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离职员工分析报告

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离职员工分析报告

　　篇一：

近期员工离职情况分析报告

　　近期员工离职情况分析报告

　　近半年离职人员合计87人，其中离职的正式员工为41人，其余46人均为新员工（入职不满半年）的离职。

　　分部门统计：

　　图1：

x轴为涉及部门，Y轴为涉及人数。

　　分月份统计：

　　1086420

　　2月

　　3月

　　4月

　　5月

　　6月

　　7月

　　图2：

x轴为涉及月份，Y轴为涉及人数。

　　（详细名单附后）

　　人力资源对所有离职人员的离职原因进行了梳理，试用期员工的离职原因进一步细化分为：

　　1、不能适应现有的工作环境，不能融入现有的团队，自感无法胜任现有的岗位。

涉及人数11人，约占25%的比例。

　　2、员工在入职前的定位不明，以待定的状态招进来后，在较短的时间内，因公司或个人的原因导致仍然没有合适的岗位，从而导致的离职。

涉及人数2人，如：

邱琳、卢伟，约占4.5%的比例。

　　3、试用期员工在应聘时没有正确地估计进公司以后的劳动强度和难度，造成进来以后严重力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。

涉及人数19人，约占43%的比例。

　　4、新员工在试用期内无法达到公司的考核要求，无法如期转正，甚至一再延长试用期仍然达不到转正条件的，由个人提出或公司劝退的离职。

涉及人数5人，约占11.4%的比例。

　　5、因达不到预定的技术岗位标准，三个月试用期满后退而求其次，暂以生产级别转正，三个月后仍然在技术方面没有提升，自己又不甘于从事生产一线的工作，于是提出离职。

涉及人数2人，约占4.5%的比例。

　　6、工作压力过大。

这一部分，人力资源已经在每周一次的新人跟踪过程中对此进行了关注，对外界原因造成的工作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应能力有限造成的个体工作压力过大。

涉及人数1人，约占2.3%的比例。

　　7、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或更稳定的岗位。

涉及人数4人，约占9%的比例。

　　其他隐性的原因（涉及人数及所占比例不详）：

　　8、工作任务交待不清。

这种情况分为两类：

招聘时的表述不清，造成新员工产生欺骗感，于是对公司产生怀疑的态度；到达目标岗位后主管领导在分派任务时含糊不明，造成新员工无所适从。

　　9、无法与直接主管建立良好的工作关系，没有安全感而造成的离职。

　　10、没有足够重视新员工的第一感受。

比如没有在新员工到来时表示热烈的欢迎，这个欢迎应不仅仅是来自人力资源工作人员的欢迎，而是应该扩展到员工所接触的每一个部门，尤其是目标岗位部门的欢迎。

部门领导对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备，甚至没有提前准备也不及时表示尽快落实办公设施，会给新员工造成认为自己是多余的、不受重视的感觉。

　　11、没有合理地安排入职程序。

正确把握新员工接受新事物的节奏，在入职培训的安排上，避免出现以流水线方式不停歇地让新员工了解企业的情况。

给新员工一个合理的适应期。

　　12、对试用期员工，在向其强调发展为正式员工的职业道路上做得不够，没有帮助新员工树立强烈的转正即为现阶段首要目标的意愿。

　　正式员工的离职原因大致分为：

　　1、平时表现比较优秀的老员工在某一个岗位停留的时间过久，对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在现有的岗位上无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情况下提出的离职。

