流程银行建设落地实施方案.docx
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流程银行建设落地实施方案
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流程银行建设落地实施方案
篇一:
农村银行流程银行建设指导意见-第七版
农村银行流程银行建设指导意见
(20XX年7月1日)
第一章总则
第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设,促进农村银行加快战略转型,有效防范金融风险,持续提升核心竞争力,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章,制定本指导意见。
第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定,在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。
第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进,对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。
第四条(流程银行建设总体要求)农村银行应稳步推
进流程银行建设,逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。
第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则:
(一)战略导向原则。
农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点,围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。
(二)客户为中心原则。
流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点,设计、提供有针对性的服务和产品,有效满足客户需求。
(三)兼顾效率与风险原则。
流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系,兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。
(四)前瞻性与适用性相结合原则。
流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法,同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。
(五)整体规划与循序渐进相结合原则。
流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程,应进行统筹考虑、整体规划,实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进,通过不断的、连续性的改进,逐步优化和再造业务流程管理流程,改革组织架构。
(六)部门职责服从业务流程原则。
以业务流程为出发点,根据组织架构服务业务流程的要求,科学再造管理流程和组织架构。
第二章流程银行实施主体职责
第六条(总体要求)农村银行应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。
第七条(董事会职责)农村银行董事会对流程银行建设承担最终责任,履行包括但不仅于以下职责:
(一)负责制定农村银行的战略规划;
(二)审批基于发展战略的流程银行建设规划,审批或授权审批流程银行建设的相关政策;
(三)监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制;
(四)确保有足够资源用于推进流程银行建设。
第八条(高级管理层职责)农村银行高级管理层负责流程银行建设的具体实施,履行包括但不仅于以下职责:
(一)负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策,报董事会批准后执行;
(二)采取有效措施推进流程银行建设,定期向董事会
报告流程银行建设情况;
(三)确定流程银行建设的组织机构,明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求;
(四)指定专门部门负责牵头流程银行建设,为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源,包括提供必要的经费、设臵必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。
第九条(项目管理部门职责)农村银行负责牵头流程银行建设专门部门的主要职责包括:
(一)牵头制定并执行流程银行建设实施方案,确定流程银行建设的基本要求,指导和协调流程银行建设的具体工作;
(二)牵头实施对流程银行建设情况的检查、评估和督促,并向高级管理层报告流程银行建设情况;
(三)负责组织全行的流程银行建设培训,协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责。
第十条(评价部门职责)农村银行应指定专门的独立部门,建立流程银行建设评价制度,定期或根据管理需要对流程银行建设情况进行评价。
评价报告应客观真实、内容充
分,并按照规定路线报告董事会及相关委员会、监事会、高级理管层及相关管理部门。
第三章流程银行建设
第十一条(流程银行建设内容)农村银行流程银行建设至少应包括以下内容:
(一)制订清晰的愿景和发展战略;
(二)完善公司治理和组织结构;
(三)持续梳理、优化业务和管理流程;
(四)提升计划财务管理能力;
(五)建立科学的人力资源管理机制;
(六)提高全面风险管理能力;
(七)构建高效、安全的信息科技支持体系。
第一节战略体系
第十二条(战略体系)农村银行应建立战略管理体系,在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上,结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势,制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为全行一致的行动指南。
篇二:
流程银行建设
流程银行建设学习心得
伴随着改革开放,我国银行业也历经了三十年的坎坷与成长,并获得了空前的发展。
特别是近五年,通过借鉴欧美同行的先进经验,国内商业银行纷纷实施了流程化改造,极大加速了管理模式的跨越式发展,有效提升了核心竞争力。
流程银行建设已逐渐成为我国银行改革发展的必然趋势,并被认为是我国银行业的“第二次革命”。
所谓“流程银行”是通过再造银行的业务流程、组织流程、管理流程,从根本上变革传统的银行运作模式,形成以流程为核心的全新的银行模式。
流程银行改革的核心,是在整个银行塑造“以客户为中心”的企业文化,提高市场反应速度,改善服务水平;并通过业务模块化、管理扁平化与运营集中化,提高银行运作效率,实现成本节约与规模效益,促进价值创造与绩效进步,并全面提升银行的核心竞争能力。
作为一种商业银行管理模式,“流程银行”以客户为中心,以市场为导向,强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算,其核心是根据客户类别,将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程,并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。
也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。
从价值链分析法来看,银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。
对一个银行来说,任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程,对一个业务流程来讲,任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。
商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手,突出有利于形成核心竞
争能力的核心业务流程,而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程,如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。
银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。
在银行业务外包中,外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”,它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来,集中注意力(:
流程银行建设落地实施方案)于最核心的业务,从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。
流程银行是与市场经济相联系的,打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。
相对于传统的“部门银行”,“流程银行”是一种先进的管理模式,可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念,彻底地改造传统银行管理模式,代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。
然而流程银行并非万能,尽管与传统的部门银行相比,流程银行在控制风险上具有较大的优势,但是,一个好的流程作用的充分发挥还需要其他制度安排的配合。
相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配,将形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求作出不同反应速度的流程银行。
因此相关配套制度的实施也将显得尤为重要。
篇三:
流程银行建设路径选择
XX.cn
流程银行建设路径选择
作者:
杨贵院
来源:
《中国农村金融》20XX年第14期
流程银行建设是用现代银行理念和方法激活传统银行的内生动力,是建设全面风险管理体系的有效途径,是推动农村银行发展转型的重要举措,也是建设现代农村银行制度的内在要求。
实施全方位的流程再造
从理论上讲,农村中小金融机构建设“流程银行”可以考虑通过“五步走”来实现。
第一步:
组建变革组织的团队(课题组或项目组),充分理解变革的知识和内涵。
第二步:
对银行原有业务流程进行全面的功能和效率分析,进行业务流程梳理,绘制细致、明晰的业务流程图,发现现存问题。
第三步:
运用头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、Abc成本法、标杆描述法或流程建模和仿真等方法,对业务流程进行全新的优化设计。
第四步:
制定与银行业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,由“部门型组织”向“流程型组织”转变。
第五步:
进行流程变革的风险分析,以及制定好流程持续改进策略。
在实际操作中,流程再造是流程银行建设的重中之重,可以分三个层次进行。
首先,是总行内部机构的流程再造,即横向流程再造。
可以将农村中小金融机构总部的内部机构分为市场营销、风险管理、服务支撑三大模块。
服务支撑模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋,相关部门包括人力资源、信息技术、战略发展、后勤服务等。
风险管理模块应引入全面风险管理理念,将信用、市场、操作等风险统筹考虑,相关部门包括风险控制、法律合规等。
市场模块则可根据商业银行的主要利润来源及未来发展的重心,分为零售银行业务、公司金融业务、同业银行业务和金融市场业务等。
在前述三大模块之外,应建立独立的审计系统。
其次,是总行与分支机构之间关系的流程再造,即纵向流程再造。
目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势,尽量缩短分支机构的层次,其目的是使整个银行更加接近市场,此即通常所说的机构扁平化改革。
农村中小金融机构可根据自身实际,整体规划,有序推进。
再次,是总行与分支机构对接部分的流程再造,即横向和纵向对接部分的再造。
农村中小金融机构的风险管理和服务支撑模块,即上述的信息技术、战略发展等,职能基本集中在总行,为业务模块提供服务。
同时这些业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接,对接的实质是汇报路线的设定。
一般而言,流程再造推崇业务垂直化管理,即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。
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- 关 键 词:
- 流程 银行 建设 落地 实施方案