如何打造战略联盟管理体系.docx

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如何打造战略联盟管理体系

如何打造战略联盟管理体系

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图1导航图

第一节战略联盟范式

企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。

通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。

战略联盟存在三种范式。

分别是：

供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。

一、供应链型联盟战略：

供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。

产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。

战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。

为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。

从交易到关系管理。

传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。

要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

从利润管理到盈利管理。

传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。

而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

从库存管理到信息管理。

“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。

苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。

从产品管理到顾客管理。

有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。

这种企业关注焦点的改变时供应链变革的根本。

苹果公司的ipod、iphone，ipad所体现出的基于需求导向的务实产品设计，充分体现了这一特点，值得我国企业学习。

苹果公司与富士康公司的战略联盟就是典型的供应链战略联盟，苹果公司目前是世界最大的手机生产商，但是苹果并没有从事苹果手机的生产业务，而是将该业务外包给富士康等一系列公司，苹果保留手机设计、营销、物流等附加值较高的具有核心竞争力的业务，将附加值不高的手机生产业务外包给富士康公司，富士康公司利用其在中国地区廉价的劳动力，以及在电子产品制造方面的超强能力，也能够在与苹果的合作中获取相对较好的产业利润。

两者在产业链上的联盟合作，为其提供了共赢的机会。

二、轻资产型联盟战略

所谓轻资产型联盟战略，是指在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。

轻资产型联盟战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用联盟内资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。

轻资产型联盟战略在近些年的产融结合领域变现得尤为突出，例如中石油与中油财务、昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿、中意财险的战略联盟，复星集团与德邦证劵和永安保险的战略联盟，海尔集团与青岛商业银行、鞍山信托、长江证券、海尔保险代理有限公司、海尔纽约人寿保险公司、海尔财务公司等的战略联盟。

从事实业的企业通过参股控股的方式，与金融企业达成合作联盟，从而可以利用较少的资金撬动较大的金融资产，并利用这种优势协调自身主业的发展，为自身寻找更好的发展机会。

三、综合运营型联盟战略

综合运营型联盟战略是指在企业运营中根据自身的资源状况和市场竞争环境，通过联盟伙伴间资源的互补，整合、集中、协同、共享，达到资源优化配置的目的，使得企业综合运营效率的提高。

丰田是综合运营型联盟战略的积极践行者，丰田通过不同企业组成战略联盟。

与对方实现不同程度的资源共享，从而使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。

集团或公司

战略联盟形式

丰田

横向

联盟

通用

丰田与通用合资建轿车生产厂（NUMMI）,双方股比各式各50%

大众

丰田在日本销售大众和奥迪汽车

福特

一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。

另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。

标致雪铁龙

2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车

雷诺

丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其余当地出资

大发

丰田有大发50%以上的股份

本田

丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络

Kirloskar

丰田与Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产

日野

丰田有日野20.1%的股份

富士重工

2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份。

丰田

纵向

联盟

与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。

如:

丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。

图2丰田集团战略联盟体系

第二节战略联盟的划分

一、联盟分层战略的类型

联盟层级

联盟级别细化

垄断级联盟

垄断，整合，控制产业链，产业标准

集成级联盟

集成，集聚，组合

价值级联盟

性价比，价值让渡

效率级联盟

提供效率，改善，更高的效益

成本级联盟

成本，替代性

候选级及潜在级联盟

数据库，跟踪研究，类别管理

图3战略联盟的类型

各个战略联盟根据其目的的不同，联盟之间协作程度和合作层次也不尽相同，针对不同层次的联盟管理政策和资源配置、管理方式的不同，联盟可以划分为以下几个层次。

1、垄断级联盟：

垄断级联盟是联盟的最高级别，其目的旨在通过整合全行业力量，控制整个行业的产业链，并制定全行业的标准。

从而形成具有排他性的行业壁垒，最终实现行业垄断的联盟。

2、集成级联盟：

通过联盟成员的合作，实现各种资源的聚集，通过成员之间资源的优化配置，达成联盟内部的协同优化，从而整体提高联盟的实力，实现多方的共赢。

3、价值级联盟：

价值级联盟旨在提高联盟成员的价值，减低联盟成员的成本，最终实现联盟成员让渡价值的提高。

4、效率级联盟：

效率级的联盟旨在通过成员之间的协同合作，从而提高成员的效率，改善成员的运行现状，从而起到创造更高效益的目的。

5、成本级联盟：

成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本降低的联盟模式。

该联盟成员之间一般具有一定程度替代性。

6、候选级及潜在级联盟：

具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的可能性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。

