绩效管理与企业经营.docx
- 文档编号:27885931
- 上传时间:2023-07-06
- 格式:DOCX
- 页数:27
- 大小:60.89KB
绩效管理与企业经营.docx
《绩效管理与企业经营.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效管理与企业经营.docx(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
绩效管理与企业经营
绩效管理与企业经营
绩效评估概述
1、绩效评估的意义
绩效评估又称人事评估、绩效考核、员工考核等,是指主管或相关人员对员工的工作做系统评价。
绩效评估亦可定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及社会都受益。
对大部份企业来说,如果能有效考核员工绩效,则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足,更可在整体上为人力资源的管理,提供决定性的评估资料。
由于这个评价体系非孤立的、完全固定的,而且是受多种因素的影响、与多种因素相互作用的,我们称之为绩效评估系统(PAS)。
要建立良好的绩效评估系统,组织必须做到:
1.确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。
2.进行工作分析,确定各项工作的职责与责任,以此为基础发展相应的绩效评估标准。
3.选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成果。
4.在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。
5.建立与工作绩效相关的反馈机制。
6.评价PAS对于达到既定目标的有效程度,在此基础上对PAS作有效的修订。
绩效评估的重要性
每一个企业都会考虑如何提高本组织的生产率,尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。
一般来说,现代企业产生效益不仅要靠技术和资金,也要靠人力资源,但许多企业往往侧重于前二者而忽视人力资源。
在大多数企业内,人力资源管理相当薄弱,得不到有效实施。
我们应该看到不论型态为正式或非正式,绩效评估都是重要的人力资源管理工具。
涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定,都必须依据精确的考核结果。
一般绩效评估的重要性主要体现在三个方面:
1.影响组织生产力和竞争力。
◆工作成果
◆工作中的行动
◆工作态度
2.作为人事决策的指标
3.有助于更好地进行员工管理
绩效评估往往用于两个主要指标:
评价和帮助员工发展,这两个方面是员工管理的重要方面。
1.评价方面
◆绩效衡量
◆补偿
◆激励
2.帮助员工发展方面:
◆加强员工的自我管理
◆发挥员工的潜能
◆实现员工与上级更好的沟通
◆提高员工的工作绩效
绩效评估的阻力与对策
绩效评估的阻力:
1.主管方面:
在绩效评估过程中,难免有主观上的判断失误和偏见,影响员工的工作积极性。
另外,组织常运用评估结果作多方面用途,如奖励或惩戒员工,主管基于这些顾虑,往往措施委婉,不愿确实考核。
通常一项评估的曝光频率越高,主管所遭受的压力也越大,困扰也越多。
2.员工方面:
主管的偏见可使员工成为牺牲品。
由于主管的主观成见或员工无意间造成的小差错,都足以产生绩效评估的错误。
就员工而言,多数认为绩效评估过程不够周密,往往自己表现好的一面难被发现。
因此常认为中等评价如”普通”、”尚可”、”合乎要求”等,只不过是应付了事,令人泄气。
3.绩效评估标准本身的问题
◆绩效评估很难评估创意的价值。
◆绩效评估很难评估团队工作中的个人价值。
◆绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素。
克服阻力的对策:
1.克服对绩效评估的”先天性心理障碍。
2.重视绩效标准的建立与特征,以强化员工工作界定。
3.设定绩效评估适用且可行的实施程序。
4.强调绩效评估面谈的重要与员工的事前准备。
5.考虑我国社会的民情习惯,获取全体员工的支持。
6.请员工进行自我评估,以减少与主管的摩擦。
绩效管理流程的主要步骤
绩效评估的标准
1.绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。