涉及人数2人，约占5%的比例。

　　2、老员工在绩效考核中连续排名靠后，由部门经理和人力资源商议后，劝其转岗，而员工个人不愿意接受新的岗位而造成的离职。

涉及人数9人，约占22.5%的比例。

　　3、老员工在公司内的职业生涯模糊造成工作没有动力和激情，自己又不愿虚度光阴，感觉公司没有适合自己的位置，自己没有办法在公司有更好的发展，进而提出的离职。

涉及人数8人，约占20%的比例。

　　4、员工个人有了更好的出路，比如考上国家公务员或更稳定的岗位。

涉及人数4人，约占10%的比例。

　　5、长期工作压力或强度过大，自感身心疲惫，不愿继续承受而提出的离职。

涉及人数6人，约占15%的比例。

　　6、因与公司内部员工建立恋爱或婚姻关系，为遵守公司的潜规定自发提出的离职。

涉及人数2人，约占5%的比例。

　　7、进公司后，因工作过失，公司决定安排其到生产一部锻炼，但是因在此期间个人表现仍然欠佳造成公司各方面都认为其无法适应其他的岗位，于是长时间安置的车间从事生产，造成与个人的职业规划相左，提出的离职。

涉及人数1人，约占2.5%的比例。

　　8、因不满现有的待遇，或对主管领导存在看法，认为环境无法改变、个人才能无法发挥、升职无望而提出的提出的离职。

“主管问题”据统计主要有：

主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。

对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对"异己"打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。

　　将错误和责任推委给下属。

常常让下属当其"替死鬼"；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。

为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。

如果主管出现脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到下属的努力和成绩，那么作为下属很难服从和信服这样的上司，必然没有办法踏踏实实地做好工作。

涉及人数3人，约占8%的比例。

　　9、中层管理人员的人事变动没有严格的程序和很强的说服力，造成部门人员对新任领导的尊重度和服从度降低，在处理与领导的关系上难免会出现这样那样的问题，在公司这种评价主要来自主管领导的制度下，必然会感觉到自身的工作存在威胁和不稳定因素，于是采取“躲”开的策略，寻找机会调换到其他部门工作。

涉及人数不明，但据专业人力资源数据显示，这个因素确实占不小的比例。

　　10、工作压力大，自由支配时间少，业余生活单一，工作外的人际圈子太少，给很多尚未解决个人问题的员工带来来自家庭等方面的重重矛盾，迫于压力而提出的离职。

涉及人数2人，约占5%的比例。

　　11、长期出差在外的员工在没有办法处理好工作和家庭两者之间的关系的情况下，在最终抉择时选择保家庭弃工作造成的离职。

涉及人数3人，约占8%的比例。

　　人力资源后续工作注意事项：

　　1、进一步建立和完善公正平等的用人制度。

　　2、职位空缺或晋升应先内后外，但必须控制内部招聘的比例，规范内部招聘程序，限定内部竞聘条件，特别是在人事变动较大的情况下。

内部招聘机制是激励员工提升自我，强化员工对公司不同岗位工作熟悉程度的有效措施之一，但是内部招聘同样也是造成企业内部人员流动量过大的因素之一，一个岗位人员的变动引起的是一连串的人员变动，这样造成的是一连串的关联员工、岗位的调整，势必会带来至少两人以上的员工要去适应新岗位。

至于能否尽快适应新岗位，尽快适应新的情况，以及人力资源和关联部门方面的培训工作的大量增加，这些带来的是隐性的人力成本的增加、甚至浪费。

所以在以后，内部竞聘的条件会增加一条：

必须是正式员工，且在现有工作岗位上至少已满一年。

　　3、依照劳动法加强劳动合同约束。

现在的劳动合同对于员工的离职基本上没有设置障碍，几乎是“来去自如”的状态，这样不利于工作的稳定，应修改完善劳动合同的约束条款。

　　4、修订企业福利待遇制度，对中层干部和技术、销售骨干群体设置长远的利益稳定员工。

　　5、现有的经济激励做得已经比较到位，现在需要补充的是在干部中，特别是中层干部中要宣贯重视精神激励方法来激励员工的工作积极性。

　　6、加强员工职业道德教育，使员工自发地在比贡献，树正气上下功夫。

　　7、在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率。

8、重视文体活动的开展和对外联谊活动的开展，给单身的员工创造条件，关心员工做到事无巨细，让员工后顾无忧。

增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。

　　9、实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。

　　10、把重点放在职业发展上，注重员工的职业生涯开发管理。

拟定相关方案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。

通过对员工的心理潜能开发、生理潜能开发、智力开发、技能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资等遇得到改善和职务职称得到升迁等有一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发展前途的企业。

