生产企业管理方法.docx
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生产企业管理方法.docx
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生产企业管理方法
生产企业管理方法
当生产处于按打算动作状态的时候,是效率最高、品质最好、治理最平稳的时候。
现在,材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行,而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。
在这种情形下,生产治理部门的要紧任务是依照生产打算进行跟踪、监控,确保在打算的时刻内,完成打算内的工作,生产治理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
然而,偏偏会在那个时候,一个急单插进来,打破原有的安静、扰乱生产的阵脚。
对待插单的态度:
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老总:
〝我们的企业从来没有漏过一线单〞——有钱必赚
业务经理:
〝我们向客户承诺,保证按时交货。
〞——豪言壮语
生产经理:
〝组织开会讨论,调动一切力量吃掉它。
〞——左右为难
主管人员:
〝争取完成任务。
〞——硬着头皮
班组长:
〝专门难完成……〞——手忙脚乱
职员:
〝刚做惯了又要换,到底要我们干什么?
〞——无所适从
结果:
一年365天,天天赶货2ry工业设计.中国
现场纷乱2ry工业设计.中国
职员埋怨2ry工业设计.中国
老总发脾气2ry工业设计.中国
治理人员挨骂2ry工业设计.中国
无休止地加班2ry工业设计.中国
所有人员疲备不堪2ry工业设计.中国
客户牢骚满腹2ry工业设计.中国
品质下降2ry工业设计.中国
采购部门被催着要材料2ry工业设计.中国
工艺部的图纸赶不出来2ry工业设计.中国
设备不够用2ry工业设计.中国
1、业务部门因素2ry工业设计.中国
采纳提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员治理,能够有效地刺激业务人员的工作积极性,然而,也会造成业务人员逢单必接,不考虑企业生产能力及定单难度,甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺,擅自更换家具的设计尺寸,给自身造成不应有的压力。
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2、企业的因素2ry工业设计.中国
没有专门好地对企业的业务能力和生产能力进行评估,在业务部门和生产部门的设置上没有专门好地达到平稳,使生产能力跟不上,业务的快速进展导致生产处于被动态状态。
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3、生产部门因素2ry工业设计.中国
在总体配置上存在不合理现象,生产能力设计不足;缺少预留生产空间;生产系统的应变能力差。
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4、人力资源部门因素:
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职员培训工作及技术人员队伍建筑存在问题,人力资源打算、统筹聘请工作等环节有待改进,人员储备工作有待加强。
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5、基层车间因素2ry工业设计.中国
生产能力设计不足,生产和谐部门适应能力差,指挥系统运作不健全,所属部门的沟通工作不到位,人员治理有待加强。
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6、职员因素2ry工业设计.中国
工作责任心不够强,主动性差,存在得过且过的懒惰思想,躯体状态疲乏。
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要点解读2ry工业设计.中国
1、概 念2ry工业设计.中国
«生产订单»是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。
有时,也会采纳«合同»的方式,而«订单»那么能够更加明确、直观地说明问题。
多为许多企业所采纳。
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业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容:
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1〕产品的款式、规格、型号、外观、颜色2ry工业设计.中国
2〕材料要求2ry工业设计.中国
3〕工艺要求及加工要点2ry工业设计.中国
4〕品质指标及检测标准与方法2ry工业设计.中国
5〕包装要求及包装设计 6〕发货形式2ry工业设计.中国
7〕价格2ry工业设计.中国
8〕结算方式 9〕交货期2ry工业设计.中国
10〕售后服务事宜2ry工业设计.中国
2、违约责任2ry工业设计.中国
业务部门在接单时,应将以上各款了解清晰,必要时,应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。
为了幸免生产过程中所现出的苦恼,业务部门接单时应注意以下问题:
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1〕涉及工艺、技术问题的研讨,应通知企业的工艺技术部门到场。
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2〕涉及材料问题的研讨,应通知物控部门及采购部门到场。
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3〕涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。
