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有用的军校资料
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常规分类方法
◎职能分类法
职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序,先横后纵地归入不同的等级,以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。
该分类方法的最大优点在于以“事”为中心,因此被大多数企业采用。
职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。
处于不同的横向类别之中的员工,其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。
◎品位分类法
品位分类法是将品(官阶,等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素,以员工所具有的资格条件为主要依据,以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中,比如法国将其公务员分为A、B、
C、D四类,具有严格的等级特征;而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门,这种员工分类方法还是比较实用的。
比如以销售为主导业务的企业,可以根据市场执行情况,分
为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法,最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为,“事”作为企业有序运营的根本,是无法严格地划分出等级的。
◎混合分类法
总体来说,职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法,也得到了实践的认可。
企业在人力资源管理实践中,更多的是将职能和品位分类方法结合使用,前提是以职能分类法为主。
这种混合分类法,在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。
市场价值导向的分类方法
◎基于人力资本视角的分类法
D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论视角出发,认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。
按此标准,可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工:
高价值-高稀缺的员工。
他们掌握了特殊的知识和技能,而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关,能够为企业战略目标做出卓越贡献,比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工:
低价值-高稀缺的员工。
他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能,因此相对紧缺,其价值贡献是至关
重要的,但不与企业核心能力直接相关,比如企业的法律顾问等。
通用员工:
高价值-低稀缺的员工。
他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值,与企业核心能力相关,但是在劳动力市场却很容易获得,比如会计、营销人员等。
辅助员工:
低价值-低稀缺的员工。
他们掌握普通的知识和技能,极易在劳动力市场获得,对于企业来讲,他们主要从事操作性工作,其贡献价值与企业核心能力间接相关。
对于这四类员工的管理,应有所区别。
必须注重核心员工的内部开发和长期承诺,为了使他们的贡献最大化,企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。
此外,可以考虑因人设岗、量身定制,根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。
对独特员工的管理比较简单,主要是建立长期合作的伙伴关系,注重合作、联盟关系的维护即可。
这一类员工最好采取团队方式进行管理,注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。
对通用员工的管理,要以职位为核心,关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能,注重直接获得员工即期的生产效率和价值。
因此,在招聘环节,要建立合理的工作分析,明确任职资格,执行严格的招聘流程;在培训开发环节,要让员工在短期内熟悉业务,
尽快上岗;在考核环节,必须围绕近期绩效,建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。
最后,对于辅助员工,可采用租用式、短期合同等方式来获取。
很多企业都将其辅助员工外包管理,投入较少。
◎基于波士顿矩阵的分类法
波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具,有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。
有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。
如图1,横轴是“员工对企业的贡献”,纵轴是“企业对员工的控制力”,可将企业的员工分为以下四类:
明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。
明星类员工:
贡献大-控制力强,包括研发人员和市场开发人员等。
问号类员工:
贡献大-控制力弱,主要来自于战略部门的员工。
金牛类员工:
贡献小-控制力强,包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。
瘦狗类员工:
贡献小-控制力弱,包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。
对于明星类员工,要进行整体管理(holisticmanagement),即为他们提供富有挑战性的工作,创造良好的工作环境,建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度,
能够提升他们的工作满意度并赢得员工忠诚。
但是要获得他们的组织承诺,就需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展需求,使他们产生“主人翁意识”;对于问号类员工,要更多地关注他们的工作环境,在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友,给予更多的信任,甚至在必要的情况下提供更多的服务,比如为他们提供培训机会,提供沟通、交流的平台等;对于金牛类员工,要在人力资源管理中引入营销观念,把他们视为内部顾客,研究并满足他们的需求,最终赢得他们的满意;对于瘦狗类员工,实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成,对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。
上述两种分类方法及其管理有些相似,但是不得不承认,这两种员工分类管理方法是管理者必须重视的。
因为员工忙碌并不等于创造了价值,即便创造了价值,这种价值的本质与公司的核心能力是否相关呢?