2.相对标准,就是将员工间的绩效表现相互比较,以相互比较来评定个人个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。
3.客观标准,就是评估者在判断员工所具备的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。
a)绩效评估标准的特征:
◆标准是基于工作而非基于工作者。
◆标准是可以达到的。
◆标准是为人所知的。
◆标准是经过协商而制定的。
◆标准要尽可能具体而且可以衡量。
◆标准有时间的限制。
◆标准必须有意义。
◆标准是可以改变的。
b)绩效评估标准的总原则:
工作成果和组织绩效
c)建立单项或多项标准
绩效评估的主要方法
1.常规方法
◆排序法
◆两两比较法
◆等级分配法
2.行为评价法
◆量表评等法
◆关键事件法
◆行为评等法
◆混合标准评等法
◆行为观察评等法
3.工作成果评价法
◆绩效目标评估法
◆指数评估法
4.有效运用绩效评估方法的原则
◆最能体现组织目标和评估目的
◆对员工的工作起到正面引导和激励作用
◆能比较客观的评价员工工作
◆评估方法相对比较节约成本
◆评估方法实用性强,易于执行
如何进行绩效计划的面谈
收集情报
1.工作表现的记录
2.经由其他与被评估者有来往的人直接主管、同事、或该员工服务的对象
设定评估的间隔时间
一般的评估间隔为
常规工作:
六个月到一年;
项目制工作:
项目结束后或在期中、期末两次。
绩效评估的间隔因评估目的的不同而不同。
若为了更好沟通上、下级意图,提高工作效率,则间隔应该短一些;若为了人事调动或晋升,则应该观察一个相当长时间内的员工工作绩效,以免为某些员工投
360绩效评估
1.上司评估
◆优点
评估可与加薪、奖惩等结合。
有机会与下属更好的沟通,了解下属的想法,发现下属的潜力。
◆弊端
由于上司掌握切实的奖惩权,评估时下属感受到威胁,心理负担较重。
上司的评估常沦为说教-单向沟通。
上司可能缺乏评估的训练和技能。
上司可能有偏见,不能保证评估的公平性,会挫伤下属的积极性。
2.同事评估
◆参与性:
是否积极参与小组活动的讨论及其他活动。
◆时间观念:
参加活动和完成任务是否及时。
◆人际交往技巧:
是否能与同事保持融洽的关系。
◆对小组的贡献:
是否能提出好的意见、建议及有创意的想法。
◆计划和协调能力:
能否计划好自己的任务,能否协调好自己和同事之间的工作分配,以取得整个项目较快的进展。
3.下属评估
优点:
◆能够帮助上司发展领导管理的才能
◆能够达到权利制衡的目的
弊端:
◆下属在评估时往往不敢实事求是的表达意见
◆上司并不真正重视下属的意见
◆下属对上司的工作不可能真正了解,易产生片面的看法
4.自我评估
优点:
◆所有评估方式中最轻松,不具威胁性、压力小
◆能够增强员工的参与意识
◆评估的结果较具建设性,工作绩效较可能改善
弊端:
◆易于高估自己的绩效
◆评估结果用于行政管理时,易受到系统化的误差
◆只适用于协助员工自我改善绩效,其他方面不足以作为评判标准
5.客户评估
优点:
◆使公司重视企业在公众心目中的形象
◆较为客观公正
◆强化要以消费者满意度为导向的观念
弊端:
◆难以操作
◆比较费时费力
如何进行绩效考核面谈
评估中偏见的克服
1.评估过程的先天不足
◆绩效评估过程涉及大量信息的浓缩和分析,故工作量大
2.评估中的错误
◆晕轮效应误差
◆近因误差
◆感情效应误差
◆暗示效应误差
◆偏见误差
3.减少误差的措施
◆对工作的每一项进行评价,而不是只作笼统评价
◆观察重点应放在工作上,不要太注重其他方面
◆评估表不要使用概念界定不清的措词
◆一个评估人不要一次评估太多员工
◆对评估人和被评估人都进行培训
制定绩效改进计划
1.选取待改进方面的原则
◆重审绩效不足的方面
◆从员工愿意改进之处着手改进
◆从易出成效的方面开始改进
◆以时间、精力和金钱方面选择最合适的方面进行改进
2.绩效改进的实现
◆计划内容要实际
◆计划要有时间性
◆计划要获得认同
3.绩效改进的四个要点
◆意愿
◆知识和技术
◆气氛
◆奖励
设计绩效考核之步骤
利润中心
(责任中心)
投资中心
(财务利润)
管理绩效衡量
投入
次级目标之设立
组织
分配
系统化
计划
激励
领导
指挥
训练
执行
协调
设计绩效考核制度应考虑因素:
1有效的绩效标准
1.1绩效标准应该依工作本身来建立,不管谁在作这项工作
1.2绩效标准对主管及部属而言,都应该是清楚明了的事
1.3绩效考核的项目最好能具体且能用数据衡量
1.4绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他工作要领的变化而变动
