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人力资源三大支柱体系详解样本.docx
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人力资源三大支柱体系详解样本
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系
杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何公司中都应当是第二号人物”,但在中华人民共和国,99%公司都做不到。
因素很简朴,人力资源部没创造这样大价值——业务增长不久,但HR总在拖后腿。
有人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中华人民共和国,真正以为人力资源部是“业务伙伴”,真是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,核心是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务驱动力,一方面要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
当前中华人民共和国公司人力资源部运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)——每个职能块同步负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺少业务所需针对性和灵活性,业务主管更多感受到不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性辅导,不能提供业务需要客户化、集成解决方案。
HR要提高效率和效能,就要像业务单元同样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就浮现了人力资源转型需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型,简朴来讲就是将HR角色一分为三。
实践证明,这种运作模式可以明显提高HR效率和效能,这就是在领先公司中常用HR三支柱模式,见下图:
像业务部门同样运作,人力资源部一方面要回答是我客户是谁,需求是什么?
从上图来看,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)需求,从而间接实现外部客户需求满足。
借用营销客户细分理论,HR可以把自己目的客户提成三类:
1.高层管理人员:
她们需求重要环绕在战略执行所需组织、人才、文化及变革管理等方面支持;
2.中层管理人员:
她们需求重要环绕在人员管理所需征询、辅导及工具、数据支持;
3.员工:
她们需求重要环绕在解答政策方面疑问,并提供便捷服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户需求高度定制化,第3类客户需求高度原则化,第2类客户介于两者之间。
HR运作模式要服务于客户需求满足。
同服务外部客户同样,最难满足是定制化需求,为此HRBP(BusinessPartner)角色应运而生。
这一角色定位于业务合伙伙伴,针对内部客户需求,提供征询服务和解决方案。
她们是保证HR贴近业务需求核心。
但是,提供解决方案意味着需要同步精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通人才是不现实。
在这种状况下,就浮现了专业细分需要,这就是HRCOE(centerofexpertise)。
HRCOE角色定位于领域专家,借助本领域精深专业技能和对领先实践掌握,负责设计业务导向、创新HR政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。
如果但愿HRBP和HRCOE聚焦在战略性、征询性工作,她们就必要从事务性工作中解脱出来。
同步,HR第三类客户——员工,其需求往往是相对同质,存在原则化、规模化也许。
因而,这就浮现了HRSSC(sharedservicecenter)。
HRSSC是HR原则服务提供者,她们负责解答管理者和员工询问,协助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户满意度和卓越运营负责。
三、 人力资源转型价值
综上所述,HR向三支柱转型价值在于:
1)提高HR效能:
HRBP:
贴近业务配备HR资源,一方面提供统一服务界面,提供端到端解决方案;另一方面“将指引员配到连队”,为公司核心价值观传承和政策落地提供组织保障;
HRCOE:
建立HR专业能力,提高公司人力资源政策、流程和方案有效性,并为HRBP服务业务提供技术支持;
2)提高HR效率:
HRSSC:
提供原则化、流程化服务,使主管和HR从操作性事务中释放出来,提高HR整体服务效率;
四、HRBP:
业务合伙伙伴,保证HR业务导向
1.HRBP角色和职责
战略伙伴:
在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略执行
解决方案集成者:
集成COE设计,形成业务导向解决方案
HR流程执行者:
履行HR流程,支持人员管理决策
变革推动者:
扮演变革催化剂角色
关系管理者:
有效管理员工队伍关系
HRBP往往贴近业务进行配备,通过“指引员配到连队”,保证管理人员得到有效支持。
业界往往依照BP/全职工工服务率配备BP;不同组织HR对业务支持限度和业务复杂度不同,BP服务率存在差别,详见下表。
2.在中华人民共和国实行HRBP核心成功因素
一项针对已经履行了HRBP公司全球调研发现,有53%公司以为BP在我司履行是不成功,因素在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP核心成功因素是什么?