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4〕应与品质部门沟通,协助索取必要样板、色板等资料。
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5〕在交货期的确认方面,属正常要货的,按企业既定的生产与交货周期执行,属专门要货或数量与金额较大的,应与生产部门取得联系共同商讨交货期。
生产订单签订之后,应赶忙通知生产部门。
通知的方式:
一种为直截了当将订单复印转发生产部门;一种为重新填写内部订单。
不管哪种方式,都应该以全面、准确的反映客户的要求为原那么,不可遗漏、更换或增加要求〔必要时,需报请上级部门或总经理同意〕。
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3、接单程序2ry工业设计.中国
1〕接单程序:
〔见下表〕2ry工业设计.中国
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2〕接单本卷须知2ry工业设计.中国
要确保生产按打算执行,第一应该遵循接单的工作程序,并在实际工作中注意以下几点。
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材料及配件的采购周期2ry工业设计.中国
产品设计及绘图周期2ry工业设计.中国
打样时刻2ry工业设计.中国
生产周期2ry工业设计.中国
4、生产打算2ry工业设计.中国
生产打确实是生产治理的基础,应当把生产打算放到头等重要的位置。
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1〕生产打算的分类2ry工业设计.中国
A、按时刻分类,生产打算要分为年度生产打算、季度生产打算、月度生产打算,周打算和日打算。
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年度打算,是对以后一年的工作所做的打算,其中所涉及的有:
产值〔产量〕、设备、工艺、人员、场地、品质、治理改善等方面的内容。
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月〔季〕度打算,是对每月〔季〕度的工作所做的打算,比年度打算更为具体,要紧包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。
生产系统的月打算应当配有生产打算表。
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周打算,更为细致的打算,要紧明确生产进度,以及必要的人员、材料配合。
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日打算,依照月打算和周打算而制定生产的日打算,要紧是明确各车间、各班组〔工序〕的日生产任务,明确每个职员的当日工作量,一样在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板公布。
日打确实是其它打算的基础。
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B、按部门分类:
生产打算可分为生产部打算、车间打算、班组打算。
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生产部打算,是由生产所制定的整个生产系统的总体打算,它包括年度打算、季度打算和月度打算等。
是所属各部门制定一切打算的基础,是指导生产的纲领性文件。
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车间打算,是各车间在生产部总体工作打算的基础上,依照本车间的工作任务所制定的分解性打算。
它的各项要求更细致,完成时刻更为确切。
打算制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的落实。
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班组打算,比车间打算更具体,将打算落实到个人,明确规定每天的工作任务。
班组打算中的工作任务分配,其时刻跨度不宜超过一个星期。
打算要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一样不作改动。
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C、按内容分类:
生产打算可分为生产进度打算、人员配置打算、设备配置打算、生产治理打算等。
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生产进度打算,是生产部所制定的重点打算之一,它大多以表格的形式,详尽的说明各订单的排程情形,各车间交接的时刻、具体要求等。
生产进度打算一样每月制定一次,于上月末下发,必要时〔如插单、订单改期等〕进行统一的修改。
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设备打算,依照需要而制定,要紧包括所需设备的名称、数量、需求缘故、需求时刻,性能要求等。
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人员打算,依照生产需要而制定,要紧包括,所需人员的部门、数量、要求,到位时刻等。
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2〕生产打算治理2ry工业设计.中国
生产打算治理是为了加强生产打算的严肃性,进百明确规定打算的制定、审批、发放、监督执行以及打算修改的程序。
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A、打算的制定2ry工业设计.中国
生产部的生产打算〔指的是生产的排程打算〕,由生产部负责制定,依照公司总体规划、客户订单、销售情形,制定本月的生产排程,其中包括:
各订单的编排、打算生产编排、生产时刻、交货日期、各工序生产交接时刻等。
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B、打算的复核2ry工业设计.中国