　　11、不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长。

每隔一段时间调整优秀员工的工作，给他们安排更好的具有挑战性的岗位或丰富工作内容，使其保持持续的工作兴趣。

　　12、保持中间管理层的稳定性。

如果某位优秀的管理人员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给企业造成负面影响的是优秀员工的离职。

　　13、建立科学的员工绩效考核或评估机制。

只有让员工既看到员工的待遇，又看到员工对企业的贡献，并且两者之间有公平合理的关系，才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。

另外，应向中层管理干部灌输绩效面谈的重要性，促使该工作必须成为每月部门绩效考核的一部分，使员工，特别是绩效差的员工能够对自己到底什么地方不足、需要如何改进有一个明确的认识，从而工作更加有目标性。

　　14、设置一些员工流动障碍。

比如，员工收入长期化，通过年薪制、工龄补贴或职工持股计划等使员工保持一段时间的稳定性；再如，员工待遇多元化，通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等，

　　降低员工待遇之间的可比性，从而减少员工的心理不平衡。

　　人力资源部20XX-8-3

　　篇二：

公司离职率分析报告以及解决方案

　　公司离职率分析报告以及解决方案

　　截止20XX年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。

离职率为6.6%。

　　总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。

值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。

已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。

　　员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。

因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。

　　一、公司离职率分析

　　12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：

生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。

　　1.2离职员工职级构成

　　图一，公司离职员工职级构成图二，营销系统离职人员职级构成

　　二、离职员工信息分析

　　从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。

　　从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。

　　三、营销离职员工劳效分析

　　从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。

流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。

　　四、离职原因分析

　　通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈：

　　1、从离职主要原因看：

总体上人员流失率较高，以营销代表为主;同时销售干部流失情况也较为严重;主要是因为公司营销系统改革，部分人员在改革过程中被淘汰，这部分人员占营销总离职人员的63.69%

　　2、从销售业态上看：

口服制剂市场的离职率明显高于其他销售业态，在离职人员中占比达28%。

　　3、从公司的管理看：

一年以下的销售人员共计103人，比例偏高达57.5%；由于公司的营销改革被淘汰的人员较多，说明我们应该更关注新员工培养，1-3年的营销人员也高达60人。

对于这部分人员应该值得管理者的注意。

　　4、从公司劳动关系来看：

首先，营销系统离职员工的离职申请提交率很低，主动或者被动提交离职申请的人员占离职总人数的40.2%，希望各部门负责人在已确认员工离职时能够积极督促离职员工尽快提交离职申请或者及时与区域人力资源主管联系，降低劳动风险。

其次，营销人员离职流程发起后，各部门签批的速度问题，12月共有72人提交离职申请，目前仍有21人停留在所在区域领导的审核过程中，14人停留在财务固定资产。

这在离职办理时间上给公司造成了很大的被动。

　　1.6营销人员离职原因

　　通过离职员工填写的离职调查表可以看出，多数离职员工是因为公司福利，职业发展机会、工资等原因而选择离职。

　　五、改善建议

　　1、加强对营销人员，尤其是一年以内和还在试用期内营销人员的成长；加强对他们技能的培训，夯实市场方面的基础工作，在办事处建立相应的帮扶机制，做到资源共享，信息共享。

　　2、加强对核心营销人员的综合能力提升，留住人才，并且培养后备人才。

　　3、对销售干部，尤其是1年期内的干部，要加强销售管理方面和技能方面的培训，学以致用，使年青干部尽快成熟，提高业绩，保持团队的稳定。

　　4、人均劳效偏低，在增加人员的同时，要合理配备资源，提高劳效。

　　留人留心企业需要具备的几个“钱”