笔者以为有如下几点:
(1)选拔和使能先进HRBP:
如前所说,HRBP既需理解业务,又要掌握通用人力资源知识。
在业界实践中,选拔和使能BP有两种途径:
一是从HR群体中选拔有全面HR知识,具备征询技能和影响力人才,并通过在岗实践提高业务敏锐度;另一种是从业务主管中选取有成功人员管理经验人才,并通过系统使能方案提高角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山同样,可以从南坡爬,也可以从北坡爬,都也许成功。
前一种模式在业界更普遍,后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤组织。
(2)协助业务主管做好准备:
HRBP履行不成功第二个因素是业务主管不懂得HRBP究竟应当干什么,因而还是回到老路来规定HRBP;因而在履行之前,应当与业务主管清晰地沟通HRBP角色,会做什么,不会做什么,做好盼望管理。
诸多公司由于HRBP究竟应当向谁报告而困惑,在最开始履行HRBP时,笔者建议HRBP向业务报告,这样可以保证业务主管将HRBP当成是自己人,有足够ownership来发挥HRBP作用。
(3)协助HRBP从事务性工作解脱出来:
HRBP履行不成功第三个因素是共享服务中心建立往往需要3~5年时间,在过渡期HRBP有大量事务性工作还要自己承担,导致她们产生挫败感。
解决这个问题办法是在BP团队中设立某些承担事务性工作初级角色,她们协助有经验BP去分担事务性角色,让她们聚焦在高品位工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐渐转移到共享服务中心。
五、HRCOE:
HR领域专家,保证设计一致性
1. HRCOE角色和职责
设计者:
运用领域知识设计业务导向、创新HR政策、流程和方案,并持续改进其有效性
管控者:
管控政策、流程合规性,控制风险
技术专家:
对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域技术支持
对于全球性/集团型大型公司来说,由于地区/业务线复杂性,HRCOE需要为不同地区/业务线配备专属资源,以保证设计贴近业务需求。
其中,总部COE负责设计全球/全集团统一战略、政策、流程和方案指引原则,而地区/业务线COE则负责结合地区/业务线特点进行定制化,这样COE设立可以实当前全公司一致框架下,容许业务所需灵活性。
2.在中华人民共和国实行HRCOE核心成功因素
COE成功履行难度不亚于HRBP。
HRCOE履行核心成功要素是什么?
笔者以为有如下几点:
(1)HRCOE和BP形成沟通闭环:
HR政策对公司影响是敏感、广泛和深远。
如果HRCOE和HRBP沟通不畅,将无法保证HR政策支持业务发展。
这就需要两者把沟通变成习惯,并将几种核心沟通节点流程化,形成闭环:
1)年度筹划时,和HRBP共同完毕规划;
2)设计时,将HRBP提出需求作为重要输入;
3)实行时,指引HRBP进行推广;
4)运作一段时间后,谋求HRBP反馈,从而作为改进重要输入。
(2)HRCOE能力提高:
成功设计需要对业务需求充分理解,更需要在本领域精深专业技能。
对中华人民共和国公司来说,HR团队通才居多,专才局限性,某些专业技能缺失意味着无法在内部培养人才。
为了迅速提高COE团队整体素质,笔者建议buy,borrow和build三管齐下,即从业界招募有丰富经验COE专家(buy),和领先顾问公司合伙(borrow)及选拔有设计经验专才加以培养(build)。
除了人员能力,COE能力提高还需要提高管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统综合改进,这往往是一种漫长、需要耐心过程;
(3)HRCOE资源共享:
专家往往资源是有限,每个业务单元/部门都配备专职COE专家,意味着巨大人才数量需求,在这种状况下,人才质量难以保证,政策制定高度割裂,难以实现一致性。
因而,必要实现COE资源共享。
AonHewitt全球调研也支持这一观点,和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP),但是COE往往是几千名员工才干配备1名COE专家,这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实。
基于AonHewitt全球调研数据,77%全球公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设立COE,而不会在更低层级组织设立COE。