打算制定之后,由生产部经理复核,复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通,确保其可行性。
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C、打算的审批2ry工业设计.中国
生产打算复核之后,一样由厂长审批,一经批准即具有严肃性和指令性〔有些公司的生产打算还要经总经理加批〕。
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D、发 放2ry工业设计.中国
生产打算批准后,由公司行政部门组织统一发放,发放部门为:
销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间,由行政部备案,同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。
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E、监 控2ry工业设计.中国
生产打算发放之后,各部门即着手执行,其中各部门工作由厂长或总经理监督。
生产部所属各车间工作由生产部监督,并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、和谐。
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F、打算的修订2ry工业设计.中国
在打算的执行过程中,如有必要的插单、更换或不可抗拒的因素,需要进地打算修改时,由生产部负责,参照以上的程序进行。
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决策方案2ry工业设计.中国
1、业务部门处理插单及急单决策方案2ry工业设计.中国
1〕听取客户意见,了解客户需求。
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2〕分析客户具体情形,找出问题点。
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3〕将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。
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4〕组织召开各部门和谐会议,研究计策。
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5〕作好客户的说明工作,及生产部门的沟通工作,力争达成交货期协议。
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6〕协助生产部门向上级反映所存在的具体困难,切实解决实际问题。
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7〕进行生产跟踪,确保按时交货。
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8〕凝视在已排的订单中,有无能够延长交货期的订单存在,并结合实际灵活处理。
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2、生产部门处理插单及急单决策方案2ry工业设计.中国
1〕第一向客户及业务部门说明和通报生产状况,力争取得谅解。
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2〕关于势在必接的急单〔如大单、重要客户订单〕,要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致,以免一厢情愿而脱离实际。
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3〕应组织所属各车间、班组开会讨论,进行生产动员,鼓舞士气。
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4〕组织有关人员详细规划生产细节,有条不紊。
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5〕主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通,取得配合。
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6〕进行必要的人员、设备、场地、工具调整,极大地提高资源利用率。
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7〕进行工艺指导和职员技术培训,打下良好基础。
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8〕及时进行工作时刻的调整,正确使用加班,适时采纳二班制。
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3、基层生产车间处理插单及急单决策方案2ry工业设计.中国
1〕认真进行总体工作分析,并通过优化生产组合与打算组合,发觉剩余生产空间。
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2〕合理进行设备、材料、人员的再分配,以达到最正确成效。
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3〕关于本车间、班组无法解决的困难,要及时上报取得支持,切不可闷声不响,造成被动。
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4〕人员重组与调动的治理,把握工作主动权。
国
5〕有效地使用奖罚手段,把握工作主动权。
〔待续〕
家具生产中的〝瓶颈〞所有及其解决之道〔二〕
<工业设计.中国,>广东中山某家具厂紧急接到一个专门急的大单,因此各部门全面动员,加班加点生产,半成品终于如期到了包装车间,厂长经理们松了一口气:
改日能够按时出货了。
然而,却没有想到,在家具包装的时候,组长发觉一种抽屉的面板还没有较过来,——白身车间难道把它忘了!
