专访杨彦探寻万科人才经营之道.docx
- 文档编号:27879946
- 上传时间:2023-07-05
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:24.36KB
专访杨彦探寻万科人才经营之道.docx
《专访杨彦探寻万科人才经营之道.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《专访杨彦探寻万科人才经营之道.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
专访杨彦探寻万科人才经营之道
专访杨彦探寻万科人才经营之道
搜房2005年12月30日16:
27
日前,万科集团获得中央电视台CCTV-2“2005年度中国十佳雇主”称号,成为房地产业唯独获此殊荣的企业。
今年获得这一殊荣的其他九家企业是:
阿里巴巴、Oracle中国公司、XX、联想集团、爱立信中国公司、海尔集团、西安杨森、星巴克、伊利集团。
搜房网:
杨总您先给我们介绍一下这一次央视中国年度户主调查那个活动大致的情形。
杨彦:
这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心一些专家们,一块儿组织的调查活动。
当时总共有100家企业报名参加如此的活动,最后会由专家,还有包括社会上一些比较知名的顾咨询精心选择出40家的企业先进入一个大的名单,最后还有专家进一步的评审,从40家进入20家。
最后中央电视台会深入到各个企业做一个企业内部的了解和调查,同时会进行一些拍照,同时还会同北大社会研究中心的教授和老师,到企业进行咨询卷调查,他们有一个精心设计的咨询卷,在每个公司抽样选取一定比例的职员进行咨询卷调查。
依照咨询卷调查的结果,以及央视在企业调查和拍照的一些结果,最后评选出十家企业入主CCTV年度雇主。
我们在几个月往常收到如此的邀请,万科觉得这是比较好的情况,而且万科往常也在雇主调查榜上有名,因此我们也专门有信心,也专门期望多参与一些如此的评选,找出我们的差距,同时看看我们和社会上专门多优秀的企业相比,我们在哪些方面能够做的更好一些。
搜房网:
那个调查过程中,假如要表达那个调查的公平性和客观性,它那个公平性和客观性在什么地点?
从开始到最后结果出来,万科的参与在哪些?
杨彦:
事实上我觉得企业参与并可不能专门多,更多把我们企业相关的信息和数据提交。
企业的差不多信息,更多是来自于一些社会专业机构的认可度。
还有,他会到一些学校,有大学生会参与评选。
另外在网上还设置了如此一个网上投票。
我觉得它是有如此几个方面共同组成,对企业进行评选的。
并不是所有报名的企业都有机会进入到100,再进入40,最后进入到十强,他是通过层层选拔得出如此的结果。
企业能做的情况不是在评选过程中,更多是在之前,我们以往曾经关于职员、还有关于整个公司治理环境、公司的制度建设方面,往常做的工作是最重要的。
临时抱佛脚那个情况差不多来不及了。
搜房网:
您如何明白得那个情况的公平性?
杨彦:
因为企业你要想在那个时候做更多的努力,我们几乎不明白如何着手,因为并不能由我们最后评选。
包括我们参加评选,中央电视台派记者到公司拍照,我们觉得是专门突然的情况。
因为,之前我们只是报名,一百家企业报了名以后,我们并没有中间得到一些消息,或者讲需要我们做一些什么样的预备,或者需要我们再做一些什么努力,直到中央电视台派记者来采访的时候,我们才明白万科差不多进入了前20名。
我觉得咨询卷的发放、咨询卷的设计、咨询卷的回收如此的过程事实上差不多上企业不太有可能参与其中,如此的话也保证了它的独立性。
搜房网:
全过程中央电视台有没有向企业收费?
杨彦:
没有,没有任何费用,包括报名费都没有,那个也是我们参加评选感受比较好的一个方面,因为我觉得它没有带有商业的色彩,更多是评企业的实力,评企业以往对雇主曾经做过的努力,本着对企业、对职员的调查,从职员的感受、职员的回答过程中得出的一些结论,和社会各界对企业的一个评判,最后产生一个结果,因此我觉得那个没有带任何商业色彩。
搜房网:
现在那个结果差不多出来了,万科入选最佳十家雇主企业。
假如站在我们自己的角度考虑的话,万科之因此能入选,最核心的因素是什么?