　　企业的发展前景企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。

　　企业是否在前进企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。

有

　　无前卫的领导所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。

一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。

　　员工个人的潜力每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。

要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。

俗话说：

不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。

　　科学的金钱待遇金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。

依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。

要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。

　　员工跳槽原因及其对企业的影响员工跳槽的个人原因

　　【图解】

　　员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内容。

需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人原因的产生。

员工跳槽的企业原因

　　【图解】

　　对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。

具体而言，如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关注这些因素是否存在。

员工跳槽对企业的影响

　　图3---4员工跳槽对企业的影响

　　【图解】

　　员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。

作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。

越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。

　　加强内部沟通交流的“葵花宝典

　　1.及时宣导公司政策通知

　　要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式：

通过新闻组、内部网、电子信箱等方式解释公司规定；对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正；及时回答员工有关管理的各类问题；及早宣布节假日安排；

　　要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧；

　　要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容；

　　同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道；同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性；对员工意见、建议的答复一定要有时限性；2.积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化

　　至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法：

通过撰写文章宣传企业文化和团队文化；

　　通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观；

　　通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；及时进行员工关注的“热点问题”的研究；时常组织庆功会、聚餐会进行沟通；积极配合公司组织各类社会公益活动；

　　在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；

　　在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办pARTY等。

　　3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件

　　及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式：

各级主管应努力做到每封信必回，及时回复；

　　及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法；收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；

　　选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况；凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动；适时开展员工满意度调查；

　　篇三：

公司离职人员分析报告

　　20XX年某软件公司离职人员分析报告

　　一、公司员工现状

　　公司现有员工67人，专业研发人员占全员的53.73%、市场人员占7.46%、监理人员占16.42%、项目管理人员占8.96%，管理人员占全员的13.43%。

　　公司员工整体素质较高，具有本科以上学历的年轻员工在公司中占据主导地位已达到82%的比例。

　　目前，公司员工无论从学历、年龄结构都渐呈现了较好的态势（普遍学历较高、25——30岁年龄段人数较多），为公司可持续发展奠定了良好的基础。

　　二、离职员工分析

　　从公司20XX年的情况看，公司员工的整体流动率偏高：

05年全年入职员工为32人，离职员工为20人，其中当年入司当年离职人员为5人。

　　为了更好的控制公司员工主动流失率，我们就员工流动状况进行分析。

截止20XX年12月31日，公司共有20人离职。

根据人力资源人员流失率的计算方法：

年度主动流失率=本年度主动流失人员/（本年初人数+本年末人数）/2，经计算主动流失率为18%，主动人员流失率占全年流失比率的55%（主动人员流失率/全年流失率），主动离职人员11名（吴某、陈某、王某、韩某、曹某、方某、周某、刘某、陈某a、茹某、陈某b）、其中被动离职人员5名（韩某、张某、张某、高某、岳某）其他情况离职人员3名（李某、陈某c、胡某）（注：

公司有劝离意向且本人提出离职申请）、特殊情况离职人员1名（副总陆某调回劳动部）。

　　公司员工离职总数虽然为20名，但主动提出离职人员仅11名占全年流失率的18%。

与IT同行业相比，趋于正常范围内（大多数观点认为正常范围是20%）。

员工离职呈现多样化趋向，通过对离职员工的访谈和调查，汇总离职原因如下：

　　一、主动离职员工

　　1、因公司提供的条件不能达到个人的期望，主要是对薪资不满，其次对福利等方面颇有微辞。

例如方某、陈某b、周某。

　　2、考虑到自身职业生涯的发展，主要是个人职业的提升空间无法满足，希望通过换公司对求新的发展，从而离开公司。

例如刘某、茹某。

　　3、因希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生、博士生或继续攻读其他专业学位，但公司不能提供此类条件或是没有充分的时间提供给员工，因而导致离职。

