称全部统一，把这一个公司里面所有的各类岗位全部都加进去。

这里面的核心的目的是什么？

就是把一个公司所有的岗位的序列表都搞清楚。

做这个相当于盘了一下现有的公司的岗位名称。

我特别提示各位，很多公司此部分基础做得特别弱，到底有多少个岗位，这个岗位和岗位之间是不是有重合，是不是非得叫这个，不叫那个，往往很多公司都做得比较low，比较粗。

但是如果你要是经过这样梳理完之后就特别容易。

有一家公司有1000多人，多少个岗位一直没理清楚，后来调动了全部的人力资源，总共有20多个人力资源，一起梳理这个职位序列表，花了一天时间把它理出来了，发现很多叫法各不相同，A事业部叫这个，B事业部叫那个，后来我们的建议是把它统一成一个叫法，这个做出来之后，下一个就是构建专业序列表，我们在评定等级的时候要用的是专业序列，为什么不做岗位价值评估，而采用任职资格的原因是因为岗位价值评估是把大家混在一起的，用一个相对不是特别科学的东西，当然也可以号称科学的东西，做一个盘点，然后定一个分数，做一个排序。

真正有价值的是岗位不同序列的等级。

比如说我们可以看到软件工程师有初级、中级、高级，还有资深、专家。

UI设计工程师，采购、实施、商务，它分别有不同的序列，你在做的时候，需要把公司内部的职业发展通道理出来，这个做的价值比我们前面那个更有意义。

在做岗位设计的时候，最核心的就是把岗位分专业，按照不同的序列来做，这样做的效果特别好。

所以今天为止我们大部分在设计的时候，都是采用这种策略来做的，这种策略出来之后，这个逻辑感就会比较强，有了这个之后，下一步我们要开发标准。

这个标准左边用的是等级划分、资格条件，前面有三级，后面对应的有三级。

前面四级，后面对应的就是四级。

每一级先要有一个级别的定义，到底什么样的算是几级的。

第二个是确定学历、年限和绩效的要求，然后把这个加进去，这是一部分要做的，这是很大的一块。

这个部分核心的一条是什么？

就是达到什么样资格的人有条件来申报这样的等级，这叫等级的确定，这是第一部分。

右边这部分叫行为标准，如果你做到这样的等级，你后面对应的有哪些关键的动作和行为，我们在设计的时候是不一样的，比如说做招聘的人，初级招聘的人干什么工作呢？

刚开始招聘的人，通知打个电话，做个招聘的辅助工作，帮别人做个测评，但是不懂为什么招聘。

再高端一点的招聘，他的动作就不一样了，他可以做具体的部门的准确的招聘的编写，准确的发出岗位的要求，准确的把这个人弄回来，然后准确地去面试，通过各种各样的方式来评价这个人，这是一个完整的招聘的二级人员做的动作。

到了三级做的动作呢？

提升部门经理的面试能力，这个动作是要有的，其实在华为二级就要做到面试资格机制的建设，这在不同的公司定义是不一样的，我们在做的时候，就要把不同等级的关键动作理出来，这个叫行为标准的开发，这是所有做任职资格里面最难的，这里面的痛苦是什么？

它的痛苦就是因为里面有很多内容。

这个东西人力资源部做不了，请咨询公司帮你去做也做不了，必须得要自己去编写，必须是公司自己的业务团队的人去做，这时候才是可以的，这时候就需要调动所有的经理参与，一起来做才能把它做得好。

一般怎么做呢？

首先把序列表定出来，专业的等级表定出来，然后每个专业选2到3个人开发这个标准，做成这个标准里面的一块，然后再往下，下面基于这样的标准，我们再去里面对这些人员进行系统的培训，一般情况下组织两天的培训，第一天告诉你什么是标准，为什么要这样写，然后怎么写是合适的，第一天写到晚上，第二天进行评审，用思维导图把这个写出来，然后再把它转成word，靠自己公司的力量很难完成这个动作，基本上是不可能的，因为这里面特别痛苦，有大量的实际的动作，大量的东西在里面跟上。

这个公司级确认完之后，下面要进行评价，有一个评价表，这是一个模块的评价表，它主要的内容就是，我们需要把这里面对应的关键动作、关键职能，其实就是前面写的那个word版的具体的标准，把每一条都放进来，设定不同的权重，然后组织公司的评审团对这些人员进行评估。