科学确立分辨各类员工的标准,是实施这两种员工分类管理方法的关键。
人本管理导向的分类方法
以人性为中心、按人性的基本特征进行管理,就是“人本管理”。
这种管理方式能够实现员工与企业的双赢,因此也是最有可能成功的管理方式。
◎基于企业和员工价值观匹配的分类法
马云始终强调“对于阿里巴巴来讲,有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富”。
研究证明,员工价值观在所工作的企业得到实现的程度与企业价值观通过员工贡献价值的实现程度匹配较高,就会对企业与员工产生积极促进作用,反之则不然。
按照这一标准,可以将员工划分为三大类:
一类是与组织价值观匹配的员工;第二类是与组织价值观不匹配的员工;第三类是与企业价值观弱相关的员工。
与企业价值观匹配的员工,他们的价值观与组织目标、经营理念相一致,希望在实现自我职业理想的同时达到组织发展的目标,他们能够与组织同甘共苦,拥有一种强烈的企业“主人翁”意识。
对于这类员工,要给予充分的信任,建立授权机制。
第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标,不惜违反企业制度,甚至是损害企业利益的员工,必须将这类员工清理出企业。
2002年,马云在创业初期,给自己的公司立下了这样一个规定:
所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回扣。
几个月后,公司的销售冠军公然违反这项规定。
尽管他的年销售额占到整个公司年销售额的70%以上,马云仍然毫不犹豫地开除了他,理由是:
“价值观不相同的员工,我们一律不留!
”
第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同,但不会造成冲突的员工,大部分是由于他们对企业缺乏深入了解
而形成的。
对于管理者来讲,他们是游离的,需要通过专门的培训、无形的企业文化来渲染、渗透,尽量使他们的价值观与企业价值观相一致,成为第一类员工的后备梯队。
◎基于员工特性的分类法
基于大五人格理论,员工的性格特征可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。
尽责程度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性,做事有条理、有计划,并能持之以恒。
外倾程度高的人在团队里经常是领导者,渴求刺激,喜欢明亮的颜色和喧闹的环境,很容易结交朋友,能熟练地应付社会环境,积极参加团体活动。
神经质程度高的人具有情绪不稳定和难以调节的特征。
开放程度高的人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。
宜人程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。
基于大五人格理论,可将员工按照这五个维度划分为五类,分别管理。
第一类:
尽责程度较低的员工,主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工作者。
对于前者,一般都是毫不犹豫地辞退,因为留下这类员工会引起其他员工的不公平感,影响企业氛围,危及整个企业的利益。
对于后者,必须使他们认识到,他们勉强留在企业,既耽误企业业务进度,也耽误个
人发展。
因此,要么设法提高他们的胜任能力,要么劝退他们。
第二类:
外倾程度较低的员工。
必须引入竞争机制,在规范竞争中激发他们的潜力。
要给他们设置具有适当挑战性的任务,因为这可以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。
第三类:
神经质程度高的爱抱怨员工。
员工抱怨有两种类型,一种是对企业的不合理现象向上级反映,这是正常的抱怨;另一种是在同事中传播不良情绪,影响企业氛围。
对于第一种抱怨,管理者要进行认真调查并予以及时答复,加强沟通以消除误解,进行改进以消除不合理现象。
这种抱怨其实是企业持续改进的催化剂,是企业发展的动力而不是阻力,因此,管理者一定要保持开放宽容的态度。
对于第二种抱怨,则要与抱怨者沟通,了解抱怨者的真实想法,化解误解并动之以情、晓之以理,让他向第一种抱怨者转化。
必要时要对第二种抱怨者进行劝诫,防止不良情绪蔓延。
第四类:
开放程度较高的具有领袖气质的员工,要设法发掘他们的领袖能力,培养企业接班人。
这主要通过授权给此类员工管理一个完整的团队的方式来实现。