二、联盟业务模式类型

联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。

一般来说，联盟的业务模式存在：

股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。

各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。

图4联盟业务模式类型

作为战略联盟的五种模式，股权式战略联盟和契约式联盟是联盟的最基本模式，利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等三种模式是这两种基本模式在目标指向维度上的演绎，三者都必须通过这两者最基本的模式实现。

另外，相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。

其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：

1、股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、

出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。

2、股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。

3、在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。

4、股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。

与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。

当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。

股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。

第三节战略联盟评价及管理体系

一、战略联盟体系

图5战略联盟的体系

综上所述，可以组建战略联盟的体系模型。

战略联盟从分层、分类及业务模式三个维度。

从分层维度可以划分为垄断级联盟、集成级联盟、价值级联盟、效率级联盟、成本级联盟、候选级及潜在级联盟六个不同的层次。

从业务维度可以划分为股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。

从分类维度可以划分为业务类联盟、管理类联盟、拓展类联盟三类。

业务类划分为研发类联盟、供应链类联盟、制造类联盟、营销类联盟、品牌类联盟。

管理类划分为财务类联盟、人事类联盟、法务类联盟、管理服务类联盟。

拓展类划分为资本纽带类联盟、资源与要素类联盟、国际化联盟、政治社会类联盟、跨产业类联盟。

任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。

为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时没有能力或精力来顾及，且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。

中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：

通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。

我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，却很少听到多元化成功的案例。

战略联盟具有非常显著的优势，比如：

快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。

企业可以根据自身的特殊情况，分析自己建立战略联盟的必要性，并根据需求，组建或者参与不同层次、不同类别和业务模式的战略联盟，从而提升自身的竞争力，推动企业的良性发展。

二、联盟分级评价模型指标体系

图6联盟分级评价模型指标体系

1、专业能力

专业能力，由技术水平、产品质量、成本优势、交货能力与行业地位等四个二级指标来综合反映。

Ø技术水平，从行业技术能力、公司现有技术能力、专利数目、技术创新能力等几个方面进行综合测评。

Ø产品质量：

从产品安全、产品耐用性等方面评判产品的质量水准。

Ø成本优势：

从企业的固定成本、可变成本和边际成本等方面进行综合的考量。

Ø交货能力：

从企业是否能按时保质保量的完成客户的需求订单来进行综合考量。

Ø行业地位：

通过行业竞争竞争格局、竞争对手数目、竞争对手实力、本企业实力等标准进行综合的考量。

2、规模竞争能力

规模竞争能力：

由销售规模、边际收益、市场份额、市场集中度、资源整合等五个二级指标来综合反映。

Ø销售规模：

是指销售产品所获收入的总金额规模。

Ø边际收益：

指增加一单位产品的销售所增加的收益，即最后一单位产品的售出所取得的收益。

Ø市场份额：

指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。

Ø市场集中度：

是指整个行业的市场结构集中程度的测量指标，指标例如：

行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔—赫希曼指数。

Ø资源整合：

对各种资源进行配置，从而起到达到搭配最优、产出最高的能力。

3、增值能力

增值能力：

由价值增长能力、利益捆绑能力。

投融资能力、定向服务能力、持续提升能力和快速反应能力等六个二级指标来综合反映。

Ø价值增长能力：

从利润率、销售增长率等方面进行考量。

Ø利益捆绑能力：

从产业链相关的供应商、顾客的持续合作情况进行考量。

Ø投融资能力：

从识别投资机会的正确率、投资收益以及从市场上募集资金的情况来综合考量。

Ø定向服务能力：

从顾客忠诚度、老顾客占比等指标进行考量。

Ø持续提升能力：

从公司新员工的培养、竞争地位、产品销售等方面来综合评价。

Ø快速反应能力：

从公司新产品开发、及时交货、新产品销售等方面来综合评价。

4、管控能力

运作管理能力由绩效管理、财务管理、人力资源、投资管理、资源运营、运营安全等六个二级指标来综合反映。

六者合计得分越高，表示集团运作管理能力越强。

Ø绩效管理：

从绩效体系、考核制度、考核效果等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø财务管理：

从财务制度、全面预算执行、资金管控、融资等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø人力资源：

从人力结构、员工素质、薪资结构等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø投资管理：

从投资管理制度、投资决策机制、投资风险管理等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø资产运营：