2绩效标准之设定原则
2.1设立目标及绩效标准
2.2提供诱因,促使部属达成目标及配合绩效标准
2.3定期反馈,使员工了解其工作状况
2.4建立整个工作程序,以便执行及设定优先级
2.5使用「参与式管理」技术,使员工参与决策
2.6使新进员工能适应工作环境
2.7经常进行「双向沟通」
2.8小心运用职称,并适时尊重员工意见
2.9建立一个良好的「模式」,使员工能跟随学习
2.10有弹性且能尝试新方法及处理程序
2.11使部属熟悉一套有系统解决问题的方法
2.12使每位员工均认为他们是工作好伙伴,因其对书面化及非书面化的规则均能了解
3设定绩效标准要件
3.1目标需界定为能达成的预期结果
3.2目标要明确且能衡量
3.3目标总括所有欲达成之结果
3.4所有目标均能配合公司最高目标
3.5个人目标需达成功能性目标,而功能性目标则应达到组织的需求
3.6所有目标均有其优先级
3.7目标具一致性
3.8长、短期目标兼顾
3.9最后目标之订定是经由协商而得
3.10个人目标与组织目标不相互冲突或重叠
3.11如个人目标能配合,则部门或组织目标也能配合
3.12每位管理者应全程参与目标制定过程
4绩效标准设定步骤
4.1使每位员工了解公司整体目标,并觉得达成绩效是一项重要工作
4.2教导每位员工达成个人目标之方法
4.3使整体目标与个人工作结合,同时每个人的工作均能配合公司整体目的
4.4经理需善用系统化作业程序、标准化绩效水平及沟通技巧
4.5发展合理参数,作为管理者(主管)领导、控制、和协助目标达成之重要依据
4.6创造和谐的组织气候,激励员工及增加员工对公司之贡献度
绩效考核表之内容
1.绩效评核的模式
2.绩效评核的责任
3.绩效评核的目的
-员工发展
-人力资源决策
-人力资源管理
4.绩效评核的周期
5.新进员工的绩效评核
6.调职员工的绩效评核
绩效评核的模式:
【间接员工】
评核期前评核期中评核期后
1.确定评核目的6.观查员工绩效10.评核绩效
2.选择评核方法7.记录员工绩效11.绩效面谈及员工
3.建立评核制度8.反馈员工绩效发展计划
4.设计评核表格9.修正评核标准12.执行员工发展计划
5.沟通评核制度13.根据评核结果执行
人力资源决策及
人力资源管理
人力资源部门的责任
直接主管的责任
直接主管的责任
设计绩效考核表之步骤
评核期前:
人力资源部门必须成为内部的绩效管理专家,负责:
●确定评核目的。
●选择评核方法。
●建立评核制度。
●设计评核表格。
人力资源部门必须训练部门主管使其有能力:
●沟通评核制度(包含沟通评核因素及标准)
●执行绩效评核(观察、记录、衡量、比较及判断绩效)
●执行绩效面谈(反馈绩效)
●规划员工发展
评核期中与期后:
绩效评核的三种目的:
重要性员工面谈之重要目的手段最终目的
组织面之初步目的
次要
3.人力资源管理
修正制度
提升管理绩效
绩效评核的三种目的:
员工发展
根据评核结果之分类员工发展之种类
1.满意且有晋升潜力前程管理
2.满意但无晋升潜力绩效维持
3.不满意但可以改进绩效改善
4.不满意且无法改进(容忍或劝退,不必面谈)
员工面谈时,员工祇须被告知员工发展计划,并不须被告知其被分类的结果。
绩效评核的三种目的:
人力资源决策
1.薪资调整(维持因素)
根据绩效调薪可以达到个别公平(IndividualEquity)
薪资调整宜保守,以便控制长期劳动成本。
2.奖金分派(激励因素)
根据绩效分派奖金可以达到激励的效果
薪资调整宜大方,以便具体酬庸员工对公司的贡献。
以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水平………等其他因素。
绩效评核的三种目的:
人力资源管理
1.衡量员工任用之成效:
●选才决策之正确性。
●选才工具之效度。
2.衡量员工发展之成效:
●育才决策之效度。
●育才方法之效度。
绩效评核的周期:
1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便:
●员工绩效之衡量。
●人力资源决策之执行。
2.绩效评核应重质不重量
●落实评核之实施,每年评核一次即可。
●每年评核二次或二次以上,往往过于劳师动众且易流于形式。
●评核期间太短,绩效进展有限,绩效评核意义不大。
新进员工的绩效评核:
会计年度结束前:
1.已到职满三个月者:
循正常绩效评核程序,完成绩效评核。
2.到职未满三个月者:
建议评核为平均等级,但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序,完成绩效评核。
调职员工的绩效评核:
会计年度结束前:
3.已到职满三个月者:
循正常绩效评核程序,完成绩效评核。
4.到职未满三个月者:
由前任主管执行绩效评核。
特性取向的评核方法
1.选择特性取向作为评核因素的原则
2.常被用作评核因素的特性
3.特性取向的评核方法:
●交错排列法
●表列评核表
●两两比较法
4.特性取向评核方法的特点
特性取向的评核方法:
1特性取向(TraitApproaches)
1.表列评核表
2.交错排列法
3.两两比较法
二行为取向(BehavioralApproaches)
1.重要事件法
2.叙述性表格
3.行为定向评核表
三结果取向(OutcomeApproaches)
1.目标管理法。
特性取向的评核方法的特点:
1.设计:
简单。
2.应用:
简单。
3.绩效排列:
容易。
4.评核:
主观判断。
5.反馈:
模糊。
6.表格:
所有职位通用。
特性取向评核方法的比较:
表列评核表
交错排列法
两两比较法
制度设计
简单
非常简单
非常简单
表格设计
所有职位通用
不需要表格
不需要表格
评核根据
主观判断
主观判断
主观判断
绩效排列
容易
非常容易
非常容易
绩效反馈
不明确
非常不明确
非常不明确
制度实施
非常容易
容易
容易
选择特性作为评核因素的原则
特性取向评核方法所使用的”特性”其实就是评核因素,选择评核因素的原则如下:
1.根据组织使命、策略与目标,选择适当的评核因素。
2.所选择之评核因素必需是重要的,可以用来评核每一职位的主要绩效。
3.所选择之评核因素必需具共通性,可以用来评核各种职位之不同绩效。
4.所选择之评核因素必需是具体的,易于衡量并且能够被观察及记录。
常被用作评核因素的特性
常用的评核因素如下:
1.工作质量
2.工作数量,工作效率或生产力
3.所需监督或独立作业
4.可信赖度或工作交期
5.团队合作或团队纪律
6.工作态度
7.工作能力或工作知识
8.出勤或考勤
表列评核表(GraphicRatingScale)
表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法,设计步骤如下:
1.选定评核绩效之特性(Trait)
2.描述每一特性之定义或内容。
3.赋予每一特性之权重。
4.以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。
5.统计所有特性之绩效总分,完成总评。
交错排列法(AlternationRatingScale)
应用交错排列法的步骤如下:
1.选定评核因素
2.定义评核因素
3.赋予评核因素权重
4.针对每一评核因素,逐一进行绩效排列。
5.统计所有统计所有评核因素之绩效排名,完成总评。
交错排列法之绩效排列步骤:
1.针对每一评核因素,逐一进行绩效排列。
2.将所有员工姓名列在一张表上。
3.将表上不是特别好或特别差而无法排列的姓名划掉。
4.将表现最佳的姓名记在另一张表上,再将表现最差的姓名记在此表的另一边。
5.将表现次佳的姓名列上,再将表现次差的姓名列上。
6.以此类推,直列到所有姓名完成排列。
两两比较法(PairedComparisonMethod)
应用两两比较法的步骤如下:
1.选定评核因素
2.定义评核因素
3.赋予评核因素权重
4.针对每一评核因素,逐一进行绩效排列。
5.统计所有统计所有评核因素之绩效排名,完成总评。
两两比较法的绩效排列步骤:
1.针对每一评核因素,以矩阵作两两比较。
2.以“+”或”-”注明比较结果。
3.统计每一员工得到的“+”及”-”数。
4.根据所得到的“+”及”-”数,确定每一评核因素员工的排列顺序。
行为取向的评核方法
1.观察行为作为评核依据的原则。
2.如何根据重要事项评核员工绩效。
3.行为取向的评核方法:
●重要事件法
●叙述性表格
●行为定向评核表
4.行为取向评核的特点
行为取向的评核方法
1、特性取向(TraitApproaches)
1.表列评核表
2.交错排列法
3.两两比较法
2、行为取向(BehavioralApproaches)
1.重要事件法
2.叙述性表格
3.行为定向评核表
三、结果取向(OutcomeApproaches)
1.目标管理法
观察行为作为评核根据的原则:
1.必须根据工作说明书中的工作内容来观察员工的工作行为。
2.必须根据工作说明书中的每一项工作内容所应达成的目标(或结果)来衡量员工的工作行为。
3.必须观察员工全年度的工作行为。