例如,柳传志培养出的杨元庆(联想集团)、郭为(神州数码)、朱立南(联想投资)、陈国栋(融科智地)、赵令欢(弘毅投资),已经成为联想系的联合舰队驰骋商海。
第五类:
宜人程度较高,工作认真负责,任劳任怨,但不善言辞的勤恳型员工。
对于此类员工,管理者要在企业规章制度范围之内,维护他们的合法权益,建立公平公正的团队文化。
管理者必须认识到,这一类型的员工是企业的中坚力量,他们勤恳地执行任务,优化企业氛围,即使他们不具备领袖能力,但对于企业的稳定具有重大作用,必须高度重视。
特殊意图的分类法
上面的分类方法,都是针对企业全体员工的常规分类管理模式。
但是,在企业管理过程中,对于核心员工、中高层人员的管理日益重要。
随着社会分工越来越明细,企业越来越注重培养在某一领域的核心竞争力,与企业核心竞争力相关的员工也将得到更大程度的重视与关注。
基于这一实践背景,本文着重搜集并整理了一些优秀企业的具备特殊意图的员工分类管理方法。
◎Google的离职意愿程度分类法
据2019年5月20日的联合早报网、台湾联合新闻网报道,为防止优秀人才流失而影响竞争力,搜寻引擎龙头Google公司开发出一套人力评估演算公式,测评旗下2万名员工的跳槽潜力指数,并按照指数大小实施分类管理。
2019年,人才流失问题已成为Google的一大隐忧。
跳槽的员工包括广告业务主管阿姆斯壮(TimArmstrong)、
显示器业务主管罗森布拉特(DavidRosenblatt)等高层主管,几位中层主管也相继跳槽到热门新创公司Facebook与Twitter。
其中,还包括Google中国区总裁李开复的离开。
据此,Google执行了这套名为“留才A计划”的演算公式,以协助Google留住优秀工程师、设计师与业务高手。
通过搜集所有员工的访谈、升迁与薪资资料、问卷调查,以及同事间的互动报告,输入电脑后运用独门的演算公式,推算出每位员工可能的离职机率。
并对离职指数较高的员工依次开展员工培训、协助评估人才的主管会议,以及正式员工沟通。
◎微软以获取优秀员工为目的的分类法
一般情况下,微软的员工粗分为3类。
第一类是非正式员工(vendoremployee)。
这一类员工存在两种情况,一是员工的条件和资质已经达到要求甚至超出要求,但是企业或部门今年没有正式员工(full-timeemployee)的指标和预算,只能暂时提供非正式员工职位;二是员工本身的条件和资质还不能达到要求,但企业认为在未来的3~6个月,经过一定的培训和熟悉业务可以达到要求,那么在这段时间会先提供非正式员工的职位。
第二类是正式员工。
第三类是外包业务、临时性项目的员工(subcontractemployee)。
对于非正式员工,企业以V-的前缀作为标识,其电子邮件别名(E-mailAlias)即V-打头,可以访问企业大部分的
网络资源,但在待遇和福利方面会有所差别。
要想成为微软的正式员工,首先要进行至少两轮以技术为主的面试,以决定你的技术背景、项目经验和编程水平。
如果通过,则进行一至两轮以商业为主的面试。
如果通过,则再进行一轮由部门主管举行的面试。
通过之后,由部门和集团主管进行最后一轮面试。
通过如此严格的筛选之后,正式员工将得到微软“无微不至的关怀”。
至于第三类员工,一般是企业的外包项目的合作伙伴,这一类员工随着项目终结而消失,对他们的管理主要是按照严格的劳动协议进行。
职位分类是以职位为对象的分类制度,它将职位按工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件等分为不同的类别和等级。
分类的趋同性,制度的弹性,体系的开放性
一、所担任的职务
二、所在职位的责任大小、工作难易程度
三、德才表现、工作实绩和工作经历(主要包括任现职的时
间和工作年限等资历因素)
三要素:
职务、职责、职权
职系:
是指工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同的职位系列
职组:
工作性质相近的若干职系总和而成为职组,也叫职群。
职门:
指若干工作性质大致接近的职组的归纳。
职级:
是分类结构中最重要的概念,区分同一职系内职位高低的等级。
职等:
是区分不同职系中所有职位高低的等级。
三定:
定职能、定机构、定编制
试论军队院校基层学员队教学管理工作的思考
一、当今军队院校基层学员队教学管理工作面临的问题
党的十六大指出,为适应世界军事变革的趋势,要“培素质新型军事人才。
因此,高素质新型军事人才的培养在我军的现代化建设过程中具有重要的战略地位。
特别是在新军事变革的时代背景下,增强学员的学习动力,使之为我国国
防事业做出应有的贡献具有重要的意义。
目前,军队院校的学员队教学管理,在某些方面还不能
