怎样进行绩效考核.docx

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怎样进行绩效考核

怎样进行绩效考核

篇一：

如何进行绩效考核

如何进行绩效考核之前的【如何进行绩效考核（七）目标分解责任划分：

事件模型】一文，是继介绍“工作分解结构wBS”工具后，介绍的第二个工具，今天将介绍第三个工具：

KPi—岗位关键业绩指标。

在绩效考核中，KPi回答的是“考什么”的问题。

正如一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道是一个笑话一样？

如果管理者对自己岗位的关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。

因此，KPi即关键业绩指标是构建绩效考核目标体系的有效工具。

一、关键绩效指标KPi（KeyPerformanceindicator）

KPi是关键绩效指标的缩写，是具有国际性的、所有企业关键绩效考评通用的一种方法。

KPi是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。

1、事实为基础：

对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断；

2、团队和个人：

在从总目标的分解过程中，都将KPi落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人；

3、计划和行动：

KPi的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上；

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4、过程和结果：

好的KPi体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量。

KPi技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓住重点，而且要按照职位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。

二、KPi的三个维度：

目标体系锁定

管理管什么？

其中的焦点就是：

过程和结果、以及人和事！

即：

一个中心、两个基本点。

一个中心是：

管理的核心是人！

管理者自己和被管理者的积极性（愿力）和知识技能（能力）。

而管人的核心则是“愿力”（积极性、主观能动性），因为相对个人而言，知识和技能（能力）只是达成其个人目标、需要的手段。

就市场经济而言，管理“愿力”的根本点是“利益管理”，而“利益

管理”的基础则是“绩效考核”，而基于绩效考核的利益管理便是“赏罚分明（绩效管理）”了。

两个基本点是：

结果业绩指标KPi+过程标准！

管理有两个大的方向：

一个是自上而下分解得到的部门、分公司的关键业绩指标KPi及月报表数据（结果面），另一个是自下而上的涉及岗位、流程及工作链条的工作标准、交接流程、作业规范（过程面）。

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而KPi的三个维度，构筑了绩效考核的目标体系，其中：

?

KPi的第一个维度—向上：

目标分解体系

KPi的第二个维度—向后：

下工序是客户

KPi的第三个维度—职能部门的考核?

?

1、KPi的第一个维度—向上：

目标分解体系

目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。

KPi是个指标体系，每一个KPi不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPi都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。

因为KPi的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。

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对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人、团体的目标

协调起来，最终实现组织的目标。

2、KPi的第二个维度—向后：

下工序是客户

如下图所示，绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

没有小输出、没有局部的输出，整体的输出、整体的业绩就无所谈起。

这正是必须实施岗位绩效考核的原因所在！

因此，我们的任务来自于领导，我们需要对领导负责，但是对下道工序负责其实正是领导所需要的。

作为一个管理者，什么时候才算工作目标分解到位了？

不妨把“对下道工序负责就是对领导负责”看成是一个标准！

如果每个岗位都知道自己的客户是谁，那么就不会像人治环境下那样天天去围着领导转。

如上图所示，当工作目标向下分解到位的时候，管理者的目光就会聚

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焦到“岗位”上去了，这个时候，我们就可以清楚地看到“下工序就是客户”，否则，我们心目中只怕仍然只有“领导”而已。

因此，当我们建立起“对下道工序负责就是对领导负责”的观念，凡事从客户端思考问题，就简单了。

从客户角度，绩效是：

Q—品质、c—成本、d—交期、S—服务。

QcdS是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。

不要说某些岗位无法制定KPi指标，我告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。

3、KPi的第三个维度—时间坐标：

可持续经营

KPi设计的第三个维度—时间坐标，则是指向企业的“持续经营”的，而职能部门的考核正是为持续经营服务的。

下图为组合考核模型与岗位工作目标示意图：

而上司考核、财务数据考核、职能部门考核以及横向部门考核的组合，是一个公司业务运作高效率的立体化保证。

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篇二：

如何做好绩效考核的过程管理

如何做好绩效考核的过程管理

课程描述：

绩效考核一直是企业人力资源部的重点工作，但如何做好绩效考核过程管理，却让许多HR头疼不已。

如何做好绩效考核管理，将绩效考核工作落到实处？

通过本课程的学习，您将了解做好绩效考核的重难点问题，并学会解决这些问题的实用方法和技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然各行各业做好绩效考核过程管理的方法各不相同，但万变不离其宗。