评估的时候我们怎么来评价保证它是有效的呢？

就是把这些岗位确定一个出来之后，按照5分制打分的逻辑来做，0到5分，不按照权重来打，0到5分就比较好打，5分是什么样，4分是什么样，3分是什么样，定一个规则，用实际得分除以5分乘以权重，就变成最后的得分。

这个评价出来之后，整个对这个人就出来了，当然评价的时候有一个评审小组，一般3到5个人，有的公司用5个人评，有的公司用3个人。

我一般建议管理类的，高等的里面要用人多一点，基础的用三个人就可以了，对那些人进行评估，它的核心一条就是你必须拿证据来评估，你光说到不行，你得做到，怎么证明你做到呢？

你拿书面的证据文档来做这个，这样做出来才OK，这是关于评价部分一条一条来打分，根据分数的结果来确定员工的等级，70分以上为C，80到89是B，90以上是A，级别里面分别有A、B、C，这样就等于把这个员工的等级做了一个划分。

最后出来的东西跟市场上的工资做对接，对应着里面有不同类型的岗位，市场的薪酬数据是多少，每一等级定多少钱，然后把这个做一个对接。

这样就等于把人员专业能力的盘点和薪酬做了一个对接。

当然是不是要这么调薪，调薪最后的结果不仅仅是靠这一个专业等级的评价，还要输入他的绩效，还要输入其它的一堆的东西，综合下来之后再给他调薪，这是第一部分，我们讲的叫专业贡献的评价、专业能力的评价。

总结下来特别简单，第一，建职务序列表，第二，建专业等级表，第三，组织人员开发专业的标准，第四，对人进行评估，整个就按照这四个动作做下来就可以了。

2评估绩效做完了之后，下一个动作叫绩效的评估，就是对员工的业绩进行打分、评价。

我觉得有几种一种是他原来有目标的，对照目标，完成结果如何进行评价，第二个就是排序，公司员工现有的进行排序。

还有第三招就是个人的述职，有些后台人员就是述职，业绩评估完的结果，我们一般不建议你做得特别多，一般公司业绩评估完之后，SABCD，优秀、良好、及格、较差、极差，我觉得应该要简单，优秀、良好合在一起就是优秀，然后就是及格、不及格，我们不要做模糊地带，有模糊地带这个设计起来就不好，业绩评价这个特别重要，一个人如果再牛，业绩做得不咋的，你也是菜鸟一个。

阿里巴巴的文化里面讲到一个，阿里巴巴的价值观或者核心使命当中就是拿结果说话，员工不管怎么样，最终是为了结果而奋斗的，公司最终是要看到实际的经营的数据活着，如果公司没有收入，没有利润，没有现金流，这个公司就白干了，所以我们所有的组织中在做的时候，其实最核心的部分就是做业绩，而这个是最直白、最直接的，我不管你是哪儿毕业的，必须得出业绩，我们公司必须得要拿直接的业绩结果来说话，没有结果一切白谈。

今天为止我觉得每家公司，每个HR要直接面对的是什么？

到底每个岗位的业绩是什么，到底每个岗位直接出来的东西是什么，有些研发岗，有些其它的岗位用任职资格，用前面的等级评定就评出来了，但是对一线的销售，对于在前线冲杀的这些人，就是简单的业绩，这个东西在公司里面鼓舞士气的，我想告诉各位，最直接的就是做业绩，就跟双11PK一样，阿里巴巴做了1000多亿，我相信每一个淘宝、天猫的人都会为之自豪，每一个对应着淘宝电商上的人当创造新的历史记录的时候都是自豪的，这是最激发的。