而资源共享最大障碍是报告关系,中华人民共和国公司往往在不同层级组织都配备HR,且向业务报告;实现资源共享,需要决心和行动,需要更加注重质量而非数量。
六、HRSSC:
HR原则服务提供者,保证服务交付一致性
1. HRSSC角色
员工呼喊中心:
支持员工和管理者发起服务需求
HR流程事务解决中心:
支持由COE发起主流程行政事务某些(如:
发薪、招聘)
HRSSC运营管理中心:
提供质量、内控、数据、技术(涉及自助服务)和供应商管理支持
HRSSC是HR效率提高驱动器,其使命是为HR服务目的群体提供高效、高质量和成本最佳HR共享服务。
为此,HRSSC普通需要一种分层服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务:
在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解答HR问题和完毕HR事务解决;基于领先实践,在这一层普通可以解决66%问题;
第1层-HRSSC服务代表:
在这一层,接受过综合培训HRSSC代表将解决涉及领域较为宽泛普通问题,她们通过电话、邮件进行问题解决;在这一层普通可以解决28%问题;
第2层-HRSSC专人:
在这一层,升级到第2层查询将由在特定HR领域掌握专业技能HR专人负责解决,本地HR和/或HRBP也许依照详细查询内容选取介入;在这一层普通可以解决5%问题;
第3层-HRCOE:
升级到第2层复杂查询,由COE或职能专家负责解决。
在这一层需要解决工作量不应当超过1%。
2.在中华人民共和国实行HRSSC核心成功因素
(1)逐渐转移,最小化风险:
如前文所说,HRSSC无法一夜建成,在过渡期,诸多公司HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作,导致HR业务模式转变遭到诸多质疑。
解决这个问题办法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性岗位,她们专职承担事务性工作,并依照HRSSC业务转移进程,逐渐实现人员转移;
(2)提高网络自助服务功能:
中华人民共和国员工更加习惯于“面对面”(hightouch)而非“自助式”(hightech)服务,重要因素是IT技术没有得到充分运用。
为了达到领先公司效率水平,中华人民共和国公司需要提高网络自助服务功能,并实行有效变革管理,转变服务目的群体以面对面为主服务获取习惯;
(3)对的选取SSC服务范畴:
并不是所有事务性工作都适合纳入HRSSC(这也意味着并非建立了SSC后,COE和BP仍会有少量事务性工作)。
适合纳入将来HRSSC工作往往具备量大、事务性、容易原则化/集中化、可以清晰定义并文档化、规定高合规性、可自动化解决、能量化等特性;而不具备这些特性工作就不适合放到HRSSC中运作;
(4)选址:
成功选址事半功倍。
在制定选址决策时,中华人民共和国公司应当重点关注如下4个因素:
1)规模效益:
集中运作HRSSC可发挥规模优势,减少运营成本以及管理难度;如果公司存在其她共享中心,共址建设,成本更低;
2)人才:
需要重点考虑可供选取人才人才数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;
3)基本设施:
涉及电信质量、电力质量和稳定性、房产等;
4)业务展望:
业务开展难易度,政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。
七、人力资源转型实行途径
冰冻三尺,非一日之寒。
人力资源部门实现真正“三支柱”转型至少需要5-8年时间,其中涉及HR组织构造调节,HR共享服务中心建设,HR流程再造,HRIT系统集成和HR能力提高等。
从业界实践来看,人力资源转型之旅往往遵循一套系统模式,见下图:
1.初期更加关注“建立基本”:
涉及初步建立BP、COE和SSC角色,加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说,需要加强IT系统在区域层面集成等;
2.中期更加关注“强化核心”:
涉及三支柱角色持续优化,提高SSC事务性流程精益化运作水平以及价值增值流程专业度,实现HR门户系统集成等;
3.后期更加关注“聚焦领先”:
涉及关注带来业务成果、端到端流程整合和全球IT系统集成等。
固然,不同公司业务急迫度和HR成熟度不同,实行方略存在千变万化——有更关注效率提高,有更关注效能呈现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基本”是人力资源总监必要把握艺术。
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