万科有什么东西能入选十佳?
杨彦:
像刚才讲的,专门多的工夫不是讲我们来突击什么,而是万科一直以来传承下来的一些东西,凝聚起来的一些东西。
我们自己来总结的话,第一能够去看我们的核心价值观。
万科的核心价值观讲的是“制造健康丰盛的人一辈子”。
这一块假如展开的话会有专门多专门多的话题,包括我们对客户应该承担什么样的责任,对社会应该承担什么样的责任,对职员应该承担什么样的责任,它是指导我们做情况的标准。
万科一直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”,这中间我们能够讲的东西就更多了,包括万科一直以来坚持“亲属回避”,期望给公司提供一个公平的,透亮的一个环境,给我们的职员,让他们能够有一个专门公平的进展机会,也尽量给他们一个沟通渠道,能够让他们在一个比较透亮的体制里面来工作和生活。
搜房网:
咨询一个比较具体的咨询题,刚刚你讲亲属回避,我明白在有一些公司有如此一条规定,因此那个规定是不成文的,一男一女两个年轻人,在公司本来是同事关系的,假如恋爱了,成家了,如此的话会有其中一个,或者叫主动的吧,或者叫被劝离那个公司。
万科是如何处理类似如此的咨询题?
以及如何样看待类似如此的现象?
是不是有一些缺少亲情?
另一方面讲,我之因此劝退他,是我对我的人才治理制度缺乏信心?
杨彦:
事实上就像你刚才讲的,有企业如此做。
万科关于亲属回避,第一我们一个最全然的点,我们期望对整个在企业工作的职员提供一个公平的工作环境,不期望他们有亲属的关系,或者其他一些人际关系比较复杂的关系,导致他们在工作中得到的信息和获得的机会不一样。
我们第一给大伙儿提供一个公平的,简单的人际关系和工作环境。
因此当你谈到的案例显现的时候,万科同样会做一些岗位调整,至少使他们没有上下级的汇报关系,或者没有业务关联的关系。
甚至我们在职员手册里差不多写了,假如真正在工作中显现如此的情形的话,可能会把他们调离到不同的公司或者不同的都市。
也许他是专门优秀的人才,对某些个体来讲可能会有不公平的情形显现,然而我们觉得对整体人才环境,这是最大的公平。
搜房网:
假如有这种调离的话,大致有一个什么底线?
你刚才提到也可能调到不同的都市。
杨彦:
我们要求,公司不得有这种亲属关系,就像你讲在工作中产生了感情,假如显现这种情形要调离不同都市工作。
事实上我觉得这只是一个信号的传递,万科提倡人际关系简单,大多数人依旧选择服从公司的安排。
万科企业文化的两个根源
搜房网:
谈了比较细节的一个话题后,我想请杨总从整个制度框架上面给我们介绍一下万科人力治理制度体系的差不多框架。
举一些案例,比如我们谈到亲属回避。
我觉得亲属回避最全然的一点是从头做起的,第一,公司创始人王石在公司成立初期就提到,他不承诺他任何一个亲属,在公司任何一个职位工作,而且曾经显现过王石的表妹在他不在公司期间到了公司工作,后来他回到公司,发觉他表妹在公司工作,他赶忙请他表妹离开。
公司既然有如此一个原则要求,而且是从头做起,有了如此一个专门典型的案例摆在那儿,所有的人都能够严格要求自己。
另外万科强调的是,我们期望有不同背景的人,不同性格的人,不同来源的人,五湖四海能够走到一起,强调人才组合,这也是万科鼓舞不同来源、不同背景的人能够互通有无,在万科共同成长。
另外万科有一点,尊重人是尊重职员的隐私权和尊重职员的选择权。
在万科,工作场合大伙儿差不多上伙伴的关系,然而工作场合之外每一个人都有独立的个体,因此万科的上司可不能轻易到职员下属家拜望,因为八小时之外职员是社会独立的个体,我们会尊重他社会的角色,因此尊重职员的隐私权,期望给大伙儿一个相对独立的空间和更加社会化的角色扮演。
另外,尊重职员的选择权。
也举一个有意思的例子,在万科,有如此一个成文或不成文的规定,假如一个新职员,专门我们称为“新动力”的大学生,他假如在一个公司和岗位工作两年以后,提出要调动到另外一家公司,他有如此的意愿,他原先的公司要无条件的放人。
我们有一句话,“下家情愿要,本人情愿去,上家要放人”,这是我们谈到职员选择权的一个案例,或者讲我们一直坚持的做法。
因此,我觉得鼓舞人才的流淌性,也保证万科在人力资源治理这方面给职员充分进展的机会。
搜房网:
那个地点面有没有如此的可能,比如讲一个职员在总部,他期望在北京公司来,北京公司也觉得他是一个人才,期望他来,然而这时候没有制度保证的话,假如他来了,上家讲这么一个能干的人要去北京,不是挖我墙角吗。
解决如此的顾虑,万科有没有好的做法,能够使人才的流淌真正可行?