只有牛的结果才能让每一个人兴奋。

就像华为做到800亿美元的销售额，5000多亿收入的时候，我相信不仅仅是华为人，很多中国人都觉得很兴奋，因为这个让你觉得特别OK。

包括去其它公司也是一样。

这个怎么来做呢？

首先公司要组织一级考核，对所有的一级部门，各级的经理，各级总监，有可能到二级部门，进行述职评价，这个评价是必须要做的。

他的直接评价就是把这些人的业绩结果进行评估，然后这个出来之后，下面开始对每一个各级的员工进行评价，这个要不要做正态分布呢？

要做的，但是我觉得这个做正态分布的核心前提是上下级挂钩的机制，经理级的考核结果要和员工的考核结果挂钩。

如果我是人力资源总监，我的年度考核，假设我评了个A，我下属有一半的员工可以评A，如果我评了个B，下属中可能有20%的人可以评A。

如果我评了个C，下属中就没有优秀，只有几个。

这样你就要把这个规则搞清楚。

所以一损俱损，一荣俱荣，每个人的考核结果直接代表了团队的结果，把这个机制要做起来，在IBM、亚马逊，在很多公司都是这么做的，把上下级之间拉出来，然后员工最后就是三类，A类员工，业绩优秀，B类员工还凑合，有待观察，C类员工业绩不及格，把C类坚决挑出来，C类员工在公司里面是坚决要干掉的，因为确实没用，干了半天没出结果来，留他干什么呢？

盘点中一定要把这拨人挑出来，把专业能力比较差的人，进步不快的人，还有业绩不行的人都拉出来，拉到外面晒，晒出来之后该要处理就处理了。

3评估态度再一个维度就是评估工作态度，我们在评估态度的时候，其实怎么来评价一个人呢？

我列了一下，有4条：

第一条是这个人的工时，很多公司有工时体系，看他的有效工时做了多少。

第二个就是看人的考勤和加班，其实最重要的就是他是不是老缺勤，天天不在公司，老是迟到，或者是早退，这个跟人的态度有关系。

还有一个看人的加班程度，这个人是不是玩命干。

大家可能会说，你这样讲有问题，今天为止所有牛的公司都用的是加班的策略，我听说华为里面每个员工要跟公司签一个奋斗者协议，签了这个之后你才有机会拿期权，这个奋斗者协议中就是你要放弃掉你的加班工资，为了给你期权。

我觉得只有这样的组织，这么玩命干，才能诞生出这么牛的公司。

否则结果就是每天朝九晚五，这样的公司肯定没戏的，无论是哪家公司都一样。

第三个要看客户的反馈和投诉，这个要看你公司内部的投诉，客户的评价。

有的人是属于态度有问题，因为情商比较低，沟通上不行，或者是对客户不重视，有一堆的问题在里面。

这样的结果是什么？

整个价值观就有问题了。

最后一个叫纪律遵从，是不是违反劳动纪律，是不是违反一些法规法纪的东西。

这四个维度共同构成了一个评价，叫态度的评价。

态度好的人OK，态度不好的人坚决干掉，态度不行的人，哪怕业绩好了，也要把他处理掉，因为态度会影响到别人。

张三不上班拿高工资，李四就会想，为什么他不上班拿高工资，我天天上班拿不了，于是就会有想法了。

4评估价值观价值观的评价，这是最难做的，最近我们也在跟一些公司来理它的价值观有什么不一样。

比如说这是一家公司的价值观，它的特点是什么呢？

他们主张狼性、激情，他会把这个部分设计出来，这是一类组织的价值观。

每家公司一定要把他的价值观的导向要导出来。

价值观对于公司来说特别重要，我觉得一家公司最终PK的时候，其实不仅仅PK的是产品，也包括价值观的评价，我觉得整个体系里面，如果一个公司想要做得OK的话，必须把价值观进行准确的定义和评价。