下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

做好绩效考核的过程管理，一般要做好四个方面的工作。

1.制定绩效考核标准。

2.制定绩效考核计划。

3.公布绩效考核标准。

4.重视绩效反馈。

制定绩效考核标准包括收集岗位说明书，区别不同岗位的考核标

准以及考核标准的客观性三个方面。

收集岗位说明书主要是为了明确岗位职责，然后根据岗位职责提取考核指标，提取指标的方法主要有KPi的方法，工作分析的方法和业务流程分析的方法，最后，应确定不同指标在绩效考核中的权重。

区别不同岗位的考核指标是指，不同岗位采取不同考核标准，比如针对生产部门的考核和针对职能部门的考核要分两种标准进行。

考核指标的客观性是指，考核指标应该是可实现的，可量化的，这样才方便考核打分。

制定绩效考核计划分为明确绩效考核原则，确定考核人员和制定考核工作进度表三部分。

绩效考核的原则：

1.目的明确原则，绩效考核的目的是为了让员工明确工作任务和工作目标，从而提升工作绩效。

2.公平公正原则，首先应实行信息公开，其次应实行考核制度公开，然后还应设立监督小组，监督小组主要由第三方员工、部门经理、人力资源部员工和公司领导组成，这样能保证公平公正原则贯彻实施。

（绩效考核人员主要有人力资源部员工和各部门负责人。

）

在考核工作进度表中，应体现出时间分配，评估方法和任务分配。

在绩效考核实施阶段，先应做好考核指标培训，然后公布考核标准，最后进行绩效考核。

在考核实施之前，人力资源部先要进行考核指标培训，为了达到培训效果，培训应针对不同对象分别进行，比如职能部门、生产部门和业务部门的绩效指标培训应分别进行。

培训的主要内容是让部门员工了解绩效考核的标准和绩效考核的方法，明确自己应该如何开展工作。

绩效考核标准可以通过公告栏公告或者人事通知的形式公布。

进行绩效考核时，应严格按照考核计划进行，注意考核的对象、方法、原则和进度安排，保证考核制度贯彻实施，另外，在考核实施过程中还应及时与员工沟通。

我们还应该重视绩效反馈，具体做法是：

首先，应提供上诉机会；

其次，应建立反馈渠道；

第三，应做好绩效考核结果运用。

提供上诉机会包括上诉对象和上诉形式两部分内容。

上诉对象一般是监督部门或是人力资源部，上诉形式并不单一，员工可以通过邮件形式上诉，也可以直接找领导或HR面谈。

建立反馈渠道主要有正式反馈沟通渠道和非正式反馈沟通渠道。

绩效考核结果运用包括帮助员工修正行为和改进考核制度两个方面。

最后，我们把这几个部分串起来，就形成一个“做好绩效考核过程管理”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好绩效考核过程管理。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！

）

相关课程：

如何设置考核制度

如何确定考核方法

如何确定考核方法

如何制定绩效合同

如何进行目标分解

篇三：

如何做绩效考核

如何做绩效考核

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。

现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：

要考核的到底是什么？

管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。

根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

第一种存在形态是“能力持有态”。

即员工有创造哪方面绩效的能力？

这种能力强到何种程度？

等。

员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二三种存在形态是“能力转化态”。

即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：

你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？

“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

第三种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：

他有这样的能力，但他肯卖力气吗？

所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。

主观能动性、职业道德水准等等。

员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。

那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。

在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。

在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

设计考核指标的原则是什么?

设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。

而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。

必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。

这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。

它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。

因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。

所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。

这可以从两个角度来思考：

第一，静态主题：

职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。

做这种分解，我们要有从全局出发的意识。

比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：

研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?

大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。

其实这是误区。

成本责任最大的职能系统常常是研发：

你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。

相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。

其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。

尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。

这怎么行？

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。

如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。

第二，动态主题：

企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。

不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

例如：

有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。

给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。

比如：

研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。

工作开始以后，就得通过考核指标考察：

钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

例如：

以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。

尤其是在制造工厂，“iSo9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。

结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。

第三，权变主题：

事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说“常规性考核”。

实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：

非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。

这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。

对此，我们应该有专案性的针对性考核：

高利润实现的经验是什么？

有没有客观因素？

哪些个人努力起到了关键性作用？

发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？

这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。

常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。

但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。

抽着谁算谁的，形成威慑。

怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。

需要提醒的是：

任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：

二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？

能用数据或者信息表达？

能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。