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柯氏评价

柯氏四级培训评估模式

　　柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

　　Level1反应评估（Reaction）：

评估被培训者的满意程度；

　　Level2.学习评估（Learning）：

测定被培训者的学习获得程度；

　　Level3.行为评估（Behavior）：

考察被培训者的知识运用程度；

　　Level4.成果评估（Result）：

计算培训创出的经济效益。

　　也有人在这个基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。

　　最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

　　尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。

另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?

顶多是把白痴变成了低能儿。

"

　　那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？

其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。

只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

　　当然，培训提供者的水平也极为关键。

　　至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。

的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?

quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？

"很多"是什么意思？

却并非人人都心中有数。

许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

　　在评估培训效果方面，有一种被称为"柯氏模式"的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。

柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作一、二级评估，更要进行三、四级评估。

　　显而易见，培训的最终目的就是为公司创造价值。

由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做到以下三方面。

　　第一，在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？

写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；

　　第二，参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；

　　第三，参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。

　　这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为公司创造更多价值。

培训评估的方法及层次

在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型,这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。

柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。

对于培训评估，总的规则是：

一级评估：

观察学员的反应；二级评估：

检查学员的学习结果；三级评估：

衡量培训前后的工作表现；四级评估：

衡量公司经营业绩的变化。

培训评估的方法及层次

在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。

柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。

表1：

柯氏（Kirkpatrick）培训四级评估模型

评估级别

主要内容

可以询问的问题

衡量方法

一级评估：

反应层评估

观察学员的反应

Ø受训者是否喜欢该培训课程；

Ø课程对受训者是否有用；

Ø对培训讲师及培训设施等有何意见；

Ø课堂反应是否积极

问卷、评估调查表填写、评估访谈；

二级评估

学习层评估

检查学员的学习成果

Ø受训者在培训项目中学到了什么？

Ø培训前后，受训者知识、理论、技能有多大程度的提高？

评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例研究

三级评估

行为层评估

衡量培训前后的工作表现

Ø受训者在学习上是否有改善行为？

Ø受训者在工作中是否用到培训内容？

由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察绩效记录

四级评估

结果层评估

衡量公司经营业绩的变化

Ø行为的改变对组织的影响是否积极？

Ø组织是否因为培训而经营得更加顺心更好？

考察质量、事故、生产率？

工作动力、市场扩展、客户关系维护、、

阶段一、学员反应：

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。

问题主要包括：

1、对讲师培训技巧的反应

2、对课程内容的设计的反应

3、对教材挑选及内容，质量的反应

4、对课程组织的反应

5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。

如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。

这一阶段的评估还未涉及培训的效果。

学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。

但这一阶段的评估是必要的。

培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。

同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。

一级评估需要注意学员的反应。

因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。

反应层评估的主要方法是问卷调查。

问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。

反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。

如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。

问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。

个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。

阶段二、学习的效果：

确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。

实际上要回答一个问题：

“参加者学到东西了吗？

”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。

同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。

这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。

但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

二级评估需要检查学员所学的东西。

这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。

它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。

培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。

另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。

阶段三、行为改变：

这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。

可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。

总之，要回答一个问题：

“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？

”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。

只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。

只有这样，才能为开展新的培训打下基础。

需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。

三级评估试图衡量学员工作表现的变化。

这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。

这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。

这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。

培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。

阶段四、产生的效果：

这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。

既要回答“培训为企业带来了什么影响？

”可能是经济上的，也可能是精神上的。

如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。

这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。

但对企业的意义也是最重要的。

四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。

如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。

结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?

这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。

例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。

结语

以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。

一般最常用的方法是阶段一。

而最有用的数据是培训对组织的影响。

是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

柯式四级培训评估模式批判

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　　提起培训评估，诸多有经验的培训工作者自然就想到柯式四级评估，并将之列为培训评估的葵花宝典。

可以肯定柯式四级模式具有一定的技术先进性，但如果深入研究不难发现其固有的缺陷及评估实践中的局限性。

　　在研究柯式四级之前，我们有必要就培训管理的几个基本概念进行阐述。

个人意见认为，培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。

相对应，培训评估行为也可以分为四个培训策略评估、培训运作评估、培训项目评估和培训教学评估。

　　一、当前对柯式四级评估模式的认识误区

　　柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

　　Level1反应评估（Reaction）：

评估被培训者的满意程度；

　　Level2.学习评估（Learning）：

测定被培训者的学习获得程度；

　　Level3.行为评估（Behavior）：

考察被培训者的知识运用程度；

　　Level4.成果评估（Result）：

计算培训创出的经济效益。

　　也有人在这个基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。

　　一直以来，诸多培训工作者没有能够清晰地定义培训评估行为，一提出项目评估，就向导所谓“四级评估模式”。

这样的原因有三个：

培训管理者自身缺乏系统的培训管理认识，尤其是不清楚培训管理中培训评估的定位；其次，是培训管理尤其是培训评估的实践缺乏，实践中培训评估在很多企业都无法真正有效实施，反过来也造成了培训管理者无法深度思考评估体系的创新，一味地迷信外来理论；最后，也是更重要的，柯式四级评估模式的自身缺陷客观上给了大多数培训管理者错误的误导。