问题引出
在一条生产线上,或者是一个生产过程的生产一切中,其进度、效率和生产能力常常存在着专门大差异,这必须会导致在整体运行上显现不平稳现象,象木桶短板原那么中,最短的一条板决定水位高度一样,〝生产瓶颈〞也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率,发觉〝生产瓶颈〞,找到〝生产瓶颈〞和解决〝生产瓶颈〞。
是生产治理人员的首要工作任务。
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瓶颈表现jks工业设计.中国
一些工序加班赶货,另一些工序那么要相对轻松。
一些工序的半成品堆积过多,而另一些工序却积压专门少。
个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。
整体进度缓慢,生产效率下降。
显现产品零部件不配套的现象。
个别生产线流淌停止,显现在制品滞留时刻过长的情形。
根源剖析
〔1〕材料因素:
个别工序或生产环节的材料供应不及时。
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〔2〕品质因素:
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个别工序的产品生产品质不能保证,以至于长期返工。
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〔3〕工艺因素:
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工艺设计或图纸跟不上。
〔4〕生产因素:
各工序设计生产能力不均衡,或生产和谐与灵活性不够。
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〔5〕人力资源因素
个别工序人员或熟练工人数量不足。
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〔6〕设备因素
个别工序的设备配置不足jks工业设计.中国
〔7〕技术因素
一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟,导致生产效率下降。
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〔8〕突发性因素:
因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。
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〔9〕时刻因素:
有些工序耗时较多,如烘干就必须要等待,而不可人为决定,这类工序往往是瓶颈所有。
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显现瓶颈并不可拍,只要认真进行分析并找出解决问题的根源,就有可能迅速解决问题。
等、靠、看,只能使颈问题越来越严峻。
处理的差不多原那么
原那么一:
认真进行工序研究从设计入手,实现各工序生产能力平稳。
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原那么二:
把握生产的灵活性,依照产品不同、工艺不同,及时进行工序能力的调整。
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原那么三:
理顺材料供应环节,使材料供应工作紧密配合生产需要。
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原那么四:
加强工艺技术治理,排除负面阻碍。
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原那么五:
加强人力资源治理,实现人员的充分配置,把人为因素降到最低。
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原那么六:
不断进行职员的技术培训,力求一专多能,实现岗位的互换性,以便应对紧急状况,适时做好岗位调整与人员补充。
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要点解读jks工业设计.中国
1、生产进度瓶颈jks工业设计.中国
生产进度瓶颈,指的是在整个生产过程之中,或各生产工序中,进度最慢的时刻或工序。
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进度瓶颈是生产进度的最大障碍,他破坏了整体工序的平稳造成堵塞〔如图1、2〕。
找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题,每一个治理人员都应该主动深入基层,调查了解生产实际。
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发觉瓶颈的手段:
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现场巡视jks工业设计.中国
听取汇报jks工业设计.中国
查看统计报表jks工业设计.中国
下工序投诉jks工业设计.中国
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假如瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系,那么将会阻碍续工序的进度。
〔如图3〕
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假如瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的,那么,瓶颈问题阻碍产品配套,〔如图4〕
2、材料供应瓶颈jks工业设计.中国
材料供应不及时,会造成瓶颈或者阻碍产品某一零部件的生产,或者阻碍最后的安装与配套;也可能阻碍产品的总体进度,这要紧看瓶材料在全部材料中所处的地位。
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因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时效性,因此需及早发觉。
及早预防及早解决。
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3、人力资源瓶颈jks工业设计.中国
人力资源瓶颈要紧是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员,专门是技术人员的不足。
人员不足将会严峻阻碍生产进度,而专门岗位的专门才或者是技术人员,重要的设备操作手,一但缺失又不是一下子能够得到补充的,因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。
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在生产空间承诺的情形下,专门是实行计件工资的企业,应注意人员的充分配置。
在这一点上,可能企业中高层与基层的动身点不同。
基层治理人员,因为担忧生产淡季的时候工作量不足,出于自身治理工作的需要,或者是工作分配的方便,有意无意地减少人员,这是基层治理者的误区。
他们宁可让自己的职员整夜加班,也不情愿增加人员。
这关于企业是莫大的缺失,因为加班会造成加班费用的支出,水电费的增加,同时加班效率低下,品质问题增生,甚至工伤事故也多发生在加班时刻里。
而基层治理人员之因此乐此不疲,是因为让本该3个人完成的事让2个人去做,使每个人的工资更高。
而关于企业来说,不能按时交货常常会蒙受更大的缺失。
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企业高层治理人员应该紧密注意这一倾向,加强人员定编治理,确保各工序的生产能力,防止瓶颈的显现。
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4、工艺技术与品质问题瓶颈jks工业设计.中国
在产品的生产过程,专门是新产品的生产,总会遇到如此或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题,这就显现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
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a要由企业要紧负责人牵头,组成攻关或科研小姐,专门解决技术问题。