杨彦:
在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上,会举出一些案例不断强调,在万科,我们是鼓舞人才流淌的,把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛楚的案例都拿来跟大伙儿分享,通过如此价值观的宣导和价值观的培训,来促进如此一种氛围和观念。
搜房网:
实际上在这一点未必有专门硬性的规定,然而在公司差不多有这种的软氛围。
杨彦:
对,我觉得专门多制度不是写在纸上,不是一定只能写在纸上的东西才能执行的好,我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑,它支持如此一种行为,我觉得这是最关键的。
确实是差不多成为我们万科人骨子里中流淌的血液,你假如不按如此的价值观和方式做事的话,你确实是不符合公司的要求。
搜房网:
刚才你谈到人才培养这块,有一个专门重要的一点是给他提供进展机会,假如讲给他进展机会,升迁专门重要的一个因素是考核,我考核你,觉得你好了之后我再给你进展机会,万科在考核这块,有一个什么样的考核机制?
杨彦:
事实上谈公司整个绩效治理体系是蛮庞大的东西,作为集团,作为上市公司如何考核有利润奉献的公司,然而你关怀是从公司角度如何对职员绩效进行评估。
这其中要紧是基于他的一个工作目标,我们同事现在从集团角度讲,每个季度要组织同事进行一个季度考核,在有的公司每个月度要进行考核。
那个考核更多是基于他在期初业绩目标的制定。
假如我们进行季度考核的话,我跟我上级约定,在一个季度我们做什么情况,过了一个季度看我们那个是不是做到了。
我们还有面谈,面谈的时候有一个时刻的硬性规定,30分钟,你只能够长不能够短。
面谈当中除了讨论这一季度工作目标有没有完成之外,还有一个专门重要的,上级告诉你下级在哪些地点做的好,哪些地点做的不行,你应该有意识改进一些东西,上级跟你下属交流讲,你期望有一个什么样的进展方向。
打个比方,有的人可能期望做治理人员,有的可能期望做专业人员,这时候上级跟你交流哪些地点要提高,这些要明确下来,固定到我们考核表格里面去,以后我们都能够翻出来看,随时我们都能够拿出来交流,这才是一个完整意义上的业绩考核。
另外公司在人才培养方面,还有专门多的工作。
像我们现在每年集团要评出一个大致200多个人的一个大名单,今年是260个,然后组织一个系列活动,叫做“大雁行动”。
那个是什么意思呢?
确实是每个公司会把他的潜力人员选择出来,针对他们的不同特点,专门为他们提供一些量身定做的培训和学习。
这不仅仅是参加一些课堂的培训,课堂的培训确信有,之外还会安排他们参加一些团队的训练、拓展训练、跟名人对话,甚至有的时候组织他们出来放松一下。
这是系列的活动,也有不同公司的“大雁”一起活动,因为他们平常在不同地点相互之间认识的机会不是专门的多,公司也会通过如此的渠道组织他们认识一下,有所交流。
如此的内容在万科人才培养体系中是比较常见的。
搜房网:
刚才谈到人才考核有专门多重要的内容,比如讲约定目标,依照约定目标对业绩做一个评判。
像如此的目标,我们最后评判出来结果,如何把那个结果过渡到他的薪酬,包括他的升迁机会?