　　二、柯式四级评估模式的真实功能

　　实际上“四级评估模式”只是道出了技术手段，但缺乏足够的结构性、实践性，没有揭示出管理功能和层级，也没有将评估活动进行分解。

确切地说，4R培训评估模式只是以“被培训者”为评估对象，这显然只是定位于培训教学评估中层面，并且只是一个方面而已。

　　培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。

培训教学是最底层面的培训活动，所谓“教学”就是教和学，执行主体是讲师、学员和培训管理者。

　　因此，以培训学员为对象的评估仅仅是培训教学评估中的一个环节或一个方面。

　　三、柯式四级评估模式的自身缺陷

　　4R培训评估模式的客观上的低定位实际上是由于其固有的缺陷。

就算是发展了Level4成果评估（Result）和Level5.投资报酬率评估（ROI），也难以改变其落后的本质，反倒有点逻辑混乱的印象。

为什么呢？

我们来看一下其天生缺陷在哪里。

　　1、定位模糊

　　模式创立者应该不会将培训等同于授课。

那么可以相信，4R培训评估模式创建应该是为解决所有培训活动的评估任务。

但相对于其自身的技术能力，这个定位已经明显偏高。

于是也才有了L5等继承与发展。

　　2、教学概念不清

　　从技术能力上来讲，4R评估模式能解决培训教学评估的全部吗？

答案是否定的。

什么是教学？

这个活动有四个子活动即教、学、教学，那么培训教学评估应该是对某个特定教学全过程的评估，包括讲师、学员、培训现场及教学效果评估。

显然，4R评估模式只是完成了其中四分之一的工作。

　　3、评估主客体混淆

　　什么是教学？

这个活动有四个子活动即教、学、教学，那么，培训教学评估就应该对所有的要素、过程、结果进行评估。

教，讲师作为评估客体，学员意见调查可作为方法；学，学员作为评估客体，反应评估、学习评估可以作为方法；过程就是组织管理，可以调查学员、讲师、管理员评估作为方法；教学结果，那么就可以将学员改进作为评估对象，注意不是学员个人，方法是行为或成果评估。

　　4、方法与工具混淆

　　许多情形下，4R评估模式在具体解释操作时，没有将工具和方法分开。

　　例如，4R提到几个概念，它认为：

L1反应评估是一个培训项目，评估方法是问卷/面谈学员反映、对象是学员、评估目的是反映培训的组织质量。

个人以为这个定位很低，没有反映出评估的真正作用。

　　个人以为，应该这样表述：

培训目的是改进培训教学的组织质量，评估对象是培训教学的组织，方法（或策略）是调查学员的L1反应评估、讲师的L1反应评估、管理员自我评估的意见，工具包括有问卷/面谈学员反映。

　　5、自身逻辑结构不严谨

　　4R评估模式中的反应评估（Reaction）、学习评估（Learning）、行为评估（Behavior）、成果评估（Result）实质上只是属于评估方法层面，无论哪个都不能作为评估项目。

个人以为评估项目只能以讲师、学员、培训现场及教学效果作为评估项目，只有这样才能，项目间才是独立的、完全解耦的。

评估的结果数据也是独立的，可读的。

　　6、可拓展性差

　　实践需求是无法否定的，于是有人在这个基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI），力图向培训项目评估层面升级。

但这样做的结果却使得几个级别从逻辑上无法保持一致性。

　　四、柯式四级评估模式的实践局限性

4R培训评估模式虽然传播广泛，但实践功用表现却明显不理想。

实践中的表现体现几个方面：

其一，评估作用有限，无法满足项目评估需要；其二，可执行性差，由于评估客体与评估目的难以统一，工具发展也不全面，所以评估数据难以处理；其三，由于定位低、自身发展能力不够，所以项目的适用性差，难以满足各种培训教学模式的评估需求。

培训评估的重要意义

如何评估培训的效果？

如何总结经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？

以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估！

企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。

培训评估的意义表现在：

1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？

也就是说培训是否真正起到作用了？

无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。

否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。

2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。

同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。

3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。

参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。

4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。

针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。