如韩某、王某。

　　4、觉得公司对自己的工作不被重视，很难得到公司的认可。

如陈某a。

　　二、被动离职原因或其他情况离职（双方均有意向解除合同的）

　　1、被动离职的5名员工主要是因为工作质量欠佳，不适合继续聘用。

　　2、工作拖沓，任务无法完成。

如韩某、岳某。

　　3、不能独立完成工作，工作表现较差。

如张某、高某、张某。

　　4、违反公司规章制度，在公司内部造成不良影响或对外接触客户时致使公司名誉受损。

如韩某、张某、张某。

　　5、违反公司考勤制度，与管理人员发生分歧，从而离职。

如胡某。

　　6、因无法找准在公司的定位而离职。

如李某。

　　主动离职和被动离职的原因大都有共性，而其他原因离职的则各不相同。

　　影响员工流失主要有三个方面：

员工自身因素、企业因素、社会环境因素。

　　员工自身因素剖析：

一般来说，从企业中主动离开的员工，往往是企业希望留住的员工。

　　首先，他们具有能力、具有的专业知识等，使得他们对于所从事专业的忠诚度高于对企业的忠诚度（比如公司目前没有单纯的业务专家，如果强迫技术人员改为业务专家，员工会选择辞职）。

　　其次，他们追求自我价值的不断提高，这就主要体现在对薪酬的要求（薪酬可以直接的体现一个人在这个团体的价值）。

　　第三他们追求终身的能力提升，有较强的学习意愿，渴望获得提升和培训机会。

第四成就欲望非常的强，愿意接受任何有挑战性的工作，同时也要求拥有工作上最大程度的自主权。

因此，这部分人就会选择流动来满足个人需求。

　　企业因素剖析：

员工流失涉及企业的因素。

　　第一：

职业生涯计划难以实现。

一般来说，刚刚入司的员工在初级积累阶段仅看重薪金，但随着工作的稳定、技能增长、经验增加，就会考虑个人的发展和前途问题。

每人都有自觉或不自觉的职业发展计划，作为一名员工，其职业发展的道路就是从低级的岗位或职务提升到高层次的位置，从简单工作向复杂工作过渡。

如果员工发现在企业中无法实现其职业生涯计划的目标，就有可能跳槽到更适合自己的公司发展。

　　第二；企业发展前景不明确。

如果企业缺乏明确的发展目标，会使员工感觉到企业没有发展前途，缺乏安全感，便会对求更有安全感的公司。

这就需要企业通过不断的发展和壮大来吸引和留住员工。

　　社会环境因素的剖析：

“二十一世纪什么最贵？

”人才！

这句话真正的反映了人才在现在社会中所占有的地位。

作为一个对从业人员素质要求较高的行业企业，对人才有着极大的依赖性。

然而“跳槽”和“挖墙脚”已经属于一种常见的行为，在这种情况　　

下，IT公司不得不面临越来越严峻的人才流失的局面。

我们要正视并且重视这个问题，尽力解决这个问题，决不能“饮鸩止渴”。

　　三、建议

　　总体来说，企业要能够控制适当的人员流动率，主要是员工的主动流失率。

要做到有具体办法尽量避免人才流失（按照职系职级指导加薪、晋升职务、适度完善福利制度）、人才流失后可以迅速找到合适的顶替人选（人事部门的人才储备积累）。

　　在外界竞争激烈、诱惑力长存的前提下，要想保持企业的吸引力，应从多方面进行采取手段。

　　首先：

对员工进行有效的激励是一种好的方法其中包括提供学习、培训的机会。

　　其次：

根据同行业薪资水平标准，适当调整公司薪资水平（注意岗位不能薪资失衡）。

　　第三要奖惩分明，公司的年终奖是对员工的肯定与奖励，公司辞退员工也确实给一些表现较差的员工敲醒了警钟；但项目拖拉，推卸责任，给公司造成重大经济损失的员工呢？

　　总之，员工离职是企业需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列的

　　连锁反映（负面影响居多）。

但影响员工离职的原因方方面面，有时只是某一个关键因素就可导致员工离职，更多情况下则是多种因素的合并与衍生导致的结果。

我觉得公司的实力（这里实力是指包括经济、美誉度、规