万科还提供给职员12条沟通渠道,我们职员手册写的专门清晰。
比如讲自己觉得考核不公平,比如讲加薪什么缘故这一次没有机会等等,或者他觉得他自己受到的不公平对待等等,他能够选择12种方式反映自己的困惑、不安或者不公平的对待。
包括向职员关系专员投诉,以及在论坛上发表意见等等。
搜房网:
那个论坛是指什么?
搜房网:
假如我在万科,我对我的领导不中意,但是我每一个电脑都有自己的独立IP,会被领导看见。
杨彦:
我觉得这也是看那个公司的文化和氛围,万科的论坛经历过一个过程,从最开始98年叫网上自由谈,开始大伙儿是畅所欲言,不记名,然而就发觉你刚才讲的咨询题,有些人进行人身攻击。
后来公司要求实名制上网回答那个咨询题,然而从那天开始我们论坛变的静悄悄,公司治理层发觉如此的做法和万科的价值观和文化不一样的,万科价值观是尊重每个人发表讲法的权益。
我们企业文化的根源是尊重人,因此公司赶忙做了如此的调整。
我们给职员两个选择,你能够选择真实的姓名发表言论,还有大多数人选择匿名的身份进行。
在公司待的时刻长的人都明白,公司是可不能滥用权力查每个人的IP地址的。
我们明白有专门多强制的东西、专门多硬性的东西不一定能跟你所倡导的文化和价值观一起走下去,我们也经历过如此的过程,万科的文化和万科的价值观支撑着每个人讲话的权益,同时能够真实反映自己的心声,同时可不能受到打击报复,我觉得这是公司文化给予的氛围和环境。
另外我们每年在挖掘和查找潜力人员的时候,绩效是专门重要的因素,我们挖掘的人员在绩效排名中一定是属于中上水平的人,一个是当期业绩表现优秀,另外也能表现出他有潜力,有资质做以后更加重要的情况,因此我们查找“大雁”的时候,绩效是专门重要的因素。
另外绩效作为团队优化和末位剔除也要用到。
我觉得只有对一些不符合要求,或者是一些绩效不符合要求的人进行一定比例的调整,才是关于绩效优秀的职员最大的公平。
搜房网:
刚刚你谈到末位剔除,在万科是强行定指标做的?
杨彦:
我们有一个强制指标分配,那个只有5%,这5%的人一年内有一个岗位调整。
搜房网:
那个5%是每年剔除职员5%吗?
杨彦:
我们有部门,部门人数达到一定数量的时候他才需要进行强制分布,同时才会需要末位剔除5%的比例。
然而这5%不是讲你今年排在最后的5%就一定要剔除,而是第一要进行培训,或者进行转岗,或者进行薪金的调整,假如这一年通过如此一些关心和调整以后,还不能符合要求,到第二年你绩效成绩依旧如此的话,公司就需要作出优化。
搜房网:
那个5%的制度,以及这之后进行培训转岗和调整的手段,我听了看起来跟联想有相当多的类似,像我们国内比较领先的像联想和万科如此的企业,有过这方面的交流吗?
杨彦:
我觉得大伙儿都这方面的交流,包括我们跟香港专门多企业交流,他们也会实行强制分布。
万科在97年往常不主动炒人,然而97年是亚洲金融危机,包括还有专门多专门多的企业都可能面临自己生存进展的咨询题,97年往常我们一直学习日本终身雇佣制、终身雇员如此的治理理念。
然而在90年代末我们发觉,假如企业不进行适当的绩效治理的话,可能那个企业都不一定有生存和进展的机会,假如有一天企业都不存在了,我们还谈什么给职员提供终身职业的话题,因此我们在2000年改版我们职员的手册,我们做了如此的调整。
搜房网:
是不是能够通俗如此讲,与其把企业做黄了,砸所有人的饭碗,不如砸掉一小部分人的饭碗。
杨彦:
第一公司会给你相应的机会,改善你的绩效,包括培训、转岗等,假如这些的方式都不能解决你如此咨询题的话,我们会选择舍弃职员的安排。
搜房网:
我想咨询两个关于核心指标的咨询题,依旧关于考核的。
我们要考核市场一线人员话,考核北京公司,考核周总,可能讲销售额、利润,是不是如此?