能顺应新时期院校教育革新和开展的要求。
我们的教学管理任务,效果不一。
片面追求显性成果的多少,不讲究学员素质提升的程度。
也就是说,在学员队教学管理进程中,对学员的思想素质、心理素质、创新素质等都没有过多关注。
在军校里,很多学员在军校生活了一段时间后不知道自己要干什么,失去了奋斗目标。
有相当一部分学员学习状况不够理想,出现了不刻苦学习、学习目标不明确、厌倦学习、逃避学习等一系列学习动力不足的现象。
还有一部分人想着进入了军校就像进入了保险柜,毕业以后有工作,待遇还不错,就认为学习不重要,只要顺利毕业就行。
因此,如何建立新形势下新的教学管理机制,改变学员学习动力不足的现状,采取有效的策略以激发他们的学习动力,已成为当前基层学员队建设工作中需研究解决的一项重要问题。
二、教学管理中学员是主体,机制是关键
管理和教学的统一与交融是我党我军管理工作的优良传统,揭示了对人实施管理的本质和特点。
分析教学管理中出现的问题不难发现,主要有以下两方面的原因。
1.学员自身未发挥主体作用
都说学习是自己的事,军校学员也不例外。
但如今许多
学员出现了学习目标不明确、学习动力不足,甚至厌学逃学的现象,究其原因有以下几点。
们的思想多元化,各种积极的、消极的价值观不断产生,强烈冲击着以往的价值观。
尤其是来源于地方高中的军校学员,受这些价值观的影响更为严重,军校的严格治理并不能完全阻隔社会给军校内部带来的影响。
积极的价值观固然会对学员的学习动力起到促进作用,但消极的价值观更能导致学员的认知偏差,使他们的爱好集中于一些无聊的甚至消极负面的事物上。
(2)复杂的情感。
社会的发展已经表明这样一个事实:
快节奏的生活和巨大的社会压力导致了人们的精神日益紧张,情绪更加复杂,患心理疾病的人数日渐增多。
军校学员本身已经历十二年的学习,经受了各种小考大考的压力,如此长久的紧张状态严重地影响了他们的情感,情绪往往易波动,甚至产生巨大的起伏。
这其中既有理想中的军校生活与现实的差距,也有人际交往中的问题,还有日常生活中各种琐事对心情的影响,其中比较具有代表性的是军校本身的治理制度,使得很多好学的学员不能很好的全身心的投入到学习中,使他们产生怨言以及消极、排斥的心理,这种状况也对他们的情绪产生了不利的影响。
(3)认知水平。
认识偏差可能导致负面影响。
当军校
学员对自身的评价是积极的时候,他的学习动力就会增强,反之则减弱。
尽管这种判定是主观方面的,但是积极的自我评价往往会鼓励学员为了一个目标而付出更多的努力,完成可能在消极自我评价下无法完成的任务。
若学员的认知水平不高,对自身的评价不客观、不准确,则容易出现要么将自己评价过低,最终丧失学习的动力,要么总是认为自己很了不起,但总是由于自己的好高骛远处处受挫,反过来也会打消学习的积极性,这两个方面的影响最终会使学员的学习动力下降。
2.管理机制不科学
教学管理工作是基层学员队建设的基础性工作,是高素质军事人才培养过程中的一个重要环节。
教学管理工作在培
好的学习、工作、生活秩序以及在促进学员的个性发展方面都发挥了重要作用。
目前教学管理工作中亟待改善的问题,如学员队管理过严过死,气氛压抑;队干部对学员了解不够;队干部在对学员的违纪现象等问题的处理上方法过于简单;还有当前教学管理工作的内容、方法与现实需要不太合拍等,归根到底,是管理机制的不科学,没能做到以人为本,没能发挥人的主观能动性。
当一种管理机制与实际情况不相适应时,结果往往不甚理想,甚至适得其反。
因此,如何建立新形势下新的
教学管理机制,改变学员学习动力不足的现状,采取有效的策略以激发他们的学习动力,才是问题的关键。
三、建立人性化管理和军事化管理相结合的机制
1.人性化管理的科学内涵
出实效,抓出特色,带出一流的学员队,就必须在管理的科法严格管理,充分发挥学员的主体作用。
所谓人性化管理,就是在管理的全过程中突出人的地位和作用,把人的因素提升到主动性的位置,高度地发挥人的因素的决定性作用。
人性化管理是管理学与伦理学的融合,是将“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合,把人作为管理活动的核心,尊重人的本性,满足人的合理需求,激发人的热情,调动人的积极性,发挥人的创造性。
以人为本是科学发展观的本质和核心。
我们讲人性化管理,就是要在管理工作实践中贯彻落实科学发展观,把爱护人、服务人、关心人、尊重人渗透于管理实践中,切实关心学员疾苦,关注学员利益。
把“为学员服务”的理念始终贯穿于管理工作的全过程。
2.树立人性化管理理念
美国管理学大师孔茨认为,管理的职能就是在组织内创设一种积极向上的和谐氛围。
那么在学员队如何发挥好这一
职能呢?