从总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、及时交货率等方面对资产运营进行综合评价。

Ø运营安全：

从资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息保障倍数、现金回笼等方面对运营安全进行综合评价。

5、保障能力

机制和保障，由管控机制、变革管理、信息系统、企业文化、风险管理等五个二级指标来综合反映。

五者合计得分越高，表示集团管控机制和保障方面的能力越强。

Ø管控机制：

从管控模式、业务评价、管控报告系统、审计监察等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø变革管理：

从员工变革意识、变革管理机制、管理创新面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø信息系统，从信息系统、信息共享机制、信息流转等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø企业文化：

从企业文化对集团集团管控的支持与一致性通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø风险管理：

从员工风险意识、风险管理制度、内部控制评价等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

6、拓展能力

持续发展能力，由战略优势、商业模式、学习与反应、购并整合等四个二级指标来综合反映。

四者合计得分越高，表示集团持续发展能力越强。

Ø战略优势：

分析企业目前产业所占据的战略优势地位。

Ø商业模式：

分析企业目前产业商业模式，评价其持续发展性。

Ø海外运作：

分析企业目的海外运作能力，评述其国际化运作的优势和劣势。

Ø学习与运作：

从员工学习与培训机制、技术与创新投入与成效、对市场动态反应等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø购并整合：

从购并整合经验、管控模式可复制性、管理理念与思想的开放性等等方面通过调查问卷或者访谈来综合评价。

Ø生态链构建：

分析企业的生态环境，构筑企业竞争优势的能力。

三、战略联盟模型的分层管理

战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。

在全球化日益深入的今天，战略联盟表现出新的发展特征：

（1）合作竞争、

（2）竞争未来、（3）求同存异、（4）追求协同效应、（5）向技术联盟方向发展、（6）非资本型参与。

联盟是一个复杂的整体，联盟成员具有不同的层次，联盟应该在集团层面、子公司层面、部门层面分别设置专门的战略部门，以统筹战略合作资源、系统规划战略联盟、制定战略联盟制度与流程。

而整个联盟则必须设置一个高平台的联盟管理部，对所有层面的战略联盟平台进行协同管理。

图7战略联盟模型的分层管理

联盟能否取得有效的成绩，与其内部的管控密不可分，而管控的重点则在于，实现联盟之间的资源的有效配置，从而起到控制联盟成员企业运营成本和优化资产使用的作用，继而自家联盟成员的整体投资回报率，以达到最大限度的增加联盟成员企业价值的终极目的。

战略联盟的经历了不同的发展形态，不同的发展形态对企业的作用、影响不一，随着合作层次的深入，企业想要获得在联盟中利益最大化就越来越需要加大对联盟的管控能力。

企业建立战略联盟具有非常重大的意义。

IBM、摩托罗拉、东芝、通用汽车、飞利浦、松下等诸多大型集团公司的例子已经说明了战略联盟的作用和意义，中国企业想要发展自身实力、提高国际竞争力、参与国际分工、提高联盟管控能力必须加强联盟管控。

中国企业国际化进程必须加快，总结海尔、联想、小天鹅、TCL等中国企业的国际化道路，中国企业可以通过建立战略联盟实现国际化。

第四节战略联盟设计七步法

战略联盟是有机的复杂整体，战略联盟的运作状况和联盟体系的设立息息相关，拥有严密可续设计的战略联盟体系，可以确保联盟成员沟通顺畅、协作便利，从而能从体制上确保战略联盟达成战略目标的可能性，相反，如果战略联盟体系没有被科学、严密设计，就很可能使联盟运营效果不佳，进而也使联盟战略目标的达成大受影响。