假如我们考核您,考核我们后台支持系统,有没有可能提一些核心指标?
搜房网:
这四个纬度谁占的比重最大?
杨彦:
这四个纬度分不有差不多三到四个指标,应该讲财务纬度算比较重的纬度。
作为万科如此的上市公司,财务纬度是不能舍弃的,因此财务纬度是我们这几年比较重要的目标。
我们客户纬度从原先的15%现在调到了25%,以后依照今后的治理重心和当前紧急程度,我们还会调整具体指标的权重,关于一线公司,我们期望更加可连续的、长期的、相互制约的如此一些指标,来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长,和公司的治理水平和绩效水平。
搜房网:
关于二线呢?
杨彦:
职能部门我们要紧是用KPI——关键业绩指标。
每一个部门都会领到关键业绩指标,那个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。
举人力资源部的例子,我们考核有一个专门重要的纬度是职员的纬度,比如讲职员中意度、骨干人员流失率、投入产出比,这些差不多上专门重要的指标,如此的指标会作为人力资源部关键的指标。
搜房网:
举个例子,关于您的考核最核心的指标是什么?
杨彦:
职员中意度。
搜房网:
那个职员中意是指什么?
杨彦:
整个集团的。
从2001年开始,万科每年会托付第三方进行职员中意度调查。
搜房网:
现在第三方是谁?
杨彦:
我们每年都会做适当的调整,今年的选择是盖洛普。
我们看每年职员中意度的调查情形,最后考核的不是绝对数值增加依旧减少,而是切分到每一个纬度变化的情形,再来拆分出人力资源部和各个治理人员所起的作用,和他工作中可能存在的咨询题,这是专门重要的指标,这也是万科多年以来坚持请第三方做客观性调查的缘故。
搜房网:
刚刚你谈到一点,每年都会评估一下,了解我们同行的薪酬水准,评估一下万科的薪酬。
您如何看待现在万科的薪酬,和我们同行企业比,万科的薪酬在整个房地产行业里面是一个什么状况?
在整个中国,专门在优秀企业里是什么状况?
杨彦:
应该讲我们给自己定位的目标,在房地产行业是75分位,我们要比75%的公司薪酬水平要高,因此叫做75分位线以上,这是我们公司的定位。
每年做调查我们会发觉,不同的岗位薪酬的水平差异性不太一样,整体上来讲万科薪酬水平在同行业依旧有竞争力的。
我们今年又做了一个调整,我们不仅仅跟国内同行业比较,我们选举了26家500强企业在中国的分公司,以及国内像海尔、联想、中兴通讯等一些国内非房地产行业的优秀企业,我们也跟他们进行比较,发觉万科的薪酬水平,专门是在中高层,专业人员以上中高层人员还不是具有专门强的竞争力,因此在我们2006年薪酬改革中,我们把自己的目标定位会拔得更高一点,我们要提高薪酬的竞争力。
人力资源——公司治理者的战略合作伙伴
搜房网:
我看到解总提到的一句话,解总讲人力资源部门是集团公司治理者的战略合作伙伴。
假如我们把它放在一个一般的公司考虑的话,假如我是总经理,人力资源经理一定是我的下属,应该讲人力资源是整个公司治理中的一个部门,或者更下一个级不的部门,谈不到战略合作如此一个关系。
如何去明白得那个合作,它的内涵是什么?