关键是队干部要充分信任学员,确实把学员当作学员队建设的主人公,从而最大限度地调动广大学员参与学员队建设的主动性、积极性和创造性。
要多组织学员联系自身实际进行一些倾向性问题的讨论,通过自我教育、典型教育达到提高认识、端正态度、增强动力的目的,这样既加强了学员之间的沟通和了解,又增强了集体的凝聚力。
要认识到人性化管理是对学员人格的尊重,有利于挖掘学员的潜在能量,实现主体精神的弘扬。
管理的最高形式是注重素质教育,构建管理新形式,就是要以民主管理为突破口,充分发扬学员的民主权益,完成学员队全体的自我组织和管理。
同时,还要看到,人性化管理对学员队干部提出了更高的要求,应把自己由直接管理者转变为管理的组织者和引路人,为学员队的人性化管理定向、引路和提供必要的条件。
许多基层学员队对学员实行机械化管理,忽略了和学员的情感沟通,导致管理效率低下,教学效果下降。
正是在这样的背景下,人性化管理的理念越来越成为当代基层学员队管理发展的重要趋势。
管理者深入到学员中去,做深入细致的工作,了解学员的思想动态,帮助解决其学习生活中的问题、困难,通过各种类型的会议、集体活动等,和学员融合在一起,加强相互交流,形成一种双向主动的沟通机制。
3.正确处理人性化管理与军事化管理的关系
按照以人为本的要求,提倡人性化管理,尊重和关爱学
员,讲平等、讲民主,关注他们的心理反应和需求。
但人性化管理绝非放任自流、恣意妄为,军校学员不是普通的大学生,他们是未来的军官,祖国国防事业的继承人,按照军队院校的特点和学员毕业任职的需要,学员队还应坚持严格的军事化管理,使学员具备过硬的军事素质和指挥技能,培养他们令行禁止、顽强拼搏的作风。
军事院校的基本任务是为军队建设和军事斗争准备培养人才。
教学是院校人才培养的主要途径,是院校经常性的中心工作。
教学管理,是指院校中对教学和学术科研工作进行引导、组织、协调、监督、奖惩的过程。
它决定着院校教学工
活跃的因素,是院校基本特征的体现,是院校提高教学质量的基本保证,是协调教和学关系的重要手段。
现阶段军事院校的目标是培养创造性军事人才,“橘生淮南则为橘,生于淮
有创造理念的教学人员兢兢业业地进行教学,富有创造精神的学生积极主动地学习,并由此构成一个管、教、学三者协同合作的内部环境。
因此只有把培养创造性军事人才这个目标融入教学管理中,才能不断深化教学管理的改革创新,实现新时期军事院校的进一步发展。
1军校教学管理的现状
作为国家和军队的重点建设对象,现阶段军校的各项硬件和软件设施都已得到明显的改善,教学管理也已经由过去的单一、片面、低效率逐渐转变为现在的高效率全方面的教学统筹管理。
然而,目前在教学管理的过程中也存在一些偏差和问题。
例如指导思想部分滞后于军队创造教育的要求;教育管理形式与创造教育的要求还有一定的差距;思想观念上因循守旧、墨守成规、缺乏创新意识;管理理念方面“人治意识”过重,法制观念不强;管理方法上时紧时松、随意性、盲目性大,协调配合不够;片面强调“教师的主导作用”或“学生的主观作用”等问题。
因此,纠正教学管理的偏差,完善教学管理是保证院校健康、快速发展的重要前提。
2创造性军事人才的特征
作为新时期国防建设的中坚力量,创造性军事人才必须具有的特征包括以下几点:
坚定的理想信念:
崇高的理想信
动的不竭动力和前进的方向;复合的知识结构:
复合的知识结构是创造性军事活动的基础;全面的智力结构:
智力结构
是创造性军事活动的核心。
主要表现在:
敏锐的观察力,科学的记忆方法,创造性的思维能力,丰富的想象力,鲜明的个性特征等;此外创造性军事人才的个性特征还包括好奇心强,对复杂奇怪的事物会感受一种魅力,兴趣既广泛又专一,具
3创新教学管理与培养创造性军事人才的措施
3.1坚持与时俱进,在教育思想观念上求更新。
与时俱进,开拓创新,是教学管理改革的关键所在。
《学会生存——教育世界的今天和明天》一书中指出:
“教育既有培养创造精神的力量,也有压抑创造精神的力量”。
因此,教学管理工作要在更新思想观念上求突破。
3.1.1确立教育创新的观念。
在军队院校创造教育的教育管理指导思想中,明确创造教育管理的主动性、情景性、开放性等特点,积极营造适合创造性军事人才成长的条件和环境;充分考虑创造教育下军队院校教学管理的特点、内容、原则和方法,彻底根除旧的教育理念的影响,在保证人才发展符合军队建设要求的同时,还应充分注重个体发展的需求;正确理解物质与精神在创造教育中的作用,将创新教育管理植根于学校建设的基础,通过心理内化机制,提高管理绩效。
3.1.2确立管理创新的观念。
逐步改进军队院校教学管
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