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b要20从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手,全面加强工艺技术与品质治理。
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c规范工艺技术与品质治理的制度、规定是有效防止显现瓶颈的手段。
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d完善的人员配置是排除瓶颈可靠保证。
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决策方案jks工业设计.中国
1、生产进度颈瓶jks工业设计.中国
a第一确定进度瓶颈所处的位置。
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b分析研究该瓶颈对整体进度的阻碍及作用。
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c确定该瓶颈对进度的阻碍程度〔包括对某一进程的实际阻碍数〕。
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d找出产生瓶颈的因素,并逐个进行认真地分析。
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e组织召开相关人员会议,针对每一个因素进行分析,研究解决的具体方法、时刻,明确责任人、限期完成,jks工业设计.中国
f实施与跟踪。
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g改进后的整体生产线评估,随时发觉新问题,随时解决新问题。
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2、材料供应瓶颈问题的决策方案jks工业设计.中国
a第一确定造成瓶颈问题的材料,并分析研究其阻碍的程度。
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b对材料进行分析归类,属于哪一种材料大类,这种材料的供应厂家及供应状况如何。
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c与供应商进行沟通、和谐、尽力确保交货期。
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d努力查找其它供应商,建立可靠的供应网络,〝不要把鸡蛋放在一个篮子里,〞要不断开拓。
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e进行替代品研究,比如以国产代替进口,或以进口代替国产,应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。
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f关于实在难以找到的或质量难以保证的材料,可采取由客户提供的方法。
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3、人力资源瓶颈的决策方案jks工业设计.中国
a找到人员或技术力量不足的工序,或部门。
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b分析这种情形所造成的阻碍。
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c进行人员定编研究,确定人员的定编数量,结构组成。
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d应未雨绸缪,使技术人员的培训制度化,以确保生产的需要。
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e积极进行人员聘请,及时补充人员缺失。
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f积极进行人力储备,为生产能力的提高打下基础。
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4、工艺技术瓶颈的决策方案jks工业设计.中国
a找到工艺技术瓶颈的关键部位。
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b组织相关部门人员研究讨论,建筑解决方案。
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c进行方案实验或批量试制。
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d关于成功的工艺技术方案,建立工艺规范,制定品质检验和操作指导书。
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e加强监控工作,确保执行力度。
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以机定产提升企业产能的法宝〔三〕
问题引出xnc工业设计.中国
设备,是家具生产企业投资金额较大的固定资产之一,企业在建厂及采购设备之时,就对所购买的设备〝物有所值〞、〝物尽其能〞有较高的期望值。
设备闲置是一种资金白费和资源白费。
〝以机定产〞的含义是:
人员充分配置,人停机不停,最大程度地提高设备的利用率,使设备的产能发挥到最大。
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调查数据:
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有人曾经对增城某大型家具厂的设备利用率进行调查,这一调查是在不通知的情形下进行的,调查的方法是在一天的某一固定时刻统计该时刻的开机率。
结果发觉,设备的利用率只有30%左右,利用率专门低。
大部分设备在生产过程中闲置已是许多企业的通病。
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弊端:
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1、相对提高了生产投资和生产成本。
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2、阻碍了生产效率的提高。
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3、是造成生产瓶颈的隐患。
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4、造成工序生产能力的不平稳。
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5、使生产打算不能按时完成。
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6、是造成企业不断赶货和加班的缘故之一。
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7、使生产进行不畅,造成半成品积压。
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根源剖析xnc工业设计.中国
设备利用率低下,要紧是由于以下缘故所造成的:
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〔1〕起初的设备购置不合理。
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〔2〕生产工艺与产品特点已与起初购买设备时不同,情形发生了变化。
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〔3〕人员配置不合理,设备操作手不足。
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〔4〕助手与杂工的配置不足,使主机手的时刻白费在琐碎的杂事方面。
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〔5〕产品的工艺结构自身用不上所有的设备。
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〔6〕可能有些设备已显现问题,不能使用,而修理工作不及时,造成设备闲置。
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