杨彦:
事实上个角色转变也不是万科人力资源部与生俱来的,大部分企业的传统叫法差不多上人事部,并没有真正能够扮演起那个角色,我们事实上也是一直朝着那个方向努力。
应该讲在2000年往常万科人力资源部和其他的部门没有太大的差异,我们以支持、服务、后勤、给我们的业务部门和治理层提供专门好的后勤服务作为我们要紧的工作目标。
然而2000年以后我们来思索,2000年万科面临大规模业务扩张,公司高管和治理层经常征询人力资源部的意见,我们开一家新公司,人力资源部是否做好了预备,我们是否预备好所有专业的人才和我们专业的团队。
搜房网:
那个时刻上提早多久?
比如讲万科决定进苏州了,提早多久做预备?
杨彦:
作为一个有预备的企业一定要打提早量,我们一定要有如此一个人才梯队摆在那儿,突然有新公司开的时候,我们能从如此的梯队找出治理层,一定要有适度的人力储备,或者适度的培养。
因此当如此的课题摆在我们面前的时候我们也在摸索,假如沿袭往常的做法我们差不多上被动的。
因此我们当时明确,我们到底是为谁服务的?
我们摸索我们客户到底是谁?
我们曾经头脑风暴过我们有18类客户,差不多上我们人力资源部的客户,然而我们资源有限、精力有限,最后我们聚焦了三类客户。
一类是组织,就我们的治理层。
第二,我们所有的职员差不多上我们服务的对象。
第三个客户是我们要为业务服务,我们的业务部门,或者是我们业务伙伴,这是我们聚焦的客户。
事实上这三类客户明确了以后,我们明确,我们人力资源部应该扮演什么样的角色,最后我们来提出我们自己要扮演的角色,我们是要成为企业的战略合作伙伴。
要成为战略合作伙伴我们要做哪些情况?
第一,我们觉得我们应该是变革的推动者,当一个企业预备变革,或者真正变革,或者正在进行变革的时候,人力资源部一定要扮演先导者、推动者如此一个角色。
第二,我们谈到我们是方法论和工具的总结者和推广者。
在万科也有专门多治理工具和治理思想、治理方法,差不多上人力资源部领先引进、发觉和学习的,认为适合万科并在万科推进的,包括我刚才提到BSC、职员中意度调查、客户中意度调查,等等。
第三,我们觉得应该成为企业文化的传承者。
我们给自己部门也定义了部门的宗旨——“改善组织和职员的效能,加速公司和个人的进展”。
我们把组织、职员、公司和个人等等作为我们的客户,明确了客户,明确了我们要扮演的角色,明确了我们的宗旨,因此我们也有自己的愿景,我们期望成为行业内有声誉的专家,我们期望能够得到更多的进展机会等等,这是我们人力资源系统的愿景。
明确如此的愿景以后,摆脱了原先传统服务的职能,后勤的职能或者被动的角色,摸索会更加战略一些,更加前瞻一些,更加主动一些。
搜房网:
有时候我们业内对万科有一些讲法,比如“黄埔军校”,比如讲莫军,他的流出,万科如何看待那个咨询题。
过两年他又回来了,万科又如何看待那个咨询题?
杨彦:
我觉得“黄埔军校”也许是一个美称。
事实上我觉得只要在业内优秀的企业,可能都会面临如此一个被业内其他同行挖角的局面,包括我明白像华为、联想,他们差不多上在他们的行业中被重点关注的对象。
一方面我觉得这是值得快乐的情况,确实是讲我们万科培养出来的人才,是业内所欢迎的,这是一种讲法。
但作为万科人来讲,每当有一个职员离开,或者一个优秀人才离开万科的时候我们都觉得遗憾,我们也在反思和检讨在人力竞争方面我们是不是有更多的余地能够做得更好一些,包括万科有专门多高管人员离开,事实上每次离开我们都会给自己提个醒,我们如何能做的更好,我们如何连续给我们职员提供更加有竞争力的薪酬?
另外我们现在万科在做高管人员中长期鼓舞打算,像专门多企业有类似的“金手铐”,我们期望补偿如此的空白。
然而我觉得,作为一个企业来讲,最关键的依旧文化留人,情感留人,制度留人。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 专访 探寻 人才 经营之道