怎么操作呢？

第一条，把价值观理出来。

理出来之后，相当于你有了价值观，这个东西出来之后，第二部分我们要往里面加的是价值观如何来进行评价。

评价的时候，这里面是一个难点，很多人在操作起来的时候，不知道怎么去进行评估。

如果把它拆成一个一个的，里面就有几个问题：

第一，你觉得你做了哪些行为是跟价值观相符的，每年度做了哪些跟价值观有关的工作。

第二，你觉得哪些方面你是需要改进的。

第三，你是怎么理解的。

这几条其实说出来之后，我觉得整个价值观的感觉就有了。

更核心的事情，不仅仅是价值观的评价，我觉得更多的是价值观的认同。

如果员工对价值观不够认同的话，这个就很难，所以先要有第一步。

第二步，你要去进行评价，看看员工是不是OK。

他有没有价值观，他的价值观是不是跟公司主流一致的。

强化价值观，统一思想，这个效果对组织来说是特别重要的。

我们评估完的结果基本上就是几样，一类是牛人，态度好，价值观好，专业能力到位的人。

牛人的特点是什么呢？

在公司里面他的业绩贡献大，同时遵从价值观，这种人对我们来说是一个公司中要努力去寻找，并且去培养的。

一个公司能不能做得好，就取决于这类人有多少。

5人岗匹配员工拉出来之后，下面的问题就来了，最后一个评价就是要人格匹配的评价，就是一个人的人格特质的评估，这个评价就是我们要知道某一个人他是属于什么样性格的人，通过这个人的描述，大概知道这个人适合哪类岗位，比如说一个人是助人型的人，他适合做什么，完美型的人适合做什么，不同的人是不一样的。

还有每一类岗位应该找什么样的人是比较合适的，这里面就有很多的研究，这样就用比较简单的九型人格来评估，现在我招人的时候会看这个，到底是什么性格的人，一测一目了然，然后把他拉出来，这样的感觉就有了。

人员盘点出来之后，会生成一个盘点报告，这个报告是一个什么样的东西呢？

其实就是把每一个人的能力结果进行评估，业绩做得好不好，价值观是否OK，个人的专业水平如何，个人的人格特质是什么性格的，把它全部都在表里搞出来。

搞出来之后，下面最终的对接人员就分类分级出来了。

出来之后要干什么？

挑出牛人来，涨工资，调薪、发奖金，牛人就是要这么干。

牛人不够了，发现根据明年目标，牛人不够怎么办？

找牛人，找批量团队进驻，开始做这个事情，这是第二个动作。

第三个动作，挑出那些不咋的的人，坚决干掉，最重要的事情就是动手干掉人。

我觉得到今天为止，大多数的中国公司裁掉20%的人是没问题的。

现在大量的公司裁人，其实国外的公司大多数收购完，采取的第一个动作就是裁员，国外的公司一裁员公司股票就升值，中国公司一说裁员了，就觉得是业绩不行了，战略性的裁员和经营性的裁员是不一样的，我觉得每家公司都要花时间去处理掉后面的人，我们讲末位淘汰，这是永远存在的，而且这个淘汰的比例要更高一些。

一个组织真正意义上要改变你的人才的基因结构，我们去了很多公司，大多数公司都是前面这种的，就是初级员工特别多，业务的骨干不多，专家更少。

这个叫金字塔型的结构。

未来的组织更应该是变成什么结构呢？

专家、业务骨干为核心，如果有初级员工，也要找到高潜质的初级员工，太low的别要，要以比较靠谱的高手为主，这个时候就是找到那种高潜力的，有潜质的员工，这种团队就牛了，这个叫黄金战队。

一个公司HR的价值，就是打造这样的黄金战队，你把这帮人挑出来，挑出来之后该培养培养，该干掉干掉，该怎么处理就怎么处理，然后招好的人进来，在公司里面把这个牛人团队打造起来，我觉得这是人力资源核心的工作。

这也是我经常讲的一个思想，我们要打造一个A类员工组成的战队，业绩好，能力升值快，价值观OK，要把这些人通过不同的方式引进公司来，把他变成公司里面主流的人员，把C类的员工坚决找出来干掉他，而且不要手软，很多公司很有意思，问HR为什么不干掉人呢？

原因是怕打官司，怕干掉他要付成本。

你知道那帮用不上的人在公司里面待一天，他的成本得有多少？

我们得安排经理陪着他，还得看着他，还要考核他，最后他还不出业绩，与其这样，不如把他直接干掉，哪怕赔几个月工资就赔给他，我觉得公司要这么干，这样干的效果才是OK的，把B类员工找出来，要么你成为A类，要么你被干掉，我觉得一个公司安全这样的方式做就比较靠谱。

人力资源的盘点，这个工作需要老板重视，各级经理参与，人力资源操刀实施，需要你有非常强的人力资源的功底，因为这里面涉及到价值观、绩效、薪酬设计、任职资格，对各位的要求是比较高的，当然如果你要具备这样的素质能力的时候，做这个事就比较简单。

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