经过严密的论证，本书认为一个科学的战略联盟体系的构建，至少应该有七个相互依存、具有逻辑顺序的重要步骤：

•第一步：

构建联盟战略与联盟业务模式：

确定联盟的愿景和使命，确定联盟最终要达到的目的和效果，并制定确保以上目的达到业务模式。

•第二步：

联盟分类与分业务模式体系及管理政策：

确定联盟的类型和性质，并制定具体的分业务模式体系，以保证业务模式的执行。

其次，要制定联盟内部的管理政策，规范联盟的运作，使联盟的运行有章可循、有法可依。

•第三步：

构建评价指标体系：

集团是一个有机整体，集团内部的成员参与程度有深浅之分、联盟成员的实力有高下之别，制定公平、公正的联盟评价指标体系。

•第四步：

将现有联盟机构按指标体系一一评价并入级：

根据已经制定的联盟机构指标体系，对各成员对号入座。

•第五步：

联盟管理方案：

制定动态分级管理制度，制定联盟发展规划，并根据联盟阶段性目标，制定针对性管理方案。

•第六步：

联盟管理的组织整合，制度，流程：

确定联盟的管理组织，并制定详尽的管理制度，制定联盟协同合作的操作流程，从而确保联盟的顺畅沟通和良好运行。

•第七步：

联盟体系的持续评价，监督与优化：

联盟体系确定后，要建立相应的后馈机制，根据联盟运作的实际状况，实时的对体系进行监督、评价。

并根据监督、评价结果，对联盟体系进行优化，以确保联盟能够沿着早期设定的联盟战略方向运作。

成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的，企业需要通过多种手段将自己的战略意图注入联盟。

企业需要构建联盟建立和管理的模型，为了避免战略联盟常见的失败率高的现象，企业需要掌握促使联盟成功的主要要素：

伙伴选择、结构设计、联盟管理。

针对企业集团化的趋势，集团化企业必然需要横向管控，同样联盟也需要联盟的横向管控，在联盟横向管控中，最重要的就是联盟文化管控，没有有力的文化管控，联盟就不会产生预期的协同性。

日本东芝公司的个案充分说明了跨国公司利用联盟的力量进行国际化、集团化，东芝公司由集团战略引发的联盟战略以及战略联盟的分层次管理和由此产生的作用对于目前的中国企业来说就像是一本教科书。

第五节战略联盟风险管控体系

随着全球经济一体化和科技创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业逐渐对其自身竞争关系进行战略性调整，竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈，联盟战略成为企业的重要战略举措之一。

但是从战略联盟实践来看，联盟失败率还是比较高。

主要是因为联盟企业处在复杂的、不确定的内外部环境中，导致联盟风险不可避免。

　　所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。

如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。

主要风险如下：

一、联盟内成员合作动机不一致

　　企业跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补，提升自身的竞争力；有的是为了避免单个企业研究开发的风险；有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高企业利润率等等。

这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。

具有防御动机的联盟成员，合作性不高。

具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。

具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。

具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。

由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。

二、联盟成员之间的信用风险

　　企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的。

现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。

所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。

信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。

三、联盟内文化冲突

　　在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它体现了企业个性的信念和行为方式。

每个企业都有其自身鲜明的企业文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。

联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重的话会引起联盟解体。

四、联盟管理的不协调

　　大量的实践证明，联盟的风险往往与联盟管理的不协调有关。

联盟本身是一个动态的，开放的体系，是一种网络式松散组织，其内部具有市场与行政双重机制，与一般企业相比较，管理的难度更大。

联盟内各企业之间不能用行政体制来解决，客观上要求合作双方既要保持相对独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟效率。

但是由于联盟组织是一个临时的管理机构，没有原则上的从属关系，在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内企业的行为使他们达到一致比较困难。

五、利益分配不对称

　　合理的利益分配方案是联盟成功的关键因素。

战略联盟收益的对称性分为两部分：

　　一是联盟内企业的资源投入与总体收益的对称性。

　　如果联盟合伙人的资源投入与其从联盟中期望获得的利润不一致，他们就会以为被欺骗，从而有退出联盟的想法，造成联盟的不稳定。

　　二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性。

　　联盟的收益部分是共享的，其他部分则加以分配。

有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，造成合作紧张，导致双方分手。

六、外部环境的不确定性

　　联盟企业在制定自己的联盟战略时必须考虑其外部环境，迈克尔?

波特在《竞争战略》中指出行业是企业所直接面临的外部环境。

企业跨国战略联盟外部环境的不确定性由两部分所构成：

一是企业所处行业结构；二是企业所在行业中的竞争地位。

行业结构水平的不同对企业战略联盟的影响很大，处于垄断地位的联盟企业，国家的宏观政策对其影响很大；同时，产业结构也影响竞争者的地位，