4.仅记录特别好或特别差的工作行为(或事件),此即为重要事件。
5.重要事件之描述必须客观、具体,尽量以量化的数据来描述。
6.观察所得之重要事件必须定时或适时反馈给员工。
如何根据重要事件评核员工绩效
应用重要事件的步骤如下:
1.详细阅读员工之工作说明书,熟悉其工作内容及其应达成之目标。
2.根据工作内容及工作目标设计记录重要事件之表格。
3.观察员工之工作行为,随时记录重要事件。
4.定时或适时将重要事件反馈给员工以激励员工或改善员工绩效。
5.年度终了时,根据全年度之重要事件评核员工绩效。
工厂对副厂长依重要事件法所记录之评核表
工作内容
工作目标
重要事件
安排厂房之产品制程
充分利用厂内的人力及机械设备,确保订单如期交货
确立新的制程系统;上个月迟交的订单减少10%;上个月厂内的机械使用率增加20%
监督原物料之取得及库存控制
减少库存成本,同时保持随时有足够的原料供应
上个月的库存成本增加15%零件”A”及“B”超订20%,零件”C”少订30%
监督机械设备之维修
不可因错误的操作而停机
确立厂内的预防性维修系统,因发现不良零组件而防止了一件机械故障的发生
叙述性表格(NarrativeForms)
应用叙述性表格的步骤如下:
1.设计叙述性表格。
2.详细阅读员工之工作说明书,熟悉其工作内容及其应达成之目标。
3.观察员工之工作行为,随时记录重要事件。
4.定时或适时将重要事件反馈给员工以激励员工或改善员工绩效。
5.年度终了时,根据全年度之重要事件评核员工绩效:
●以重要事件叙述员工绩效,尤其着重员工所具备的能力。
●完成员工发展计划。
●评估员工是否需要额外的监督以及员工是否具备必要的经验。
●完成总评。
●完成绩效面谈,员工反应意见。
行为定向评核表(BehaviorallyAnchoredRatingScale)
此法兼具重要事件法之客观性及量化评核表之简单性,是所有绩效评核方法中较公平的一种,步骤如下:
1.产生重要事件-由熟悉工作内容的人描述与绩效有关之重要事件。
2.发展绩效构面-由绩效管理专家群组化事件,形成构面,每一构面并且加以定义。
3.重新定位事件-由另一组熟悉工作内容的人确认每一构面内之事件
4.衡量比较事件-由第二组人决定每一事件在构面内之点数,一般使用七点或九点量表。
5.发展评核量表-每一构面设计一个量表内包含六至七个事件(即行为定向)。
BARS之构面(评核因素)
以超级市场之收银员为例,BARS应包含下列八个构面:
1.知识及判断(KnowedgeandJudgement)
2.谨慎(Conscientiousness)
3.人际关系技能
4.收款机操作技能
5.装袋技能
6.结帐工作之组织能力
7.金钱交易之技能
8.观察能力
超级市场收银员的绩效构面『知识与判断』之BARS
绩效极优7此收银员知道商品价格,故应能找出未标价或标价
错误之商品项目
绩效优此收银员知道那些商品的价格经常变动
此收银员知道各种罐头商品的大小编号
绩效尚可此收银员在商品应否课税或时,会请教其他收银员
绩效平平
绩效稍差
绩效差
绩效甚差
BARS之优点
1.量表精确-由熟悉的工作内容及工作目之员工所发展出来
2.标准明确-以“重要事件”解释绩效点数
3.反馈迅速-被评核人可根据“重要事件”立即获得反馈
4.构面独立-构面多且独立,不致于以偏概全
5.一致可靠-不会因评核人不同而有不同评核结果
行为取向的评核方法比较
重要事件法
叙述性表格
行为定向评核表
制度设计
简单
简单
需要专业能力且费时
表格设计
所有职位适用
所有职位适用
特定职位专用
评核根据
重要事件(事实)
重要事件(事实)
重要事件(事实)
绩效排列
困难
困难
容易(就一个职位而言)
绩效反馈
迅速、明确
迅速、明确
非常迅速、明确
制度实施
较多观察及叙述
很多观察及叙述
较多观察但只打分数
结果取向的评核方法
1.目标管理的内涵
2.目标管理与绩效评核的程序
3.工作目标的特性
4.工作目标的分类
5.工作目标的设定
6.工作目标的来源
7.目标管理的优点
8.目标管理的缺点
9.目标管理与传统管理的比较
绩效评核的三类方法
一特性取向(TraitApproaches)
4.表列评核表
5.交错排列法
6.两两比较法
二行为取向(BehavioralApproaches)
4.重要事件法
5.叙述
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理 企业 经营
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)